Bu başlık altında ilk önce yıllık hedeflerin belirlenmesi daha sonra politikaların geliştirilmesiyle ilgili bilgiler sunulacaktır.
Yıllık Hedeflerin Belirlenmesi
Amaçlar, uzun vadede büyüme, verimlilik veya kârlılık vb. konularla ilgili işletmenin varmak istediği geniş kapsamlı sonuçları ifade eder. Stratejiler ise işletmeyi amaçlarına ulaştıracak olan uzun vadeli bir ey-lem planıdır. Bu geniş kapsamlı sonuçlara ulaşabilmek için kısa vadede nelerin yapılması gerektiği, hangi aşamaların başarılması gerektiğine karar verilmesi gerekir. İşletmenin bünyesinde yer alan tüm birimlerin bu nedenle kısa vadeli ya da bir başka deyişle yıllık hedeflere ihtiyacı vardır. Yıllık hedefler gerçekleştiril-dikçe işletme amaçlarına biraz daha yaklaşır eğer hedefler gerçekleştirilememişse de neden gerçekleştirile-mediği incelenir, gerekirse işletme stratejisi sorgulanır ve revize edilir. Yıllık hedefleri, bir yıl içerisinde elde edilmesi planlanan ölçülebilir sonuçlar olarak tanımlayabiliriz (Pearce & Robinson, 2015). Yıllık hedefler ile birlikte amaçlar örgütün her birimi için nelerin başarılması gerektiğini ifade eden kısa vadeli, somut ve
Stratejileri başarılı bir şekilde uygulayan işletmelerin ortak özelliklerini araştırınız.
Strateji uygulama sürecini örgütsel performans ile iliş-kilendiriniz.
Strateji oluşturma ve uy-gulama sürecindeki temel farklılıkları arkadaşlarınızla paylaşınız.
1 Stratejilerin oluşturulmasından uygulamaya geçiş sürecini açıklayabilme
Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş
Öğrenme Çıktısı
Amaçlar, uzun vadede büyüme, verimlilik veya kârlılık vb. konularla ilgili işletmenin varmak istediği geniş kapsamlı sonuçları ifade eder. Stratejiler ise işletmeyi amaçlarına ulaştı-racak olan uzun vadeli bir eylem planıdır.
dikkat
Yıllık hedeflerin işletmeler için önemi aşağı-daki özelliklerinden kaynaklanır (David & David 2017):
• İşletmenin sahip olduğu kaynakların nasıl tahsis edileceğini belirler,
• İşletmenin önceliklerini yansıtır,
• İşletme birimleri ve yöneticileri için perfor-mans değerlendirme işlevi görür,
• İşletmenin amaçlarını gerçekleştirmeye ne kadar yaklaştığını belirlemeye yardımcı olur,
• İşletme stratejisinin geçerliliğini sınamak için bir test aracıdır.
Kısa vadeli hedeflerin işletme amaçlarına kat-kı sağlayabilmesi için bu amaçlar doğrultusunda belirlenmesi ve ölçülebilir olması çok önemlidir.
Ölçülebilirlik, hedefe zaman ve miktar kısıtı ko-nulmasıdır. Satış iadelerini azaltmayı amaçlayan bir işletme bu hedefi ölçülebilir kılmak için hedefini “1 Ocak 2021 – 31 Aralık 2021 arasında faaliyet göste-rilen tüm pazarlarda satış iadelerini %25 azaltmak”
şeklinde belirleyebilir. Bu hedefi gerçekleştirmek için işletmenin üretim ve kalite birimleri de kendi hedeflerini belirleyebilirler. Hedeflerin ölçülebilir olması faaliyetlerin hangi düzeyden sonra başarılı olarak nitelenebileceğini tarif eder.
Kısa Vadeli Hedef: İşletmenin bir yıl içe-risinde elde etmeyi planladığı ölçülebilir sonuçlardır.
Aşağıda, işletmenin farklı fonksiyonlarına ait yıllık hedef örnekleri yer almaktadır.
2021 yılı sonu itibariyle;
•
• Esnek çalışma programını bir departman-da uygulamaya geçirmek (İnsan Kaynakları Yönetimi)
Stratejilerin uygulanmasına yardımcı olan araç-lardan bir diğeri de politikalardır. Politikalar, iş-letme stratejilerinin uygulanması sürecinde işiş-letme çalışanlarının düşüncelerine, kararlarına ve faali-yetlerine rehberlik etmek için tasarlanmış talimat-lar, metottalimat-lar, kurallar ve uygulamalar olarak tanım-lanabilir (Pearce & Robinson, 2015). İşletmelerde gerçekleşebilecek her sürece ilişkin kesin talimatlar belirlenemeyeceğinden politikalar aynı zamanda çalışanların sıra dışı durumlarla nasıl başa çıkacak-larına ilişkin genel davranış kalıplarını da yansı-tırlar. İyi belirlenmiş politikalar strateji uygulama sürecine şu üç yolla katkıda bulunur (Thompson vd. 2018; Gamble, 2015):
• Politikalar, örgütsel ve yönetsel deneyim-ler ile oluştuğu için faaliyetdeneyim-lerin etkili ve verimli bir şekilde nasıl gerçekleştirilmesi gerektiğini belirtir.
• Politikalar, strateji uygulama sürecinin na-sıl gerçekleştirileceği konusunda tutarlılık sağlar, faaliyetlerin gerçekleştirilme şeklini standartlaştırdığı için işletmenin kurumsal-laşmasına katkıda bulunur. Sürekli tekrar eden süreçlerde orta ve alt düzeyde yer alan çalışanları güçlendirerek hızlı karar almaya yardımcı olur.
uygulanmasını kolaylaştıran çalışma orta-mının yaratılmasını teşvik eder. İşletmede yaşanan değişimlere yönelik direncin azal-masını sağlar.
Politika: işletme stratejilerinin uygulan-ması sürecinde işletme çalışanlarının dü-şüncelerine, kararlarına ve faaliyetlerine rehberlik etmek için tasarlanmış talimat-lar, metottalimat-lar, kurallar ve uygulamalar.
Politikalar, çok yönlü ve esnek strateji uy-gulama araçlarıdır. Tüm örgüt için geçerli olan politikalar olabileceği gibi yalnızca belirli işlet-me fonksiyonları için geçerli olan politikalar da olabilir. Politikaların her zaman yazılı bir şekilde ifade edilmesi veya her zaman bilinçli bir şekilde üst yönetim tarafından oluşturulması da gerek-meyebilir. Örgüt içerisinde ortaya çıkan belirli davranış kalıplarının işletme değerleri ve örgüt kültürünün bir parçası haline gelmesiyle de olu-şabilir. Politikalar, çalışma saatleri, belirli pozis-yonlar için eğitim ve beceri gereksinimleri, terfi ve yükselme kriterleri ile ilgili olabilir (Thompson
& Martin, 2005; Rainey, 2010). Örneğin Google, projelere gerekli kaynakları nasıl tahsis edeceğine karar verirken 70/20/10 kuralını uyguluyor. Kay-nakların %70’i temel faaliyet alanı olan internet-te arama ile ilgili projelere, %20’si başarılı olma ihtimali yüksek olan gelişmekte olan ürünler ile ilgili projelere, %10’u ise başarılı olma ihtimali düşük, yüksek risk içeren projelere aktarılıyor.
Buna ek olarak Google, mühendislerine çalışma sürelerinin %20’sini kendi arzu ettikleri proje ve araştırmalara ayırmaları için teşvik ediyor. Goog-le HaberGoog-ler ve GoogGoog-le Haritalar vb. pek çok yeni ürün Google portföyüne %20 projeleri ile katıl-mıştır (Schmidt, 2018).
politika örnekleri yer almaktadır.
• Uzun dönemli sermaye ihtiyaçları için tah-vil ihracı ilk seçenektir. (Finansal)
• Üretim araçlarının temini için satın alma seçeneği yerine finansal kiralama seçeneği önceliklidir. (Finansal)
• Satış hedeflerimiz, dış pazarların payı asgari
%30 olacak şekilde belirlenir. (Pazarlama)
• Müşteri memnuniyet oranı beş yıl üst üste düşen ürünümüz piyasadan çekilir. (Pazar-lama)
• Yeni personel alımlarında kadın erkek oranı olabildiğince eşit tutulur. (İnsan Kaynakları Yönetimi)
• Her satış personeli, müşteri ilişkileri yöneti-mi konusunda her yıl eğitime tabi tutulur.
(İnsan Kaynakları Yönetimi)
• Ana hammadde tedarikçi sayısı beşten az olmamalıdır. (Üretim)
• Üretim süreçlerinde ortaya çıkan ıskartala-rın oranı %0,1’in altında tutulur. (Üretim)
• Ar-Ge faaliyetleri için cironun %1’i kadar pay ayrılır. (Ar-Ge)
• Ar-Ge bütçesinin %20’si, işletmeye tama-mıyla yeni ürünlerin ortaya çıkartılmasına harcanır. (Ar-Ge)
• Şirketimizin en büyük 10 içinde olmadığı pazarlardan çekiliriz. (Stratejik)
Yaşamla İlişkilendir
İyi Bir Strateji Her Zaman Başarı Getirir mi?
Selda Bağlan Kariyerim boyunca başarılı insanları veya şirketleri gözlemledim. Liderlerin neden başarılı olduklarını anlamak için oldukça mesai harca-dım. Önce sebebin, “Başarılı stratejiler” olduğu-nu düşündüm çünkü mükemmel strateji olma-dan hiçbir şey mümkün değildi. Uzun bir süre iyi stratejiler hep ilgimi çekti, odağımda kaldı.
Akademik olarak da yaratıcı ve iyi stratejilerin nasıl olması gerektiğini hep araştırdım. Araştır-malarım ve çalışAraştır-malarım sonucunda kendim de birtakım stratejiler oluşturdum. Bazıları sektörde olmayan, uygulama alanının çok geniş olduğu ancak beklenen verimi yakalayamayan stratejiler-ken bazılarıysa çok da mükemmel olmayan ancak büyük başarı elde eden stratejilerdi. Bunun sebe-bi neydi? İyi sebe-bir strateji, başarının tek sebesebe-bi değil miydi? Stratejiler oldukça detaylı ve dikkatli bi-çimde kurgulansa da her zaman başarı getirmez.
Peki ne oluyor da harika bir strateji, zaman ve enerji kaybına dönüşüyor?
Danışmanlık deneyimimle beraber izledi-ğim ve incelediizledi-ğim şirket sayısı artarken beni derinden etkileyen bir yöntemle tanıştım: Stra-tejileri ve hedefleri hayata geçirme sanatı olan, icraat(uygulama) olarak Türkçeleştirebileceğimiz execution. FranklinCovey (Danışmanlık şirketi) sayesinde tanıştığım bu akıl almaz sadelikteki yöntemin güçlü kaslarından sadece birini, Har-vard Business School ve Yönetim Danışmanı Pro-fesörü Ram Charan’ın ABD’de 350 şirket üzerin-de yaptığı araştırma oluşturuyor.
İcraat dört disiplinden oluşur:
• Sonuç Ölçütü (Lag Measure): Olmazsa ol-maz hedeflerini belirle (Odaklan).
• Süreç Ölçütü (Lead Measure): Kaldıraçlarını, yani “Nasıl?” sorusunun cevaplarını belirle.
• Ölç ve geliştir, skor tabelası oluştur.
• Hesap verilebilirlik (Accountability) kültürü oluştur.
“Başarılı şirketler neyi farklı yapıyor?” so-rusunu sorduğumuzda aslında davranış temelli stratejinin beş aşamasını iyi bir şekilde hayata geçirdiklerini görüyoruz. Bu beş aşama aşağıdaki gibidir: Hesap verme isteği: Ekip lider ile birlikte bir-birine karşı sorumlu olduğunu fark ediyor.
• Bireysel aidiyet: Ekip hedeflere karşı aidiyet hissediyor.
• Alışkanlıklar: Ekibin hedeflere ulaşmak için yaptıkları artık bir alışkanlığa dönüşüyor.
Bu aslında kültürün bilinçli bir şekilde inşa edildiğinin de göstergesi. İcraat buna hizmet ediyor.
Execution yani icraat, olmazsa olmaz he-deflerin belirlenmesiyle başlıyor. Birinci disiplin olarak adlandırdığımız bu aşamada aslında “Ne yapmalıyım?” sorusuna cevap arıyoruz. Yani,
“Şirketin büyük hedefine ulaşmak için departma-nımın hedefleri neler olmalı?” Bu, bazı şirketlerin yaptığı hedef kırılmasına oldukça benzese de as-lında temelinde bazı farklar barındırıyor.
Güzel ve zorlayıcı bir atölye çalışmasıyla ol-mazsa olmaz hedefleri bulduktan sonra ikinci disiplin devreye giriyor: “Nasıl yapacağım?” so-rusunun yanıtı. Süreçte en çok, ne yapılacağı ve nasıl yapılacağı birbirine karışıyor. “Nasıl yapaca-ğım?” sorusuna verilen cevaplar bazen ne yapıla-cağını açıklamaya devam ediyor. İşte danışmanın rolü burada devreye giriyor ve sistem yine kendi-ni göstererek bu sorunun cevabını kafa karıştıran birçok detaydan ayıklıyor.
Ne yapacağınızı ve nasıl yapacağınızı öğ-renmek güzel bir adım olsa da yeterli olduğunu söylemek doğru olmaz. İcraat programının en kıymetli taraflarından birisi, üçüncü ve dördün-cü disiplin olarak tanımladığımız ölçme ve top-lantılarla uygulamayı kültür haline getirmesidir.