Performans Değerlendirme Yöntemleri

Performans değerleme yöntemlerine ilişkin yazında pek çok farklı yöntem bulunmakla birlikte kurumlarca tercih edilirliği; kullanım amacı, ilgili örgütün kültürel yapısı ve aynı zamanda görevin özelliklerine bağlı olarak değişim göstermektedir.

5.4.2.1. Grafik Değerlendirme Ölçeği (Graphic Rating Scales)

Performans değerleme yöntemleri içerisinde en eski ve sık kullanılan yöntem olarak karşımıza çıkmaktadır. McKenna ve Beech (2002) bu derecelendirmenin; işgörenin sahip olduğu takım ruhu, girişimcilik özelliği, teknik birikimi, dakikliği gibi kriterler ışığında gerçekleştirildiğini ifade etmişlerdir (Bulut, 2004). Diğer bir deyişle bu skala bireyi spesifik birtakım davranışlar ya da karakteristiklere bağlı olarak değerlendirmekte olup, temelinde iş adına en kritik niteliklerin en iyiden en kötüye ya da aksi şekilde derecelendirilme mantığı yatmaktadır. Bu ölçekte skala genel olarak “üstün”, “iyi”, “tatminkar”, “marjinal” ve “tatmin edici olmayan” derecelendirmelerine sahiptir (Bingöl, 2014, ss.390-391).

5.4.2.2. Kritik Olaylar Yöntemi (Critical Incidents Method)

Bu yöntemde, işgörenin başarı veya başarısızlığı üzerinde rol oynayan ve en önemlisi aşırıya kaçma eğilimi gösteren olumlu/olumsuz tür davranışlar değerleyen tarafından kayıt altına alınmaktadır. Erdoğan (1991) ve Palmer (1993) bu tarz değerlemenin, işgörenin kişisel özelliklerinden ziyade işe ilişkin tutum ve davranışlarının temel alınarak yapıldığını belirtmişlerdir (Helvacı, 2002, s.165).

5.4.2.3. Zorunlu Seçmeli Sistemler (Forced-Choice Scales)

Bu yöntemin davranış kontrol listeleri ile benzerlik gösterdiği ifade edilebilir. Ergin (2002) yöntem dahilinde değerlendiriciden, bireyi en iyi tanımladığını düşündüğü iki adet değerlendirmeden birini seçmesi istendiğini belirtmiş, bu noktada ifadelerden yalnızca bir tanesinin reel performansla ilişkili olduğunu eklemiştir. Brannick ve Levine (2002) bahsi geçen ifadelerin değerlendirmeci tarafından eşit düzeyde tercih edilebilir olduğuna diğer yandan, düşük/yüksek performansın hangi ifadelerle bağlantılı

olduğunun değerleyen tarafından bilinmediğine dikkat çekmişlerdir (Karapınar, 2010, s.14).

5.4.2.4. 360 Derece Performans Değerleme Yöntemi (360 Degree Performance Appraisal)

Değerlemenin yapılmasında birden çok değerlendiricinin sürece dahil olması, yöntemin “çok kaynaklı performans değerleme” şeklinde de isimlendirilmesine neden olmuştur. Değerleme yöntemleri arasında en yeni ve aynı zamanda popüler nitelikte olanıdır. Milliman vd. (1994) günümüz iş dünyasında bireylerin, yoğun etkileşim içerisinde olduğu diğer bireyler tarafından değerlenmelerinin daha doğru ve kapsamlı geri bildirimler sağlayacağı yönünde fikir beyan etmiş ve yöntemin gerekliliğini bu esas dahilinde açıklamışlardır (Camgöz ve Alperten, 2006, s.194). Bu yöntem birey performansının değerlenme aşamasında; iş arkadaşları, yönetici, müşteriler ve alt kademe personelin de katkılarından faydalanmayı esas almaktadır. Zayıf yanlar kadar güçlü yanların da saptanabiliyor olması değerlemeyi başarılı kılmaktadır. Yöntem, işgörenin kurum içi ilişkilerindeki başarı düzeyinin belirlenmesi noktasında görüş sağlamaktadır (Sabuncuoğlu, 2000, ss.169-170). İşgörenin, yöneticisi dışında örgüt içerisinde farklı düzeyde görev alan çalışanlarca da değerlenebilme olanağı yöntemi geleneksel yöntemlerden ayırmaktadır. Bu değerleme yöntemi aynı zamanda işgörenin kendi performansına ilişkin öz-değerlemesini de kapsamaktadır.

5.4.2.5. Amaçlara Göre Yönetim (Management By Objectives)

Bu yöntem astların ve üstlerin amaç, sorumluluk, erişilmesi beklenen hedefler üzerinde beraber karara vardıkları bir yöntem olup; belirlenmiş hedeflere erişim düzeyi yine ast ve üstler tarafından belirli periyodlar dahilinde izlenmektedir. Belirlenen amaçlar yönünde kaydedilen gelişimin beraberce ele alınması yöntemin başarı değerleme tekniği olarak dikkate alınmasını sağlamaktadır. Her işgörenin birbirinden bağımsız değerlendiği yöntemde performans ölçütü, amaçlardır. (Helvacı, 2002, ss.166- 167). Bireyler bu sistemden yola çıkarak sorumluluklarına ilişkin üzerlerine düşeni yerine getirmek için bir yol haritası çizmektedirler (Hindle, 2014, s.175). Yöntemin başarılı olabilmesinde amaçların tutarlı, sayısal, ulaşılabilir, belirgin ve yazılı olması önem arz etmekte olup, faaliyet planının yürütülmesi noktasında ast-üst arasında

yaratılacak açık, düzenli iletişim ortamı kritik rol üstlenmektedir. Yaklaşım, hedef belirlemenin önemine dikkat çekmektedir (Barutçugil, 2002, ss.188-189).

5.4.2.6. Davranış Kontrol Listeleri (Behavioral Observation Scales)

Ergin (2002)’in belirttiği üzere, bu listeler işle bağlantılı birtakım davranışları

kapsamaktadır. Değerleyici, listede yer alan sorulardan yola çıkarak işgören tarafından belirli davranışların sergilenip sergilenmediği yönünde bir değerlemeye gitmektedir. Performansı oluşturmakta olan söz konusu davranışların ağırlıklandırılmaları, önem düzeylerine dayalı olarak yapılmaktadır. Değerlendiren kişi davranışların ağırlıklarını bilmemektedir. Brannick ve Levine (2002) yöntemin yararlarını; değerlendirenin hata olasılığını azaltıp, öznel yargılardan uzaklaşarak seçim yapabilme imkanı tanıması dahilinde açıklamışlardır (Karapınar, 2010, s.13).

5.4.2.7. Davranış Odaklı Değerlendirme Ölçekleri (Behaviorally Anchored Rating Scales)

Bu tarz ölçeklerin temelinde kritik olaylar tekniği yatmakta olup, işin tamamlanması için önem arz eden davranışlar yöneticiler tarafından performans boyutları çerçevesinde sınıflandırılmaktadır. Brannick ve Levine (2002) boyutsal puanların davranış türünden ifade ediliyor olmasının yöntemi, grafik değerlendirme ölçeklerinden farklı kıldığını belirtmişlerdir. Araştırmacılara göre (Brannick ve Levine, 2002; Ergin, 2002) ölçeğin diğer bir önemli özelliği ise; boyutlarda yer alan davranışların ortaya konulan davranışlardan ziyade, beklenen tür davranışlardan oluşmasıdır. Ergin (2002) ölçeğin geliştirilme aşamasının maliyetli ve zaman alıcı olmasına rağmen yalnızca belirli mesleğe yönelik olmasını, öbür yandan geçerlilik ve güvenirliğinin üstünlük sağlamamasını bir dezavantaj olarak ifade etmiştir (Karapınar, 2010, ss.15-16).

5.4.2.8. Doğrudan Endeks Yöntemi (Direct Index Method)

Performansa ilişkin standartların belirlenmesi kimi zaman yönetici tarafından yapılırken, kimi zaman bu sürece işgörenler de dahil edilmektedir. Çiftçi (2007) bahsi geçen standartların birtakım genel özelliklere ve objektif kıstaslara dayandığının altını çizmiş, performans seviyelerinin puanlar doğrultusunda elde edildiğini ve toplam

puanın genel performansı yansıttığını eklemiştir. Yöneticiler işgörenleri devamsızlık ya da iş gücü devir oranına bağlı değerlemeye tabi tutabilirken, işgörenler ulaştıkları miktar ya da kalite standartları nezdinde değerlenebilmektedirler. Kim ya da kimler tarafından belirlenirse belirlensin, standartlar her durumda görev tanımının gerekli kıldığı yansız kriterlere dayanmaktadır (Helvacı, 2002, s.167).

5.4.2.9. Tanımlayıcı Metin Tipi Değerlemeler

Bu değerleme yönteminde çalışana yönelik değerleme öykü tarzında yapılmaktadır. Oberg (1972), değerleyenin sahip olduğu birtakım kişisel ön yargıların objektif değerleme önünde engel teşkil edebileceğini belirtmiştir. Kompozisyonlar arasında içeriksel anlamda oluşabilecek farklılık yöntemin olumsuz yönleri arasında sayılabilmektedir (Yazılıtaş, 2011, s.37).

5.4.2.10. İkili Karşılaştırma Yöntemi

Sabuncuoğlu (2005) yöntemin, işgören sayısının nispeten daha az olduğu kurumlarda daha yüksek uygulanabilirliğe sahip olduğunu belirtmiştir. Zaman ve maliyet adına sağladığı faydaların yanı sıra, uygulamadaki kolaylığı yöntemi kullanılır kılmıştır (Kara, 2008, s.21). İşe yönelik davranışları içeren bu listeler yönetici tarafından ele alınmakta, işgörenin belirli periyotta sergilemiş olduğu performansı en etkin şekilde yansıtan şık işaretlenmektedir. Form, değerlenmesi amaçlanan görevin niteliği ve niceliğinin sınıflandırılması suretiyle oluşturulabilmektedir (Palmer, 1993, s.45).