endüstride faaliyet göstermektedirler. Bu işletme-ler daha elverişli büyüme alanlarına geçmek için farklı inisiyatifler başlatma gücüne sahiptirler. Bu gruptaki işletmeler tipik olarak yüksek nakit akışı seviyelerine ve sınırlı iç büyümeye sahiptir ve çoğu zaman ilgili veya ilişkisiz çeşitlendirmeyi başarılı bir şekilde takip edebilirler. Dilim IV işletmeleri de ortak girişimler oluşturabilir. 2. Pazara Nüfus Etme 3. Ürün Geliştirme 2. Pazara Nüfus Etme 3. Ürün Geliştirme 4. İleri Doğru Bütünleşme 5. Geriye Doğru Bütünleşme 6. Yatay Bütünleşme 7. İlişkili Çeşitlendirme
Şekil 6.2 Büyük Strateji Matrisi.
BCG Matrisi
İş organizasyonları tek bir işletme olabileceği gibi, birden fazla işletmeye sahip olan şirketler de olabilir (örneğin Koç, Sabancı gibi gruplar). Bir gruba ait işletmeler farklı sektörlerde rekabet eder ve bu yüzden de her bir işletme için faaliyette bulunduğu koşullara uygun stratejilerin geliştirilmesi gerekir. Bu durumda, organizasyona ait farklı bağımsız iş birimleri (kâr merkezleri) o organizasyonun işletme portföyünde yer almaktadır. Örneğin Zorlu Şirketler Grubunun beyaz eşya, elektronik, enerji, vb. gibi farklı endüstrilerde rekabet halinde olan işletmelerinin her birinin karakteristikleri, rekabet, endüstri yapısı gibi koşullarının farklı oluşu, portföydeki her bir işletme için farklı stratejiler geliştirilmesini gerektirir.
Şirketler, gelirlerini en yükseğe çıkarmak amacı doğrultusunda, kaynaklarını sahip oldukları işletme-lerin faaliyette bulundukları endüstriişletme-lerindeki performansına ve rekabetçi konumuna göre dengeli bir şe-kilde dağıtmak isteyeceklerdir. Bir işletme portföyünün dengesini sağlamanın ve yönetmenin en yaygın ve uzun süredir kullanılan yollarından biri Boston Danışmanlık Grubunun (Boston Consulting Group- BCG) geliştirmiş olduğu ve BCG Matrisi olarak bilinen portföy matrisidir (Bkz. Şekil 6.3). Bu başlık altında BCG matrisinin kapsamı ve işleyiş mantığı ele alınacaktır (Wall, Minocha ve Rees, 2010; Johnson, Scholes, Whittington, 2008; David, 2017).
Şekil 6.3 BCG Matrisi.
Kaynak: Johnson, Scholes, Whittington, 2008, s.279
BCG Matrisi, şirketin sahip olduğu iş birimlerini bi-reysel pazar paylarını ve faaliyet gösterdikleri endüstrilerin büyüme hızını baz alarak görselleştirir. Böylece iş birimleri arasındaki farklılıkları endüstri büyüme hızı ve pazar payı pozisyonlarına göre grafik üzerinde göstermektedir. Daha sonra, işletmelerin göreceli pozisyonlarına uygun strateji alternatifleri üretilebilmektedir.
BCG Matrisi, dört farklı iş birimi tipolojisi önermektedir: 1) Soru işaretleri, 2) Yıldızlar, 3) Sorunlular ve 4) Nakit Depoları. Şimdi bunları daha ayrıntılı olarak inceleyelim.
1. Soru işaretleri (köpekler ya da sorunlu çocuk olarak da anılırlar), büyüyen bir pazarda bulunan ancak henüz pazar payı yüksek olmayan bir iş birimidir. Genellikle bu iş birimlerinin nakit üretme kapasitesi düşük olup aksine, fazla miktarda nakde gereksinim duyarlar. Şirketler bu bölgedeki iş birimleri için farklı yaklaşımlara sahip olabilirler. Zaten iş birimlerinin soru işareti olarak anılma-larının sebebi budur. Şirketler ya yoğun pazar stratejileri takip ederek iş birimlerinin durumlarını
Endüstri Büyüme Hızı
Yüksek
Yüksek Düşük
Düşük
Pazar Payı
Yıldızlar
Nakit Depoları Sorunlular
Soru İşaretleri
BCG Matrisi, şirketin sahip olduğu iş bi-rimlerini bireysel pazar payları ve faaliyet gösterdikleri endüstrilerin büyüme hızını baz alarak görselleştiren bir tekniktir.
2. Yıldızlar, büyüyen bir pazarda yüksek pa-zar payına sahip iş birimleridir. Büyüme ve kâr elde etme açısından şirketin uzun dö-nemdeki en iyi fırsatları olarak görülürler.
Yüksek pazar payı onu yatırım ihtiyaçları açısından az ya da çok kendi kendine yeter-li kılmak için yeteryeter-li kârsağlamalıdır. Eğer bu durum olmazsa, iş biriminin sektördeki baskın durumunu korumak ve daha da ile-riye götürmek için yüksek miktarda kayna-ğın yıldızlara aktarılması gerekebilir. İleriye, geriye ve yatay bütünleşme, pazara nüfuz etme, pazar geliştirme ve ürün geliştirme yıldızlar için uygun strateji örnekleridir.
3. Nakit depoları, olgun bir pazarda yüksek pazar payına sahip iş birimleridir. Endüstri-deki büyüme düşük olduğu için bu iş birim-lerinin yatırım ihtiyaçları daha az olurken yüksek pazar payı iş biriminin kârlı olması gerektiği anlamına gelir. Nakit depoların-da bulunan fazla miktardepoların-daki nakit şirketin diğer iş birimlerine kaydırılabilir. Örneğin, soru işaretlerindeki yatırımları finanse et-meye yardımcı olabilirler. Nakit deposu iş birimlerinin mevcut durumları mümkün olduğunca uzun süre devam ettirilmeli-dir. Güçlü bir nakit deposu pozisyonu için ürün geliştirme ve çeşitlendirme stratejileri uygundur. Nakit depolarının pozisyonu za-man içinde zayıfladıkça kısmi tasfiye ya da satış stratejileri de söz konusu olabilir.
4. Sorunlular, durağan veya çok az büyüyen pazarlarda düşük bir paya sahip olan iş bi-rimleridir ve bu nedenle dörtlü grup içinde durumu en kötü olanıdır. Nakit çıkışı ola-bilir ve orantısız miktarda şirket zamanını ve kaynağını tüketebilirler. Zayıf iç ve dış pozisyonlarından dolayı bu iş birimleri genellikle tasfiye edilir, satılır ya da kısmi tasfiye yoluyla bazı aktifleri elden çıkartılır.
Bir iş birimi Sorunlu olarak görülmeye baş-ladığında, onu tamamen elden çıkartmak yerine aktiflerinin bir kısmının elden çıkar-tılması daha doğrudur. Maliyet azaltma ve aktif satışı, nakit ihtiyacını ortadan kaldı-rarak iş biriminin tekrar ayağa kalkmasına yardımcı olabilir.
BCG Matrisinin çeşitli avantajları vardır. Mat-ris, bir şirketin kendi rekabet durumunu incele-mek için yararlı bir çerçeve sunmaktadır. Şirket
portföyündeki tüm farklı işletmelerin farklı ihtiyaç ve potansiyellerini görselleştirmenin iyi bir yolunu sunar. Bununla birlikte, BCG Matrisine yönelik çeşitli eleştiriler olmuştur, yani aşırı basitleştirmeye eğilimli olduğu ve farklılaşma ve piyasa yapısı gibi diğer önemli değişkenleri dikkate almadığı gibi.
Bununla birlikte, BCG Matrisinin aşağıdaki iki potansiyel problemi vardır:
Tanım belirsizliği: Belirli durumlarda yüksek ve düşük büyüme veya pazardan alınan payın ne anlama geldiğine karar vermek zor olabilir. Yöne-ticiler genellikle pazarlarını özellikle dar bir şekilde tanımlayarak (örneğin, ilgili uluslararası pazarları göz ardı ederek) kendilerini “yüksek pay sahibi”
olarak tanımlamaya isteklidirler.
Sermaye piyasası varsayımları: Ana şirketin iç kaynaklardan (nakit depoları) yatırımları finanse etmek için dengeli bir portföye ihtiyacı olduğu dü-şüncesi, örneğin hisse ihraç ederek veya kredi ile dış piyasalardan sermayenin artırılamayacağını varsayar.
Dengeli bir portföy kavramı, sermaye piyasalarının az gelişmiş olduğu ülkelerde veya dış hissedarlara veya bankalara olan bağımlılığı en aza indirmek iste-yen özel şirketlerde daha anlamlı olabilir.
GE-McKinsey Matrisi
GE McKinsey Matrisi, BCG Matrisine çok benzer bir portföy değerlendirme çerçevesidir (Bkz.
Şekil 6.4). Her iki Matris de şirketin ürün veya iş birimi portföyünü analiz etmek ve yatırım kararla-rını kolaylaştırmak için kullanılır. Bununla birlikte aralarında şu farklar vardır:
GE-McKinsey Matrisi, BCG Matrisinden daha karmaşık olmasına rağmen iki üstünlüğü vardır. İlk olarak, basit dört hücreli BCG Matrisinden farklı olarak, GE-McKinsey Matrisinin dokuz hücresi, daha hassas bir konumlandırma yapılmasına ola-nak sağlar. İkincisi, GE-McKinsey Matrisinin iki ekseni tek ölçüye (yani pazar payı ve pazar büyü-mesine) bağlı değildir. İşletmenin rekabet gücü pa-zar payından başka birçok faktörden kaynaklana-bilir ve endüstri çekiciliği sadece endüstri büyüme oranlarıyla belirlenmez.
Endüstrinin çekiciliği ile işletmenin rekabet gücü eksenleri kapsamında 3x3’lük matriste dokuz hüc-re yer almaktadır. Sözü edilen eksenler bağlamında şirketin olumlu ya da olumsuz pozisyonuna göre stratejik seçenekler ortaya çıkmaktadır.
Endüstri çekiciliği, bir şirketin pazarda rekabet etmesinin ve kâr elde etmesinin ne kadar zor veya kolay olacağını gösterir. Endüstri ne kadar kârlı olursa o kadar cazip hale gelir. Endüstrinin çekiciliğini değerlen-dirirken analistler bir endüstrinin yakın vadede değil, uzun vadede nasıl değişeceğini araştırır çünkü ürün için gereken yatırımlar genellikle uzun süreli taahhütler gerektirir. Endüstri çekiciliği içerisindeki rekabet seviyesini etkileyen faktörler arasında uzun dönem büyüme oranı, endüstri kârlılığı ürün yaşam döngüsü değişiklikleri, talep değişiklikleri, fiyatların eğilimi, politik, ekonomik, sosyal, teknolojik, çevresel makro unsurlar ile mevsimsellik sayılabilir.
Bir işletmenin (iş biriminin) rekabet gücü belirli bir iş biriminin rakiplerine karşı ne kadar güçlü oldu-ğunu ölçer. Başka bir deyişle yöneticiler bir iş biriminin sürdürülebilir bir rekabet avantajına sahip olup olmadığını belirlemeye çalışır. Bir iş biriminin rekabet gücünü belirleyen faktörler arasında toplam pazar payı, rakiplere kıyasla pazar payı büyümesi, marka gücü, şirketin kârlılığı, müşteri sadakati, değer zinciri-nin gücü, ürün farklılaştırma seviyesi, üretim esnekliği vardır.
Uzun Dönem Endüstri Çekiciliği Yüksek
Güçlü
Düşük
Zayıf Stratejik İş Biriminin (SİB) Gücü
Orta
Ortalama
SİB’nin Pazar payı
Pazar büyüklüğü Yatırım ve
büyüme Yatırım ve büyüme
Yatırım ve büyüme
Seçici / İhtiyatlı
Koru / Elden çıkar Koru / Elden çıkar
Koru / Elden çıkar Seçici / İhtiyatlı
Seçici / İhtiyatlı
Şekil 6.4 GE-McKinsey Matrisi.
Kaynak: Johnson, Scholes, Whittington, 2008: 281.
*Not: GE-McKinsey Matrisinin hazırlanması kapsamlı araştırmaları ve bazı teknik hesaplamaları gerektirmektedir. Bu ünite, strateji alternatiflerinin üretilmesinde bu Matrisin rolünü özetlemekle sınırlıdır. Yöntemin nasıl uygulandığıyla ilgili olarak İnternet kaynaklarına bakabilirsiniz (Matrisin nasıl kullanılacağına ilişkin örnek bir bağlantı: https://strategicmanagementinsight.com/ tools/
ge-mckinsey-matrix.html).
GE-McKinsey Matrisinin kullanımında izlene-cek yol genel hatlarıyla şu şekildedir:
• İşletmelerin (iş birimlerinin) yer aldığı en-düstrinin çekiciliği hesaplanır.
• İşletmelerin rekabet gücü hesaplanır.
• İşletmeler, her iki eksende aldığı puanlara göre matriste yer alan dokuz kutudan uy-gun olana yerleştirilir.
• İşletmelerin yerleştiği kutulara karşılık ge-len strateji alternatifleri analiz edilir.
• İşletmenin gelecekte izleyeceği yöne karar verilir.
Matriste dokuz hücre olmasına rağmen, mat-riste üçer hücre içeren üç temel bölge vardır (Bkz.
Şekil 6.4). Bu bölgelerin işaret etmiş oldukları stra-tejik yaklaşımlar şu şekildedir:
Yatırım ve Büyüme bölgesi: Şirketler, gelecek-te en yüksek getiriyi vaat ettikleri için bu bölgeye giren iş birimlerine yatırım yapmalıdır. Büyüyen endüstrilerde faaliyet gösterecekleri ve pazar pay-larını korumak veya büyütmek zorunda oldukları için bu iş birimleri çok fazla kaynağa gereksinim duyacaklardır. Bu kaynak aktarıldığında iş birim-lerinin büyümebirim-lerinin önünde herhangi bir kısıtla-ma olkısıtla-maz. Ar-Ge, reklam, satın alkısıtla-ma ve gelecekteki talebi karşılamak için üretim kapasitesinin artırıl-ması için yatırımlar sağlanmalıdır. Yoğunlaşma, bütünleşme, çeşitlendirme gibi stratejilerin tama-mı bu bölgedeki iş birimlerinin uygulayabileceği stratejilerdir.
Seçici / İhtiyatlı bölgesi. Bu iş birimlerine, yal-nızca “yatırım ve büyüme bölgesi”ndeki iş birimle-rine yapılan yatırımlardan kalan kaynak varsa ve iş
birimlerinin gelecekte nakit üreteceğine inanılıyor-sa yatırım yapılmalıdır. Genel kural, büyük pazar-larda faaliyet gösteren iş birimlerine yatırım yap-mak olmalıdır ve pazarda çok fazla baskın oyuncu yoktur, bu nedenle yatırımlar daha büyük pazar payını kolayca kazanmaya yardımcı olacaktır. Bu bölgede yer alan işletme birimleri için bütünleşme, yoğunlaşma veya tasarruf stratejileri uygulanabilir
Koru / Elden Çıkar bölgesi. Çekici olmayan endüstrilerde faaliyet gösteren iş birimlerinin sür-dürülebilir rekabet avantajları yoktur veya bunu başaramazlar. İlk olarak, bu bölgede yer alan işlet-meler ciddi kaynak üretiyorsa şirketler onlara BCG matrisindeki “nakit depoları” hücresinde yer alan iş birimleriyle aynı şekilde davranmalıdır. Bu, şir-ketlerin bu iş birimlerine faaliyetlerini sürdürecek ve ürettiği tüm parayı toplayacak kadar yatırım yapmaları gerektiği anlamına gelir. Diğer bir de-yişle bu bölgedeki işletmelere yapılan yatırımlar, işletmelerce üretilen kaynağı aşmadığı sürece bu işe yatırım yapmak mantıklı olmaya devam edecektir.
İkinci olarak, sadece zarar eden iş birimleri elden çıkarılmalıdır. Bu imkansızsa ve zararları kâr haline getirmenin bir yolu yoksa, şirket iş birimini tasfiye etmelidir. Duruma göre, bütünleşme, yoğunlaşma, tasarruf veya elden çıkarma stratejileri bu bölgede uygulanabilir.
Stratejik alternatifler çeşitli tekniklere göre üre-tildikten sonra sıra, bu alternatif havuzu içerisinde-ki stratejileri belirli ölçütlere göre değerlendirmeye gelmiştir. Bu ünitede değerlendirme faaliyetleri içerik değerlendirme ve finansal değerlendirme şek-linde iki gruba ayrılmıştır. İçerik değerlendirme bu başlıkta, finansal değerlendirme ise izleyen başlıkta yer almaktadır.
Strateji alternatiflerinin üre-timinde kullanılan yöntem-ler birbirinin yerine kullanı-labilir mi?
SWOT Analizi ile TOWS Matrisini ilişkilendiriniz.
Size göre strateji alternatif-lerinin üretiminde kullanı-lan yöntemler kolaylığına göre mi yoksa etkinliğine göre mi seçilmelidir?
Öğrenme Çıktısı
2 Strateji alternatiflerinin üretiminde kullanılan yöntemleri kıyaslayabilme