Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Sonuçları

Önceleri daha çok boyutları ve öncülleri çerçevesinde ele alınan ÖVD kavramı, özellikle son yıllarda gerçekleştirilen araştırmalarda doğurduğu örgütsel sonuçlar kapsamında da değerlendirilmeye başlanmıştır. Çetin (2004) ÖVD’nin katkılarını; işgörenlerin işlerine yönelik artan motivasyonları, yardımseverlik davranışlarının sağlayacağı yüksek iş tatmini, azalacak olan işgören devamsızlığı ve maliyet doğrultusunda ifade etmiştir.

Podsakoff vd. (2000, ss.533-534) ÖVD’nin sonuçlarını; kurumsal performans ve başarı ile yönetsel düzeyde alınan kararlara etkileri doğrultusunda sınıflandırarak incelemişlerdir. Araştırmalar ÖVD sergileyen bireylerin yönetici nezdinde farklı bir yer edindiğini ortaya koymuş; bu eksende gerek yönetsel kararlar, gerekse performans değerlendirme sürecindeki etkileri doğrulanmıştır. ÖVD’nin yönetsel değerlendirmeleri etkileme sebepleri Tablo 5’de sunulmuştur.

Tablo 5. ÖVD’nin Yönetsel Değerlendirmeleri Etkileme Sebepleri

Katılımcı Süreçler (Attributional Processes

Stable/Internal and Accessibility)

ÖVD yöneticiler tarafından işgörenlerin görevlerinin bir tamamlayıcısı olarak görülmemekte; işgörenler tarafından ortaya konulan bu tarz davranışlar üstler tarafından bireylerin içsel karakterleri ve kararlılıkları ile ilişkilendirilmektedir. Bahsi geçen bu bakış açısı, performans değerleme sürecinde yöneticiler üzerinde etkiye sahiptir. DeNisi, Cafferty ve Meglino (1984) bu tür

performansın yöneticilerin zihinlerinde daha fazla yere sahip olduğunu belirtmişlerdir.

Zihinsel Şemalar (Schema – Triggered

Affect)

Fiske (1981,1982), Fiske ve Pavelchak (1986) yöneticilerin zihinlerinde

oluşturdukları “iyi işgören” tanımının içine ÖVD’yi dahil etmelerinin, bu tarz yaklaşım ortaya koyan bireylere yönelik daha yüksek performans değerlemesine gitmelerine sebebiyet vereceğini belirtmişlerdir.

Karşılıklılık/Adalet İlkesi

(Norm of Reciprocity/Fairness)

Araştırmacılar (Goulder, 1960; Homans, 1961; Blau, 1964) bireylerin yardım gördükleri kişilere iyilikle ya da adil davranışlarla cevap verdiklerini ortaya koymuşlardır. İşgörenlerce sergilenen ÖVD yönetim kademesi ve kurum tarafından dikkate alınıyor ve pozitif

gösteren bireylere daha yüksek performans değerleme ile karşılık sunulmaktadır.

Davranışsal Ayırt Edicilik

(Behavioral Distinctiveness and Accessibility)

DeNisi, Cafferty ve Meglino (1984) yöneticiler tarafından çalışanların değerlendirilme noktasında ayırt edici unsurlarla karşılaşılmadığını belirtmişlerdir. ÖVD örgütler nezdinde, işgörenlerden beklenen resmi davranışlar kapsamında yer almadığından bu tarz davranışlar performans değerleme aşamasında ayırt edici nitelikte kabul edilebilmektedir.

Hayali Bağıntılar

(Illusory Correlations)

Chapman (1967) işgörenlerin

değerlendirilme aşamasında, yöneticilerin dikkate aldıkları bazı hayali bağıntıların mevcudiyetinden bahsetmiştir.

Bu değerleme sürecinde ÖVD’nin daha yoğunlukla dikkate alınma nedenleri aşağıdaki gibi özetlenebilmektedir:

 Değerlendirmede kullanılacak ölçeklerin kısa ve yetersiz tanımlamaya sahip olması

 Değerleme aşamasında vatandaşlık türü davranışlara ya da rol

davranışlarına ait bir örneğin eksikliği

 Değerlenecek çalışanın ortaya koyduğu performansın, değerleyen tarafından tamamıyla hatırlanamıyor olması

 Değerleyen kişinin dikkat çekici nitelikte bir davranışın etkisi altında kalabilme durumu

 Değerleyen kişinin görevini

yapmadaki birikim ya da motivasyon eksikliği

Performans Teorileri

(Implicit Performance Theories)

Performans teorilerinden yola çıkarak Bruner ve Taguiri (1954), Berman ve Kenny (1976) yöneticilerin; genel performansı işgörenin içsel şekilde ortaya koyduğu vatandaşlık davranışları ile ilişkilendirmeleri durumunda, ÖVD sergileyen işgörenlere yönelik daha yüksek bir performans değerlemesine gideceklerini çünkü bu bireylerce ortaya konan performansın daha üst seviyede seyredeceğine inandıklarını belirtmişlerdir.

Cohen ve Vigoda (2000) gönüllülük esasına dayanan ÖVD’nin; kurumsal performansın süreklilik kazanmasında, işgören ve kurum verimliliğinin artış

kaydedebilmesinde, dış çevrede süregelen değişimlere adaptasyonu

kolaylaştırabilmesinde, nitelikli çalışanların kurum bünyesine çekilebilmesi ve kurumdaki koordinasyonun güçlendirilebilmesindeki önemine işaret etmiş (Gürbüz, 2006, ss.57-58); Fettahlıoğlu ve Koca (2015, s.221) ise, işgörenler ile departmanlar arası iletişimin sağlam temellere oturtulması üzerindeki fonksiyonuna vurgu yapmışlardır. Organ vd. (2006) ÖVD’nin kurumsal etkinlik ve verimliliğe katkılarını Tablo 6’daki şekilde açıklığa kavuşturmuşlardır.

Tablo 6. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Örgütsel Etkinlik ve Verimliliğe Yönelik Katkıları

Potansiyel Sebep Örnek

Grup veya takım sürekliliğinin sağlanmasında destekleyicidir.

 Grup içi çatışma; centilmen ve nezaket sahibi işgörenler sayesinde azalmakta, bu da çatışma yönetimine harcanacak vaktin azalmasını sağlamaktadır.

 Yardımsever davranışlar; takım içerisindeki moral, bağlılık ve aynı zamanda takım ruhu üzerinde olumlu etki yaratmakta, bu da grup üye ve yöneticilerince grubun devamlılığına yönelik harcanacak zaman ve enerjiden kazanılmasını sağlamaktadır.

Çalışanlar arasındaki üretkenliğin arttırılmasında etkendir.

 İş arkadaşlarına yardımcı olan işgörenlerin kuracakları bağ, yapının daha üretken hale gelmesini sağlamaktadır.

 Yardımsever davranışlar belirli bir zaman sonra takım/departmanda yaygınlaşarak iş rutinine dönüşebilmektedir.

 Bireysel gelişimlerini ön planda tutan işgörenler görevlerini daha etkin yaparak, performanslarını arttırabilmektelerdir.

Takım üyeleri arasında gerçekleşen aktivitelerin koordinasyonunda etkendir.

 İşgörenlerin sivil erdem özelliğine bağlı olarak departman toplantılarına aktif ve gönüllü şekilde katılımları, üyelerce ortaya konulan çabanın koordinasyonunda önem taşımaktadır. Bu unsurlar grup etkinliği ve aynı zamanda

verimliliğinin artmasında etkendir.

 Nezaket davranışı gereği üyeler arasında sağlanan uzlaşma, çözümlenmesi çaba gerektiren ve zaman alacak sorunların yeniden baş gösterme olasılığını indirgemektedir.

Örgütsel performansın sürekliliği üzerinde önem arz etmektedir.

 Vicdanlı işgörenlerce istikrarlı şekilde elde edilen yüksek düzey çıktılar, departman performansında ortaya çıkabilecek istikrarsızlıkları azaltmaktadır.

 İşe gelemeyen ya da görev yükü fazla işgörenlerin iş yüküne ortak olmak performans sürekliliği üzerinde artış kaydetmektedir.

Örgütsel etkililiğin arttırılabilmesi için sosyal sermaye

yaratmaktadır.

 İşgörenlerin fikirlerini çekinmeden ortaya koymaları ortak bir dil oluşmasına ön ayak olmakta, bu da bilişsel olarak sosyal sermaye üzerinde fayda temin etmektedir.

 İşgörenlerin meslektaşlarına karşı ortaya koyacakları yardımsever davranışlar kişilerarası bağların daha güçlü hale gelmesini sağlamakta, bu da sosyal sermaye üzerinde yapısal olarak olumlu bir etki yaratmaktadır. Ortaya çıkan bu ortam da örgütsel öğrenme, bilgilerin paylaşımı ve kurumsal süreçlerin gelişimini sağlamaktadır.

 Örgütün katılmayı zorunlu tutmadığı ancak işgörenlerin katılmaları durumunda fayda temin edebilecekleri toplantılara iştirak etmeleri, çalışanların kurum kültürü ve misyonu üzerinde özdeşleşme sağlamalarına fırsat vermekte, bu da sosyal sermayenin bilişsel boyutuna katkı sağlamaktadır.

 Meslektaşlarına karşı yardımsever tavır içerisinde olan işgörenler güven ortamı tesis ederek, sosyal sermayenin ilişkisel boyutuna katkı sağlamaktadır.

Üretkenliğin arttırılması bağlamında kaynakların serbest bırakılmasını sağlamaktadır.

 İşgörenlerin işle bağlantılı problemlerde birbirlerine destek olmaları, yöneticinin vaktini bu tarz sorunlardan ziyade daha çok üretim odaklı işlere ayırmasını sağlamaktadır.

 Vicdanlı çalışanlar üzerinde denetim gereksinimi daha az olmakla birlikte, bu tarz çalışanlar daha çok sorumluluk üstlenmekte, bu da yöneticinin zaman kazanmasını sağlamaktadır.

 Tecrübe sahibi işgörenlerin, yeni gelenlerin oryantasyonuna verdikleri destek örgütün bu kaynaklara ayırdığı payın azalmasını sağlamaktadır.

 İşgörenlerin işin yürütülmesine yönelik bireysel becerilerini arttırmaları, yönetsel anlamda bir denetime daha az gereksinim duymalarını sağlamaktadır.

Çevresel birtakım değişimlere ayak uydurabilme becerisi üzerinde etkendir.

 İşgörenlerin toplantılara düzenli şekilde katılımı, bilginin örgüt bünyesinde dağılması noktasında önem teşkil etmektedir.

 Dış çevrede oluşan değişimlere dair bilgiye gönüllü şekilde ulaşma gayretinde olan, piyasayla ilişkileri yakın sayılan ve öneri/teklif sunulmasında aktif rol alan işgörenler; kurumun çevresel adaptasyonuna fayda sağlamaktadırlar.

 Yeni sorumluluklar alma noktasında centilmen tavır sergileyen veya kendini geliştirmeye yönelik yetenek edinmede istekli bireyler dış çevredeki değişimlere uyum anlamında örgütlerine katkı sağlamaktadırlar.

Kurumu çalışılmak için cazip kılarak kaliteli çalışanların örgüte çekilmesi ve kurumdaki

sürekliliklerinin arttırılmasında önem arz etmektedir.

 Centilmenlik davranışı sergileyerek önemsiz hususlar üzerinde şikayetçi tavır sergilememek, diğer işgörenlerin bu davranışı model alarak sadakat duygusu beslemelerine sebebiyet vermektedir. Bu faktörler işgörenin kurum üyeliğini sürdürmek istemesinde etkendir.

 İşgörenin, çalıştığı kurumun dış çevreye karşı itibarına katkıda bulunması aday işgörenler nezdinde o kurumu daha çekici hale getirerek örgüte yönelik bağlılık oluşturmaktadır.

 Yardımsever davranışlar; üyelerin aidiyet algısı ve aynı zamanda gruplarına olan bağlılıklarını olumlu yönde etkileyebilmekte, performans üzerinde gelişim sağlanabilmektedir. Bu, örgütü nitelikli işgörenlerce tercih edilebilir kılmaktadır.

Yönetsel üretkenliğin geliştirilmesinde önemlidir.

 İş arkadaşlarına sorun yaratmayan nezaket sahibi işgörenler, krizin çözümlenmesi ve sonuçlandırılabilmesi noktasında üstlerine destek olmaktadırlar.

 İşgörenlerin örgütlerine yurttaşlık erdemiyle bağlanmaları, örgütsel etkinlik ve verimliliğin arttırılmasında üstlerin işgörenlerden öneri almasını sağlamaktadır.

 İşgörenler tarafından gösterilen centilmence yaklaşımlar, yöneticilerin ufak problemlerle ilgilenmesini önlemektedir.

Yoğunlukla pozitif etkilerine değinilen ÖVD, doğurabileceği bazı olumsuz çıktılar itibariyle de değerlendirilmiştir. ÖVD’nin yaygın olarak gösterildiği örgütlerde rol davranışları ile rol-üstü davranışların ayırt edilebilmesi güç hale gelmektedir. Tepper vd. (2001) söz konusu durumun işgörenlerde rol belirsizliğine neden olduğunu öne sürmüşlerdir. Rol belirsizliği aynı zamanda yönetici ve işgörenler arasında çatışma yaratabilmektedir. Bazı vatandaşlık davranışı türlerinin rol davranışlarına nazaran daha belirgin olması; yöneticilerin performans değerleme sürecinde geçerli birtakım performans kriterlerini arka plana atmalarına neden olabilmekte, bu da performans değerleme sürecinde eksikliklere yol açabilmektedir. Podsakoff ve MacKenzie (1994), Allen ve Rush (1998) örgütün bütünsel performansına katkı sağlamamasına rağmen yöneticilerin, ÖVD gösteren bireylerin performanslarında daha yüksek değerlemeye gittiklerini belirtmişlerdir. Tüm bunların yanı sıra, çalışanlar kendilerini ÖVD sergileme noktasında baskı altında hissedebilmektedirler. Schor (1991) ve Reich (2001) günümüz örgütlerinin, işgörenleri uzun vadeli çalışmaları ve ulaşılabilir olmaları doğrultusunda teşvik ettiğini ifade etmişlerdir (Bolino, Turnley ve Niehoff, 2004, ss.240-241).