Değerlemecilerin Belirlenme Modelleri

Değerlemenin kim tarafından yapılacağı hususu performans yönetim sisteminin meydana gelmesinde esastır. Bu süreç işgörenin denetlenmesi, diğer yandan değerlemeciye sağlanan kontrol noktasında öneme sahiptir (Barutçugil, 2002, s.197). Değerlendirme planını uygulamaya koyan kişiler değerleme sürecinin kim/kimler tarafından yürütüleceği konusunda belirleyici olmaktadırlar. Kaynak vd. (1998)’ye göre değerleyicilerin belirlenmesinde temel alınan yöntem, kurumun yönetsel ve personel stratejisi ile uyumlu olmalıdır. Değerlemeyi yapan bireyin, kurum ve işgörenin görev

tanımı hakkında yeterli bilgiye sahip olması gerekmektedir. (Bakan ve Kelleroğlu, 2003, s.109).

Değerlemenin başarısında nesnellik önemli olmakla birlikte, öznel yargılara dayalı değerleme; terfi, ödüllendirme ve ücrete ilişkin kararlarda hatalara sebebiyet verebilmektedir. Performansın sağlıklı değerlenmesi işgören motivasyonu üzerinde olumlu etki yaratmaktadır. Bunların yanı sıra, motivasyon ve iş tatmin seviyesinin bazı teşvikler ve yetkinlik bazlı ücretlendirme yoluyla arttırılabileceği belirtilmelidir (Arif ve Urooj, 2016, ss.30-43).

5.4.3.1. Kişisel Değerlendirme (Öz-Değerleme)

İşgörenlerin kendi performanslarına yönelik değerlendirmede bulunma mantığına dayanan yöntem, çağımızın farklılaşan yönetsel yapısı içerisinde yer edinmeyi başarmıştır. Model, çalışanların önceden belirlenmiş amaçlar dahilinde ortaya koymuş oldukları bireysel çabalarına dair memnuniyet düzeylerini arttırmaktadır. İşgören gelişiminin sağlanarak teşvik edici unsurların belirlenebilmesi, bireysel gelişime yönelik programların hazırlanabilmesi ve diğer yandan etkin, kapsamlı bir performans değerlemenin gerçekleştirilebilme aşamasında model önemli bir adım olarak nitelenebilmektedir (Palmer, 1993, ss.52-54). Uyargil (1994, ss.33-34) bu yöntemden elde edilen sayısal sonuçların, amir tarafından yapılan değerlemeyle bir bütün olarak ele alınmak suretiyle, karar verme sürecinde kullanılabileceğini belirtmiş; öbür yandan işgörene geri bildirimin sağlanmadığı sistemlerde bahsi geçen modelin dikkatli şekilde kullanılma gerekliliğinden bahsetmiştir. Yönetici, işgörenin öz-değerlemesi ile kendisinin astına yönelik yapmış olduğu değerleme arasında karşılaştırmaya giderek çakışan noktaları saptama şansına sahip olmaktadır (Sabuncuoğlu, 2000, s.167).

Kağıtçıbaşı (1999) öz-değerlemenin gerçekçi veriler ortaya koymayacağını öne süren görüşlere rağmen yöntemin, işgörenin özgüveni üzerinde pozitif etki yarattığını ifade etmiştir (Ertan, 2008, s.55). Kurumsal sistem her ne kadar öz-değerleme metodunu gerekli kılmasa da, sistemsel işleyişe yapacağı katkı dolayısıyla yöneticilerce tercih edilmektedir. Ölçümlemenin bireysel gelişimi sağlama amaçlı yapıldığı durumlarda, kişisel değerlendirme tekniğinin kullanışlı olduğu ileri sürülmektedir. Öz-değerlemeye tabi tutulan işgören daha az savunmacı tarz davranış sergilemekte olup yöntem, bireyin geleceğe yönelik bireysel hedefler koymasında destekleyici role sahiptir. Uluslararası iş

gücü üzerinde uygulanması tasarlanan öz-değerlemelerde, kültürel özelliklere bağlı olarak işgörenlerin performanslarını olduğundan daha yüksek ya da düşük değerleyebilme riski bulunmaktadır. Bu nedenle söz konusu kültürel farklılaşmalar mutlak surette dikkate alınmalıdır (Werther ve Davis, 1993, s.358). Yöntem, olumlu getirilerinin yanı sıra bireylerin kendi performanslarını daha müsamalı değerleyebilme riskini de taşımaktadır. Yöneticiler; başarılı işgörenlerin kendilerini olduklarından daha düşük düzeyde değerlerken, başarısız işgörenlerin aksi şekilde kendilerini olanın üzerinde değerlemeye gidebildiklerini ifade etmişlerdir (Uyargil, 1994, s.33).

İşgörenlerin sorumlu oldukları görev alanları dikkate alınarak hazırlanan öz- değerleme formları bireylerin iş tanımlarına yönelik karşılaştıkları sorunları belirlemeye çalışmakla beraber; gerek yönetici gerekse takım arkadaşlarıyla geliştirilen ilişkinin yapısı hakkında fikir sağlamaktadır. Form; çalışma ortamı, örgüt ve iş tanımının bireyler üzerinde oluşturmuş olduğu etkiyi de yansıtmaktadır (Palmer, 1993, s.53). Brickley, Smith ve Zimmerman (2007, s.456) öz-değerleme yapan bireylerin %85’inin kendilerini en başarılı %25’lik dilim içerisinde gösterdiklerini, yüksek öz-saygının yüksek puanlamada etkili olduğunu, bunun yanı sıra cinsiyet bazında değerlendirildiğinde erkeklerin bayanlara nazaran bireysel performanslarını daha yüksek puanladıklarını belirtmişlerdir. Bu metod yoluyla işgören, örgüte kattıklarına dair bağlı olduğu üstüne hatırlatma yapma imkanı bulmaktadır.

Genel bir değerlendirme yapılacak olunursa metodun yalnızca işgörenlerin bireysel gelişimlerine katkı sağlamadığı, aynı zamanda yöneticilere de geleceğe yönelik yol haritalarını çizebilme, hedeflerine ulaşabilme, belirli standartları karşılayarak bunun üzerine sıçrayabilme ve karşılaşabilecekleri olası engelleri aşabilmeleri noktasında kılavuzluk ettiği belirtilebilmektedir. AÖD ile iş performansı ilişkisini enerji sektöründe görev yapmakta olan beyaz yaka çalışanlar üzerinde ele alan bu çalışmada öz-değerleme modeli kullanılmıştır.

5.4.3.2. Üstler Tarafından Değerlendirme (Yöneticilerce Değerleme)

Geniş uygulama alanı bulmakla birlikte bu değerlendirme, işgörenin örgüt hiyerarşisinde bağlı bulunduğu ve başarı düzeyine dair detaylı bilgiye sahip birinci basamak üstü tarafından yapılmaktadır. Yöneticinin değerleme esnasındaki olası öznel bakış açısı modelin sakıncaları arasında sayılabilmektedir. Objektif bir değerleme

yapılabilmesi adına değerlemenin tek bir yöneticiden ziyade yatay ve dikey yöneticilerin oluşturduğu bir komite tarafından yapılması daha doğrudur (Sabuncuoğlu, 2000, ss.166-167). Boone ve Hendriks (2009) pek çok performans sisteminin, yönetici tarafından değerlemeyi esas aldığını öne sürmüşlerdir (Kabia, 2011, s.51).

Murphy ve Cleveland (1991, 1995) yöneticilerin, çoğunlukla dolaylı kaynaklardan yola çıkarak astlarının performanslarına yönelik bilgilere eriştiklerini

belirtmişlerdir. Balzer vd. (1992)bu bilgilerin gerek yazılı gerekse sözlü formda olmak

üzere diğer çalışanlar tarafından işgörene uygulanıp, akabinde değerlendiren kişiye ulaştırıldığını ifade etmişlerdir. Buradan hareketle bu tarz bilgilerin ikinci elden sağlandığı söylenebilmektedir. Performansa ilişkin elde edilen direk bilgiler ise değerlendirenin, değerlenenin performansını direk gözlemlemesi ya da bir müşteri ile diyaloğuna şahit olması neticesinde oluşabilmektedir (Thorsteinson ve Balzer, 1999, s.1158).

5.4.3.3. Çalışma Arkadaşları Tarafından Değerlendirme

Bu tekniğin temeli aynı grup içerisinde yer alan işgörenlerin birbirlerini değerleme mantığına dayanmakla beraber teknik, işgörenin yönetim becerisi hakkında fikir sağlamaktadır. Kişilere değerleme kriterleri hakkında yeterli bilgilendirmenin yapılması ve öncesinde ilgili eğitimin verilmesi, yöntemden elde edilecek faydayı arttırmaktadır. Yöntem; bazı pozisyonlara ilişkin yapılması planlanan atamalarda dikkate alınırken, ücret ve maaş düzenleme sürecinde yararlı olmadığı kanısıyla genelde tercih edilmemektedir (Barutçugil, 2002, ss.199-200).

Sturman, Cheramie ve Cashen (2005) işgörenin, takım arkadaşlarının yanı sıra direk bağlı bulunmadığı yöneticiler tarafından değerlemeye tabi tutulduğu ve bu değerlemenin kişiden beklenen hedeflerin gerçekleşme durumuna göre yapıldığını belirtmişlerdir (Kabia, 2011, s.52). Murphy vd. (1982), Heneman ve Wexley (1983) işgörenin sergilemiş olduğu performansın diğer işgörenlerce çok daha sağlıklı değerlendirilebileceğini belirtmiş, bu görüşü de çalışma arkadaşlarının bireyi pek çok farklı koşul altında değerleme şansı olmasına bağlamışlardır (Thorsteinson ve Balzer, 1999, s.1160).

5.4.3.4. Müşteriler Tarafından Değerlendirme

Anket, telefon görüşmeleri ve periyodik görüşmeler çerçevesinde gerçekleştirilebilen bu değerleme modeli, işgörenlerin müşterilere yönelik tutumları ve becerileri hususunda itimat edilebilir dönüşler sağlayabilmektedir. Müşteri ile kurum arasındaki ilişkilerin geliştirilmesine katkı sağlayan bir yöntem olduğunun altı çizilmelidir. Kendi fikirlerinin dikkate alındığını algılayan müşterinin firmaya olan bağlılık düzeyi artış kaydetmekte, bu da sağlıklı ve uzun iş ilişkilerine zemin hazırlayabilmektedir (Barutçugil, 2002, s.201).

5.4.3.5. Danışmanlar/Uzmanlar Tarafından Değerlendirme

Durumsal koşullara ve kullanılacağı amaca bağlı olarak tercih edilmektedir. Yöntemin uygulanmasındaki misyon; bireyler arası uyumu sağlayabilme, eğitsel gereksinimleri saptayabilme ve tarafsız sonuçlar elde edebilme çabasından ileri gelmektedir. Yöntemin maliyetli olması, yalnızca üst kademe yöneticilerin değerlenmesinde kullanımına sebebiyet vermiştir (Barutçugil, 2002, ss.201-202).

5.4.3.6. Astlarca Değerleme

Bu yöntemde yöneticinin çalışanı değerleme mantığının tersine, yöneticinin astı

tarafından değerlemeye tabi tutulması söz konusudur. Uygulamada az rastlanması, yöneticiler tarafından ortaya konulan tepkisel yaklaşımlardan kaynaklanmaktadır. Teknik, yöneticilere kendilerinde fark edemedikleri noksanlıkları tespit edebilme ve buna göre düzeltici girişimlerde bulunabilme fırsatı vermektedir (Barutçugil, 2002, s.200).

Astlarca değerleme modelinin başarı sağlayabilmesinde yöneticinin geri bildirimin önemine ilişkin inancının yanı sıra, işgörene bu konuda sağlanacak eğitimin rolü büyüktür. Elde edilecek bilginin gerçekliği, işgörene verilecek eğitimle doğru orantılı olarak artacaktır. Aksi takdirde ast, üstünü öznel yargılarından sıyrılmadan tamamen kendi bireysel menfaati ve kişisel niteliklerine dayalı olarak değerlemeye tabi tutacak, bu durum da kurumsal hedeflerden uzaklaşılmasına sebebiyet verecektir. Tüm bunların yanı sıra işgörenin, yöneticisinin gözünde olumlu puana sahip olma isteği birtakım sorunları ortaya çıkarmaktadır. Yöntem, hiyerarşik olmayan bir kurumsal

yapının oluşturulmak istenmesi durumunda katkı sağlamaktadır (Barutçugil, 2002, s.200).