Bölüm Özeti
Bölümün kısa özetini gösterir.
Karekod
Bölüm içinde verilen karekodlar, mobil cihazlarınız aracılığıyla sizi ek kaynaklara, videolara veya web adreslerine ulaştırır.
Sözlük
Bölüm içinde geçen önemli kavramlardan oluşan sözlük ünite sonunda paylaşılır.
Öğrenme Çıktısı Tablosu Araştır/İlişkilendir/Anlat-Paylaş
İlgili konuların altında cevaplayacağınız soruları, okuyabileceğiniz ek kaynakları ve konuyla ilgili yapabileceğiniz ekstra etkinlikleri gösterir.
Yaşamla İlişkilendir
Bölümün içeriğine uygun paylaşılan yaşama dair gerçek kesitler veya örnekleri gösterir.
Araştırmalarla İlişkilendir
Bölüm içeriği ile ilişkili araştırmaların ve bilimsel çalışmaları gösterir.
Tanım
Bölüm içinde geçen önemli kavramların tanımları verilir.
Dikkat
Konuya ilişkin önemli uyarıları gösterir.
Neler Öğrendik ve Yanıt Anahtarı Bölüm içeriğine ilişkin 10 adet çoktan seçmeli soru ve cevapları paylaşılır.
Öğrenme çıktıları
Bölüm içinde hangi bilgi, beceri ve yeterlikleri kazanacağınızı ifade eder.
BÖLÜM
1
BÖLÜM
4
BÖLÜM
7
BÖLÜM
2
BÖLÜM
5
BÖLÜM
8
BÖLÜM
3
BÖLÜM
6
Editörler
Prof.Dr. İbrahim Cemil ULUKAN Doç.Dr. Nuray TOKGÖZ
Yazarlar
Doç.Dr. Nuray TOKGÖZ Prof.Dr. Bayram Zafer ERDOĞAN Doç.Dr. Muhammet Ali TİLTAY Doç.Dr. Didem PAŞAOĞLU BAŞ Öğr.Üyesi Dr. Dilek ERDOĞAN Prof.Dr. İbrahim Cemil ULUKAN Öğr.Üyesi Dr. Gökhan ÖNDER Dr. Akansel YALÇINKAYA
“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.
Copyright © 2020 by Anadolu University All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
Öğretim Tasarımcısı Öğr.Gör. Orkun Şen Grafik Tasarım ve Kapak Düzeni
Prof.Dr. Halit Turgay Ünalan Dil ve Yazım Danışmanı Öğr.Gör. Kevser Candemir Ölçme Değerlendirme Sorumlusu
Meltem Kösem Grafiker Ayşegül Dibek Dizgi ve Yayıma Hazırlama
Beyhan Demircioğlu Handan Atman Saner Murat Coşkun
Yasin Narin Kader Abpak Arul
STRATEJİK YÖNETİM E-ISBN 978-975-06-3968-5
Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.
ESKİŞEHİR, Ekim 2020 2370-0-0-0-2009-V01
BÖLÜM 1 Stratejik Yönetimin Temelleri
Giriş ... 3
Stratejik Yönetimin Temel Kavramları ... 5
Rekabet ve Rekabet Alanı ... 5
Strateji ... 7
Stratejist ve Stratejik Lider ... 8
Stratejik Düşünme ... 10
Paydaşlar ... 10
Stratejik Planlama ... 11
Stratejik Yönetimin Gelişimi ... 12
Stratejik Yönetimin Faydaları ... 15
Stratejik Yönetimde Başarısızlık Nedenleri 16 Stratejik Yönetim Süreci ... 18
Strateji Oluşturma ... 19
Strateji Uygulama ... 19
Strateji Değerleme ... 20
BÖLÜM 2 Stratejik Niyetin Oluşturulması Giriş ... 31
Stratejik Niyet Kavramı ... 31
Stratejik Niyet Unsurları Arasındaki Etkileşim ... 32
Misyonun Geliştirilmesi ... 34
Misyonun Özellikleri ... 35
Misyon Bildirgesini Oluşturan Bileşenler ... 36
Vizyonun Geliştirilmesi ... 37
Vizyonun Önemi ... 37
Vizyon Belirleme Süreci ... 38
Vizyonun Başarısız Olmasının Nedenleri ... 39
İş Modelinin Ortaya Konulması ... 40
Amaç ve Hedeflerin Geliştirilmesi ... 42
Amaçların Belirlenmesi ... 42
Amaçların Oluşturulmasında ve Hiyerarşi ve Zaman Boyutu ... 44
Hedeflerin Belirlenmesi ... 44
Örgütsel Değerlerin Oluşturulması ... 46
Stratejik Yönelim Unsurları Arasındaki Etkileşim ... 47
İşletmenin Dış Çevresi ... 57
İşletmenin Genel Dış Çevresi ... 59
Demografik Çevre ... 59
Politik ve Yasal Çevre ... 60
Sosyal ve Kültürel Çevre ... 60
Ekonomik Çevre ... 61
Ekolojik Çevre ... 61
Teknolojik Çevre ... 62
Uluslararası Çevre ... 64
İşletmenin Yakın Dış Çevresi (İş Çevresi) .. 65
Müşteriler ... 65
Rakipler ... 65
Tedarikçiler ... 66
İkame ve Tamamlayıcı Ürün Üreticileri ... 66
Finansal Kurumlar ... 66
İşgücü Piyasası ... 67
Dış Çevre Analizinde Kullanılan Araçlar ... 67
PESTEL Analizi ... 68
Beş Güç Analizi ... 69
Esas Rakip Analizi ... 73
Stratejik Grup Analizi ... 73
Tahmin Araçları ... 74
İç Çevre Kavramı ... 84
İşletmenin Kaynakları ve Değer Yaratma ... 85
İç Çevre Analizi Kavramı ve Kapsamı ... 86
Kaynak Tabanlı Yaklaşım ... 87
Kaynak Kavramı ... 88
Temel Yetenek ... 89
Değer Zinciri ve Değer Zinciri Analizi ... 92
Değer Zinciri ... 92
Değer Zinciri Analizi ... 92
Fonksiyonlara Göre Durum Analizi ... 94
Yönetim ... 95
Pazarlama ... 96
Finans ve Muhasebe ... 98
Üretim ... 98
Araştırma ve Geliştirme ... 99
Yönetim Bilgi Sistemi ... 99
İç Faktör Değerlendirme (IFE) Matrisi .. 100
İç Çevre Analizinde Kullanılan Teknikler .... 101
İşletmenin Güçlü ve Zayıf Yönlerinin Analizi ... 101
Dengeli Başarı Karnesi (Balanced Scorecard) ... 102
Kıyaslama ... 102
Giriş ... 113
Jenerik Stratejiler ... 114
Maliyet Liderliği Stratejisi ... 114
Farklılaştırma Stratejisi ... 116
Odaklanma Stratejisi ... 117
Bütünleşme Stratejileri ... 119
İleriye Doğru Bütünleşme ... 120
Geriye Doğru Bütünleşme ... 120
Yatay Bütünleşme ... 121
Yoğunlaşma Stratejileri ... 122
Pazara Nüfuz Etme ... 122
Pazar Geliştirme ... 122
Ürün Geliştirme ... 123
Çeşitlendirme Stratejileri ... 125
İlişkisiz Çeşitlendirme ... 125
İlişkili Çeşitlendirme ... 126
Çeşitlendirme Stratejisinin Seviyeleri . 126 Savunma Stratejileri ... 129
Tasarruf Stratejisi ... 129
Elden Çıkarma Stratejisi ... 129
Tasfiye Stratejisi ... 130
Stratejileri Başarıyla Uygulamanın Yolları . 130 Ortak Girişim ve Stratejik İşbirlikleri .. 130
Birleşme ve Şirket Satın Almaları ... 132
Giriş ... 143
Strateji Alternatiflerinin Üretimi ve Strateji Seçim Süreci ... 144
Strateji Alternatiflerinin Üretilmesinde Kullanılan Yöntemler ... 146
TOWS Matrisi ... 146
TOWS Matrisinin Oluşturulması ... 147
Büyük Strateji Matrisi ... 150
BCG Matrisi ... 151
GE-McKinsey Matrisi ... 152
Strateji Alternatiflerinin İçeriğinin Değerlendirilmesindeki Ölçütler ... 155
Uygunluk ... 155
Kabul Edilebilirlik ... 156
Yapılabilirlik ... 157
Tutarlılık ... 157
Geçerlilik ... 158
Paydaşlar Açısından Çekicilik ... 158
Stratejik Alternatiflerin Değerlendirilmesindeki Teknikler ... 159
Stratejik Alternatiflerin Değerlendirilmesinde Kullanılan Finansal Teknikler ... 159
Fayda/Maliyet Analizi ... 160
En Uygun Strateji Alternatifini Seçme ... 161
Sayısal Stratejik Planlama Matrisi ... 161
Sayısal Stratejik Planlama Matrisinin Kullanılması ... 162
Stratejilerin Seçimi ve Örgütsel Kültür ... 165
Giriş ... 173
Stratejilerin Oluşturulmasından Uygulamaya Geçiş ... 174
Yıllık Hedeflerin ve Politikaların Belirlenmesi ... 177
Yıllık Hedeflerin Belirlenmesi ... 177
Politikaların Belirlenmesi ... 178
Stratejilerin Uygulanması Sürecinde Kaynak Tahsisi ... 181
Stratejilerin İşletme Fonksiyonlarında Uygulanması ... 183
Üretim Fonksiyonu ... 183
Pazarlama Fonksiyonu ... 184
Finans ve Muhasebe Fonksiyonu ... 184
İnsan Kaynakları Fonksiyonu ... 185
Stratejik Liderlik ... 186
Strateji ve Örgüt Yapısı Uyumu ... 188
Giriş ... 199
Stratejik Değerlendirme Süreci ve Ölçütleri ... 200
Stratejik Değerlendirme Süreci ... 200
Strateji Değerlendirme Ölçütleri ... 201
Stratejik Değerlendirme Faaliyetleri ... 203
Strateji-Amaç Uyumu ... 204
Performansın Ölçülmesi ... 204
Düzeltici Önlemlerin Alınması ... 206
Dengeli Başarı Karnesi ... 207
Olasılıklara Yönelik Planlama ... 210
Stratejik Kontrol Türleri ... 212
Geriye Dönük Kontroller ... 213
Eş Zamanlı Kontroller ... 213
İleriye Dönük Kontroller ... 214
Geleneksel Stratejik Kontrol ... 214
Çağdaş Stratejik Kontrol ... 215
Etkin Stratejik Değerleme Sisteminin Özellikleri ve Faydaları ... 216
Derslerinizden ya da yaptığınız okumalardan işletmelerin durumu, ticaret hayatı, ülkelerin ekonomik durumları gibi konulara ilişkin birçok ortak temanın farkındasınız. Bu temalar ara- sında hemen her konuda hızlı ve büyük ölçekli değişimler, şiddetini gittikçe artıran rekabet, yeni teknolojiler, küreselleşme, krizler, iflaslar, vb. unsurlar önemli bir yer tutmaktadır. Buna en son Korona virüs salgını eklenmiş ve bu sal- gın, dünyadaki tüm ekonomik ve toplumsal dengeleri değiştirmiş, değiştirmeye de devam etmektedir. 2019 yılı sonu itibarıyla hayatımıza giren COVID-19, yaşama şeklimizi değiştirdiği kadar iş yapış şekillerini de etkileyerek kısa sü- rede mevcut duruma uyum sağlamak için köklü değişiklikleri gündeme getirmiştir. Tedarik zin- cirinden operasyonlara, insan kaynakları ve fa- aliyetlerin yönetiminden finansal ve teknolojik konulara varan geniş yelpazede işletme yöne- timlerine stratejik görevler düşmektedir.
Bütün bu gelişmeler işletmelerin önündeki belirsizliğin önemli ölçüde arttığını göster- mektedir. İşletmelerin geleceğe daha dikkatli ve planlı bir şekilde yaklaşmaları, fırsatları ve tehditleri daha iyi görmek üzere çevrelerini sürekli ve etkili bir biçimde analiz etmeleri, daha rekabetçi olmak üzere kaynaklarını daha verimli ve etkin kullanmaları gerekmektedir.
Bütün bunlar işletmelerin geleceği planlarken ve planlarını uygularken sistematik bir yakla- şıma sahip olmalarını gerekli kılmaktadır. Ge- leceğe yönelik amaçlarını iyi ortaya koymala- rı ve amaçlarına ulaşmak üzere ne tür yol ve yöntemler geliştireceklerini de bilmeleri ge- rekmektedir. Bütün bunları gerçekleştirmek ise stratejik düşünme ve stratejik hareket et- meyi, kısacası stratejik yönetimi zorunlu kılar.
Bu kitap işletmelerin stratejik yönetimine odak- lanmış olup, stratejik yönetim ile ilgili temel kavramları, süreçleri, uygulamaları tanıtmayı amaçlamaktadır. Stratejik yönetimle ilgili ki- taplar incelendiğinde, bazılarında tüm işletme örgütleri sanki çok uluslu, belli başlı sektörlerin hemen hepsinde faaliyette bulunan işletmelere sahip çok ortaklı şirketler olarak resmedildikle- ri görülür. Buna bağlı olarak bu kitaplar strate- jik yönetimle ilgili her detayı sayfalarına dahil etmeye çaba harcarlar. Sonuçta ortaya büyük hacimli, teknik detaylara boğulmuş, anlaşılması zor konulardan oluşan kitaplar ortaya çıkmak- tadır. Oysa ülkeden ülkeye değişmekle birlikte, işletmelerin %80 ila 95’i küçük ve orta ölçekli işletmelerden oluşmaktadır. Yine bu işletmelerin
büyük bir çoğunluğu aile işletmesi niteliğindedir.
Tahmin edersiniz ki sözü edilen işletmelerin bü- yük bir kısmı da bırakın stratejik yönetimi pro- fesyonel yönetim anlayışından bile yoksundur.
Bu kitabın ilk önceliği, stratejik düşünmeyi, stra- tejik davranmayı sizlere benimsetmektir. Konu- ların iyi anlaşılabilmesi için stratejik yönetimle ilgili teknikler, yöntemler, yaklaşımlar, süreçler öz olarak sizlere sunulmaktadır. Temeller kav- randıktan sonra, çalışılan sektöre, işletmenin or- ganizasyonel yapısına, ölçeğine, rekabete maruz kalma durumuna göre konuların ayrıntılarına inmek sizler için zor olmayacaktır.
Bu kitap, oldukça yalın ve anlaşılır bir stratejik yönetim sürecinin adımları etrafında yapılan- dırılmıştır. İlk ünite, stratejik yönetim ve ilgili kavramları, yaklaşımları tanıtmakta ve strate- jik yönetim sürecinin çerçevesini ortaya koy- maktadır. İkinci ünite, stratejik niyet olarak adlandırılan ve işletmenin gelecekte nerede olmak istediği, varlığının sebebinin ne olduğu, amaçları, temel değerleri gibi unsurları kap- samaktadır. Üçüncü ünite, dış çevre analizine dördüncü ünite ise iç çevre analizine ayrıl- mıştır. Beşinci ünite, işletmelerin amaçlarına ulaşmak üzere kullanabilecekleri alternatif stratejilerin formüle edilmesini ele almaktadır.
Altıncı ünite, formüle edilen alternatif strate- jilerden işletmenin amaçlarına ve bünyesine en uygun stratejinin seçimine ilişkin adımları tanıtmaktadır. Yedinci ünite seçilen stratejinin işletme içerisinde uygulanmasıyla ilişkili konu- lara değinmektedir. Son ünite olan sekizinci ünitede ise uygulanan stratejilerin işletmeyi ulaşılmak istenilen amaçlara ne ölçüde götür- düğünün ve varsa olası sapmaların tespiti ve ortadan kaldırılmasına yönelik stratejik değer- lendirme ve kontrol konularını ele almaktadır.
Elinizdeki kitabın ortaya çıkmasında pek çok kişinin katkısı bulunmaktadır. Özellikle bölüm yazarı olan çok değerli hocalarımıza, uzaktan öğretim tasarım biriminin uzman ekibine te- şekkürü borç biliriz.
Kitabımızın stratejik yönetimle ilgili konuları size öğretmesi kadar, günlük hayatınızda da stratejik düşünme ve davranma alışkanlığını kazandırması dileğimizdir.
Editörler Prof.Dr. İbrahim Cemil ULUKAN Doç.Dr. Nuray TOKGÖZ
Stratejik Yönetimin Temelleri
Anahtar Sözcükler: • Strateji • Rekabet • Stratejik Lider • Paydaş
• Stratejist • Stratejik Planlama • Stratejik Düşünme • Stratejik Yönetim • Stratejik Yönetim Süreci
öğrenme çıktıları
1
Stratejik Yönetimin Temel Kavramları 1 Stratejik yönetimle ilgili kavramlarıaçıklayabilme
2
Stratejik Yönetimin Gelişimi2 Stratejik düşünme ve stratejik yönetimin gelişimini özetleyebilme
4
Stratejik Yönetimde Başarısızlık Nedenleri4 Stratejilerin neden başarısız olduğunu açıklayabilme
Stratejik Yönetimin Faydaları
3 Stratejik yönetimin faydalarını ve sınırlarını tartışabilme
3
Stratejik Yönetim Süreci
5 Stratejik yönetim sürecini betimleyebilme
5
GİRİŞ
Derslerinizden ya da yaptığınız okumalardan işletmelerin durumu, ticaret hayatı, ülkelerin eko- nomik durumları gibi konulara ilişkin birçok ortak temanın farkındasınız. Bu temalar arasında hemen her konuda hızlı ve büyük ölçekli değişimler, şidde- tini gittikçe artıran rekabet, yeni teknolojiler, kü- reselleşme, krizler, iflaslar, vb. unsurlar önemli bir yer tutmaktadır. Buna en son korona virüs salgını eklendi ve bu salgın, dünyadaki tüm ekonomik ve toplumsal dengeleri değiştirdi, değiştirmeye de devam ediyor. 2020 yılı itibarıyla hayatımıza giren COVID-19, yaşama şeklimizi değiştirdiği kadar iş yapış şekillerini de etkiledi. Kısa zaman dilimi için- de köklü değişiklikler gerektiren mevcut duruma uyum sağlamak için önemli gereksinimler orta- ya çıktı. Tedarik zincirinden operasyonlara, insan kaynakları ve faaliyetlerin yönetiminden, finansal ve teknolojik konulara varan geniş yelpazede işlet- me yönetimlerine stratejik görevler düştü.
Bütün bu gelişmeler işletmenin önündeki be- lirsizliğin önemli ölçüde arttığını göstermektedir.
İşletmelerin geleceğe daha dikkatli ve planlı bir şekilde yaklaşmaları, fırsatları ve tehditleri daha iyi görmek üzere çevrelerini sürekli ve etkili bir bi- çimde analiz etmeleri, daha rekabetçi olmak üzere kaynaklarını daha verimli ve etkin kullanmaları gerekmektedir. Bütün bunlar işletmelerin gelece- ği planlarken ve planlarını uygularken sistematik bir yaklaşıma sahip olmalarını gerekli kılmaktadır.
Geleceğe yönelik amaçlarını iyi bir şekilde ortaya koymaları ve amaçlarına ulaşmak üzere ne tür yol ve yöntemler geliştireceklerini de bilmeleri gerek- mektedir. Bütün bunları gerçekleştirmek ise stra- tejik düşünme ve stratejik hareket etmeyi, kısacası stratejik yönetimi zorunlu kılar.
Strateji kavramını sıkça duyarız ve bu kavram sadece iş dünyasıyla sınırlı değildir. Özel hayat, spor, siyaset stratejiler tarafından belirlenmekte- dir. Görünüşe bakılırsa herkesin stratejiye ihtiyaç duyduğunu söyleyebiliriz. Örneğin hükümetlerin sağlık, savunma, enerji, konut vb. konularda stra- tejileri vardır. Şirketlerin büyüme ve kaynakları elde etme konusunda stratejileri bulunmaktadır.
Ayrıca insanların stresle baş etme, kilo verme ve diğer insanlarla etkili bir biçimde iletişim kurma konusunda stratejileri vardır. Genel olarak strateji kavramı hayatın her alanında bir amaca ulaşmak
Farz edelim ki stratejinin anlamını biliyorsunuz ama amaçlı olarak daha önce hiç kullanmadınız. Ya da tam tersi, içinde bulunduğunuz çevrede strateji kelimesi her yerde ve öyle aşırı kullanıldı ki sizin için anlamını yitirdi. Her iki durumda da bu ünite- nin strateji kavramını ve stratejik yönetim sürecini anlamanıza veya üzerinde yeniden düşünmenize yardımcı olacağını umuyoruz. Buradaki bilgiler te- mel bilgilerdir ve bu alandaki gelişmelerin son nok- tası değildir. Strateji ve stratejik yönetim konusun- da anlayışlar, modeller, çerçeveler halen gelişmeye devam etmektedir.
Eğer bir strateji yoksa insanlar ya yapmak iste- diklerini, ya başkalarının yapılmasını istediğini dü- şündüklerini yapar ya da ortaya çıkan durumlara tepki verirler. Eğer bir strateji yoksa zaman ve kay- naklar bölük pörçük, birbirinden tamamen farklı bambaşka işlerle israf edilir. Her alandaki politika, eğer arkasında bir strateji varsa amaca yönelik bir politika olduğu daha da görünür hale gelir.
Aynı ortamda, benzer kaynaklara sahip olan iş- letmeler arasındaki performans farklılıklarını ya da bazı işletmelerin uzun dönemli kararlı büyümeleri ve bunu kârlı bir şekilde sürdürebilmelerinin ne-
Strateji teriminin farklı kullanımına örnekler:
Aşağıdaki başlıklar, arama motorlarına “strateji” te- rimini yazarak yapılan aramadan çıkan sonuçlara örneklerdir. Görüldüğü üzere strateji terimi farklı alanlarda farklı anlamlar kazanabilmektedir. Ör- neğin yol, yöntem, plan, politika, taktik, usul, vb.
• İngilizce kelime ezberleme için kanıtlanmış 6 strateji
• Farklılaştırma Stratejisi Nedir ve Nasıl Oluştu- rulur?
• Tasarım Stratejisi
• Türkiye’nin Doğu Stratejisi
• Bilgi Toplumu Stratejisi ve Eylem Planı
• Yeni tip koronavirüsle mücadele stratejileri ve gelecek haritası
• Hedeflerinize göre teklif stratejisi belirleme
• FED’in stratejisi dolar/TL’yi nasıl etkiler?
• 3 Çeşit Öğrenme Stratejisi
• Öğretmen Stratejileri nelerdir?
Kaynak: İnternet arama motorları
hem de uygulamacılar için merak konusu olmuş- tur. Rakip işletmeler arasındaki performans farklı- lığını uyguladıkları stratejiler açıklayabilir mi? Eğer işletmenin stratejileri üstün performans elde etme- sini sağlıyorsa işletmenin rekabet avantajına sahip olduğu söylenir. O zaman da sorumuz rekabet avantajı nasıl kazanılır ve nasıl sürdürülebilir olur.
İşletmelerin tümü için olmasa bile birçoğu için rakiplerine oranla üstün performans elde etmele- ri zorlu bir iştir. Stratejik yönetimin temel konu- sunun işletmelerin başarısını veya başarısızlığını açıklamak olduğu kabul edilir. Burada söz konusu gerilim başarının içsel koşullara mı dışsal koşullara mı bağlı olduğudur. Yapılan bir araştırma işletme performansının yaklaşık %75’inin, çevresel fak- törler ile stratejinin etkileşimiyle açıklanabildiğini ortaya çıkarmıştır (Rothaermel, 2015: 9).
Stratejik yönetim, etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünü ola- rak tanımlanabilir (Dinçer, 2003: 35). Bu anlamda bütünleştirici bir yönetim alanıdır. Bu nedenle bir işletmenin hedeflerine ulaşmasını sağlamak için işlevler arası kararları oluşturma, uygulama ve de- ğerlendirme sanatı ve bilimidir. Stratejik yönetim kurumsal başarıya ulaşmak için yönetim, pazarla- ma, finans ve muhasebe, üretim ve operasyonlar, araştırma ve geliştirme ve bilgi sistemlerini entegre etmeye odaklanır. Stratejik yönetim kavramıyla ba- zen sadece stratejinin oluşturulması kast edilirken bazen de strateji oluşturma, uygulama ve değer- lendirmeye atıfta bulunulur. Bu kitapta stratejik yönetim terimi strateji oluşturma, uygulama ve de- ğerlemeyi içeren bir kavram olarak benimsenmiştir.
Stratejik yönetimin amacı gelecek için yeni ve fark- lı fırsatlar yaratmak ve bunları kullanmaktır. Bu açıdan uzun vadeli planlamadan ayrılır. Zira uzun vadeli planlama bugünün trendlerini yarın için op- timize etmeye çalışır (David, 2013: 35).
• Stratejik yönetim, genel yönetimin sahip olduğu özellikleri kapsamasına rağmen, kendine has birtakım özelliklere de sahiptir (Dinçer, 2003; Barca, 2015):
• Stratejik yönetim, gelecek yönelimlidir. Gün- lük işlere ve sorunlara odaklanmaz. İşletme- nin uzun vadedeki amaçlarını gerçekleştirmesi için nelerin yapılması gerektiğine odaklanır.
• Stratejik yönetim işletmeyi açık bir sistem olarak görür. İşletmelerin içinde bulun-
dukları çevre ile etkileşim ve bağlılık içinde olması nedeniyle genel çevreyi ve sektörel çevreyi oldukça yakından takip eder.
• Stratejik yönetim, yüksek performanslı bir işletme yaratmayı amaçlar.
• Stratejik yönetim, rekabet avantajı elde et- meyi ve bunu sürdürülebilir hale getirmeyi gerektiren bir yönetimdir.
• Stratejik yönetim, yenilik veya iyileştirme ya- parak mevcut durumun ötesine geçmeyi, de- ğişerek ilerlemeyi gerektiren bir yönetimdir.
• Stratejik yönetim, işletmenin içini ve dışını birlikte ele almayı gerektiren bir yönetimdir.
• Stratejik yönetim, konjonktürel dalgalan- malara göre değil, kurumsal akla ve uzun vadeli tercihlere göre hareket etmeyi gerek- tirir.
• Stratejik yönetim, verilere dayalı karar ver- meyi gerektirir.
• Stratejik yönetim, tepe yönetiminin bir fonksiyonudur. Stratejilerin belirlenmesi sürecinde kurum içinden ve dışından uz- manlar yer alsa bile risk ve sorumluluk tepe yönetimine aittir. Vizyon, misyon, strateji- ler farklı yaklaşımlarla belirlenebilir ancak örgütün bütününde benimsenmedikçe, or- tak değer ve amaç haline gelmedikçe ger- çekleşmeleri çok zordur.
• Stratejik yönetim, işletmeye bütün olarak bakar ve işletme içindeki farklı birimler ve kademeler arasında amaçlar hiyerarşisi oluşturarak farklılaşmalarını önler, koordi- nasyon sağlar.
• Stratejik yönetim, işletmenin kaynaklarının en etkili şekilde dağıtımıyla ilgilidir.
• Stratejik yönetim, bir bütün olarak işletme- nin etkililiği ve verimliliği ile ilgili olduğu için bilgi kaynakları ve verileri çok çeşitlidir.
İşletmenin çevresine, kendisine, bölüm ve fonksiyonlarına ait verilere ihtiyaç duyar ve bunları ilişkilendirir.
• Stratejik yönetim, işletmenin amaçlarıyla toplumun menfaatlerini bir bütünlük içeri- sinde ele almayı gerektirir. Stratejik yönetim dış çevresine karşı sosyal sorumluluk taşır.
• Stratejik yönetim, stratejik bilinç gerektirir.
STRATEJİK YÖNETİMİN TEMEL KAVRAMLARI
Kitabınızın bu üniteyi takip eden bölümlerinde stratejik yönetim süreci ve bu süreçte yerine getiri- len temel faaliyetler ayrıntılı olarak ele alınacaktır.
Bu bölümlere geçmeden önce aşağıda ele alınan kavramlar, daha sonraki bölümlerin anlaşılmasını kolaylaştıracaktır. Bu kavramlar rekabet ve rekabet alanı, strateji, stratejist ve stratejik lider, stratejik düşünme, paydaşlar ve stratejik planlamadır.
Rekabet ve Rekabet Alanı
Sözlük anlamı olarak rekabet, mal ve hizmet piyasalarındaki teşebbüsler arasında özgürce eko- nomik kararlar verilebilmesini sağlayan yarışı ifade eder (Rekabet Terimleri Sözlüğü). Rekabet, belli bir alanda faaliyet gösteren farklı kişi veya kuruluşların aynı hedefe ulaşmak için karşılıklı mücadeleleri ola- rak özetlenebilir. Kapitalist sistemin özelliklerinden biri de rekabetçi pazarlardır. Kapitalist işletmenin
temelindeki çalışma prensibi, üreticinin ürünleriyle tüketiciye en iyi değeri sunmak üzere piyasada ya- rışmasıdır. Bu prensibe göre parayı, piyasaya en iyi değeri sunan üretici kazanır. O nedenle ticari reka- bette, tüketiciler tarafından tercih edilebilmek ve or- talamanın üzerinde getiri elde edebilmek için reka- bet avantajının nasıl kazanılacağı meselesi, herhangi bir işletmenin temel konusudur.
Rekabet, genellikle birey/grup ya da örgütlerin hedeflerine ya da elde etmek istedikleri sonuçlara karşı koyulduğunda var olan bir durum olarak da tanımlanabilir. Yani olumsuz karşılıklı bağımlılık durumu olarak düşünebilirsiniz. Keskin rekabet birinin kazanmasının diğerinin kaybetmesinden ortaya çıktığı bir durumu ifade eder. Bu nedenle rakip firmalar, aynı kıt kaynaklar veya sonuçlar için hâlihazırda rekabet halinde olanlardır (örneğin, pazar payı). Genellikle aynı endüstri veya pazarda veya alt segmentte olanlar birbirine rakip olarak tanımlanır. Stratejik yönetimde başka firmaların pazarlarına girmek, fiyatları düşürmek veya müş- terilerini ele geçirmeye çalışmak rekabetçi davra- nışlar arasında gösterilebilir. Ancak küreselleşme, deregülasyon ve teknolojik değişim gibi etmenler, rekabetçi karar ve eylemleri derinden değiştiriyor.
Stratejik yönetim rekabet avantajı kazanmak ve bunu sürdürmek ile ilişkilidir. Rekabet avantajı işletmenin rakiplerinin yaptıkları ile karşılaştırıldı- ğında açık ara çok iyi yaptığı bir faaliyet veya ra- kiplerinin peşinde koştuğu ancak işletmenin sahip olduğu herhangi bir kaynak olarak tanımlanabilir.
Stratejik yönetim, rekabette üstün gelmek ve bu performansı sürdürebilmenin yolunun rekabet üs- tünlüğüne dayalı olduğu düşüncesine dayalı bir yönetim anlayışıdır. Stratejik yönetim, rekabette üstün gelmek ve bu performansı sürdürebilmenin yolunun rekabet üstünlüğüne dayalı olduğu dü- şüncesine dayalı bir yönetim anlayışıdır. Rekabet avantajı, işletmenin rakiplerinin yaptıkları ile karşı- laştırıldığında açık ara çok iyi yaptığı bir faaliyet veya rakiplerinin peşinde koştuğu ancak işletmenin sahip olduğu herhangi bir kaynak olarak tanımlanabilir.”
dikkat
Rekabet, belli bir alanda faaliyet gösteren farklı kişi veya kuruluşların aynı hedefe ulaşmak için karşılıklı mücadele etmesidir.
Yaşamla İlişkilendir
Dünyada ilk 3’e gireriz
İstikbal Genel Müdürü Mehmet Ali Yörük ile Boydak sonrası TMSF çatısı altındaki yeni dönemi, şirkette başlattığı dönüşümü ve 10 yıllık stratejik hedefini konuştuk...
Son 2,5 yılda yeniden yapılanan İstikbal, ana faaliyet alanı dışındaki tüm işlerden çıktı. Mobil-
yüme planı doğrultusunda sınır ötesinde büyüme hedeflerinin olduğunu anlatıyor. “Dünyada en büyük ilk 3 mobilya üreticisinden biri olmak isti- yoruz” diyen yönetici, hedefe ulaştıklarında 300 milyon dolar ihracat, 4 milyar TL ciroya ulaşma- yı hedeflediklerini söylüyor.
Yurt dışında hangi pazarlara yöneldiniz?
yapıyoruz. Ancak bundan sonraki süreçte hedefle- rimizi daraltmaya başladık. İstikbal’in Orta Doğu bölgesindeki marka imajı çok yüksek. Ancak yeni dönemde Amerika ve Avrupa’yı kendimize hedef pazar olarak seçmeye başladık. Amerika’nın Çin’le olan ticaret savaşları bizim için hem fırsat hem tehdit içeriyor. Biz de bunun fırsat olan kısmını değerlendirmek için uğraşıyoruz.
Fırsat nerede?
Amerika, mobilya ihtiyacının yüzde 50’sini ithal ediyor. Bu da 40 milyar dolarlık bir pazar oluşturuyor; bu bizim için bir fırsat. Ancak Çin, Amerika’yla olan ticaret savaşından dolayı Avru- pa ve Orta Doğu gibi bizim güçlü olduğumuz pazarlara yöneliyor. Dolayısıyla buralarda mevcut pazarlarımızla ilgili bir risk oluşturuyor. Ancak Amerika pazarındaki fırsat tehditten çok daha büyük. Amerika’daki tehditleri göz ardı ederek bu pazara yüklenmeye başladık.
Yurt dışındaki stratejiniz ne? Kendiniz mi mağaza açıyorsunuz?
Yurt içinde olduğu gibi yurt dışında da franc- hise modeliyle büyüyoruz. Çok temkinli gidiyo- ruz, güvendiğimiz yatırımcı bulduğumuz zaman mağaza açıyoruz. Her kapımızı çalana mağaza açtırmıyoruz. Aslında bu şekilde yapsaydık yurt dışında şimdiye kadar 500 mağazanın üzerine çı- kardık. Ancak bunun sürdürülebilirliği olmuyor.
Amerika’da büyüyecek misiniz?
Amerika’da bir distribütörümüz var. Onun kanalıyla satışlarımızı yürütüyoruz. Mağazalaşma sürecini henüz başlatmadık. Son 10 yıllık süreçte Amerika’da pazar araştırması yaptık ve zincir ma- ğazalara markamızla girdik. Tanıtımımızı yaptık, artık mağazalaşacağız.
Kaç mağaza açacaksınız?
Amerika’nın kültürü biraz daha farklı. Bütün markaların bulunduğu büyük zincir mağazalar var. Bu büyük zincir mağazalarda İstikbal mar- kasıyla ürünlerimizi sunarak Amerika pazarında büyüme stratejimiz mevcut. Fazla sayıda mağaza açmadan mağazalaşacağız.
Avrupa’daki stratejiniz nedir?
Avrupa’da ciddi mağazalaşma ve pazar büyük- lüğümüz var. Bunları koruyarak devam edeceğiz.
Ancak Avrupa pazarında zincir mağazaların pazar payları da çok büyük. Buralardan da pazar payı almak için çalışmalarımız devam ediyor.
Yurt dışında hedefinizde başka ülke var mı?
Afrika gelişen bir pazar. Afrika’yı hedef pa- zarlarımızdan biri seçtik. Orada da İstikbal mar- kasıyla mağazalaşmaya başladık.
Bundan sonrası için hedefiniz nedir?
İstikbal olarak hedefimiz globalde dünyanın 3 büyük mobilya markasından biri olmak. Satış- larımızın yüzde 50’sini ihracattan, diğer yarısını iç piyasadan sağlamak istiyoruz.
Dünyada ilk 3 oyuncu arasına ne zaman gir- meyi hedefliyorsunuz?
Bu, 10 yıllık bir hedef. Satışlarımızın yüzde 50’sini ihracattan sağladığımız zaman yaklaşık ola- rak bu hedefe ulaşmış olacağız. Yurt dışında zincir mağazalar ve kendi mağazalarımızla büyüyeceğiz.
Neden yurt dışında yüzde 50 hedefi?
Yurt içinde marka olarak zaten açık ara lideriz.
Büyümemiz artık doğal sınırlarına yaklaştı. Kayıt dışı da dahil olmak üzere sektörde toplam yüzde 8-10 payımız var. Bu çok ciddi bir rakam. Bundan sonra artık burada pazar payımızı artırmamız, bazı oyuncuların sahneden çıkması anlamına geliyor.
Bu, diğer mobilya firmalarına zarar vermeye başlar ve sektörü gereksiz rekabet içine sokar. Bu nedenle yurt içinde mevcuttaki konumumuzu koruyarak dışarıda büyüme stratejisi izleyeceğiz.
En büyük rakibinizle aranızda kaç puan fark var?
En büyük rakibimiz yine grup şirketlerimiz- den olan Bellona. Aramızda 1,5-2 puanlık pazar payı farkı var.
Dünyadaki rakipleriniz kim?
Globalde sektörde en büyük oyuncular zin- cir mobilya satıcıları… Biz de dünyada onlarla rekabet ediyoruz. İstikbal olarak Türkiye’nin yurt dışında en büyük perakende metrekare büyük- lüğüne sahip firmasıyız. Belki ilk etapta onların ciro büyüklükleriyle yarışamayız, ancak ulaşım ve erişebilirlik noktasında bu hedefimize ulaşacağı- mızı düşünüyoruz. İstikbal’i kısa vadede büyük mobilya zincirleriyle yarışacak hale getireceğiz.
2020 için büyüme hedefiniz nedir?
Yurt içinde kendimize yüzde 20-25 arasında büyüme hedefi koyduk. Şirket olarak diğer oyun- culara zarar vermemek için daha fazla büyümek istemiyoruz. Ancak yurt dışında böyle bir hede- fimiz yok. Yurt dışı ve yurt içiyle birlikte 2020’de toplam yüzde 30 büyüme hedefimiz var.
Kaynak: https://www.capital.com.tr/is-dunyasi/
soylesiler/dunyada-ilk-3e-gireriz
Strateji
Strateji, birçok anlamı olan bir kelimedir ve bunların tümü, stratejiyi anlamada hem öğrenciler hem de uygulamacılar için yararlıdır. Strateji Türkçe’de sürme, gönderme, götürme ve gütme anlamlarında kul- lanılmaktadır. Dilimize Fransızca stratégie kelimesinden geçmiştir. Strateji kelimesinin Latince yol, çizgi veya yatak anlamına gelen stratum kelimesiyle eski Yunanlı General Strategos’un adından türediği kabul edilmektedir. Askeri bir kavram olarak strateji, savaş sanatı ve bir savaşta başarılı bir sonuç elde etmek için yapılacak harekâtın planlanması ve uygulanmasıdır. Strateji kavramı işletme ve yönetim literatüründe 1950’li yıllardan sonra kullanılmaya başlanmıştır.
Genel olarak strateji, bir örgütün hedeflerine ulaşması için vereceği kararları ve gerekli eylemleri ifade eder. Zamanla farklı yazarlar ve konu uzmanları farklı bakış açıları ile birçok strateji tanımı geliştirmişlerdir (Nichols, 2016). Çeşitli yazarlar tarafından yapılmış strateji tanımları/açıklamaları Tablo 1.1’de verilmiştir.
Strateji tanımlarında kullanılan çeşitli terimler arasında organizasyon, misyon, niyet, amaç, hedef, karar, rekabet avantajı, kaynaklar ve çevrenin bulunduğunu görmekteyiz.
Tablo 1.1 Stratejinin Farklı Anlamları.
Yazarlar Stratejinin Anlamı Drucker
(1954)
Strateji, mevcut durumu analiz etmek ve gerekliyse onu değiştirmektir. Eldeki kaynakların neler olduğu ve ne olması gerektiğinin anlaşılması da bu sürece dâhildir.
Chandler (1962)
Strateji, bir şirketin uzun dönemli amaç ve hedeflerinin belirlenmesi ve bunların gerçekleştirilmesi için kaynakların tahsis edilmesi ve eylem planlarının benimsenmesidir.
Ansoff (1965)
Strateji ürün/pazar alanı, büyüme gücü ve yönü, rekabet üstünlüğü ve sinerjinin belirleyici olduğu karar verme kuralıdır.
Learned vd.
(1969)
Strateji amaç, niyet veya hedefler ile bu hedeflere ulaşmak için belirlenmiş başlıca politika ve planlar örüntüsüdür. İşletmenin ne tür bir şirket olduğu veya olmak istediği, hangi işte olduğu veya olmak istediği bir şekilde bu amaçlarda belirtilmiş olmalıdır.
Andrews (1971)
Strateji, bir şirketin amaçlarını, niyetini veya hedeflerini belirleyen ve ortaya çıkaran; bu hedeflere ulaşmak için temel politikaları ve planları üreten; şirketin takip edeceği iş alanını ve olduğu veya olmayı planladığı organizasyonu tanımladığı; hissedarlarına, çalışanlarına, müşterilerine ve topluluklarına yapmayı amaçladığı ekonomik ve ekonomik olmayan katkıların niteliğini içeren kararlar örüntüsüdür.
Steiner and Miner (1977)
Strateji, şirket misyonunun oluşturulması, kurum için dış ve iç güçler göz önünde bulundurularak hedeflerin belirlenmesi, bu hedeflere ulaşmak için belirli politika ve stratejilerin formüle edilmesi ve organizasyonun temel amaç ve hedeflerine ulaşılması için politika ve stratejilerin doğru bir şekilde uygulanmasını sağlamaktır.
Mintzberg (1979)
Strateji, organizasyon ile çevresi arasındaki aracı güçtür: Çevre ile başa çıkmak için organizasyonel karar akışlarının tutarlı örüntüsüdür
Porter (1980, 1985, 1996)
Rekabet stratejisi kavramını geliştirmiştir.
Rekabet stratejisi “farklı olmak” ile ilgili bir kavramdır (1996). Farklı olmanın anlamı eşsiz değer karması sunmak için farklı eylemler takımının planlı/kasıtlı bir seçimidir.
Porter (1980) ilk kitabında, bir endüstrinin çekiciliğini değerlendirmek için bir çerçeve tanımlar ve bu endüstri içinde bir işletmenin etkili bir konumlandırma sağlaması için jenerik stratejileri tartışır.
Porter (1985), ikinci kitabında rekabetçi stratejiyi şöyle tanımlamıştır: Bir endüstri (rekabetin gerçekleştiği temel alan) içinde elverişli bir pozisyon bulmaya çalışmaktır.
Rekabet stratejisi, endüstrinin belirlediği güçlere karşı kârlı ve sürdürülebilir bir pozisyon belirlemeyi amaçlar
Tregoe ve Zimmerman (1980)
Örgütün yönünü ve doğasını belirleyen seçimlerine yol gösteren bir çerçevedir.
Mintzberg (1987)
Stratejinin gerçekten çok farklı anlamları olduğunu ve hepsinin de kullanışlı olduğunu açıklamıştır (Bunlara aşağıda ayrıntılı olarak yer verilmiştir).
Rumelt, Schendel ve Teece (1991)
Sıklıkla politika veya bu aralar sadece “strateji” olarak adlandırılan stratejik yönetim, özellikle ticari işletmeler için örgütün yönü ile ilgili bir kavramdır. Stratejik yönetim, örgütler arasındaki başarının ve başarısızlığın nedenlerini arayan herkesin veya üst yönetimin temel sorununun konularını içerir. Firmalar hayatta kalmak istiyorlarsa yapmaları gereken seçimleri vardır. Stratejik olanlar şunlardır: amaçların seçimi; piyasaya sunulacak ürün ve hizmetlerin seçimi; ürün-pazarında (örn rekabet stratejisi) rekabet edebilmek için kendisini nasıl konumlandıracağını belirleyen politikaların tasarımı ve yapılandırması; uygun kapsam ve çeşitlilik seviyesinin seçimi; işi tanımlama ve koordine etmede kullanılacak yönetim sistemi ve politikaların, örgüt yapısının tasarımı.
Mintzberg (1987), stratejinin gerçek yaşamdaki farklı kullanımlarını sıralamıştır. Stratejinin 5 P’si adını verdiği makalesinde stratejiyi beş farklı yaklaşımla ele almıştır: Plan olarak strateji, taktikler bütünü olarak strateji, örüntü/patern olarak strateji, konum/pozisyon olarak strateji ve bir bakış açısı olarak strateji. Bun- lar aşağıda kısaca açıklanmıştır. Minzberg’e göre strateji,
• Bilinçli bir şekilde ve bir amaca yönelik olarak geliştirilmiş bir plandır;
• Rakibi oyun dışı bırakan bir manevra ya da taktiktir;
• Kasıtlı olsun ya da olmasın, eylemler akışını temsil eden bir patern/örüntüdür;
• Pazarlara veya rakiplere/bir rakibe göre tanımlanmış bir pozisyon/konumdur ve
• Dış dünyanın ve örgütün algılanma şeklini belirleyen bir perspektif/bakış açısıdır (örneğin dünyayı nasıl algılayacağına dair belirli bir zihniyet).
Buna uygulama (strategy as practice) olarak strateji yaklaşımını da eklemek mümkündür. Nispeten yeni bir yaklaşım olan “uygulama olarak strateji” yaklaşımı, strateji oluşturma probleminde (kim yapacak, nasıl yapılacak, hangi araçlar kullanılacak) uygulayıcıların rollerinin, karar mekanizmalarının, eylemlerin içindeki yerleşik pratiklerin ve söylemlerin kurumsal bağlam dâhilinde incelenmesine imkân tanımaktadır.
Gördüğünüz gibi tanımlar çeşitlidir; işletmelerin hayatta kalma ve başarılı olmaları, iyi bir strateji se- çimi ve uygulamasına bağlı olduğu konusunda bir uzlaşma olmasına rağmen stratejinin anlamı ve iyi bir stratejinin ne olduğu konusunda aynı uzlaşmadan söz etmek mümkün değildir. Bu kitap boyunca benim- senmiş olan strateji tanımı şöyledir:
Strateji, işletmenin amaçlarına nasıl ulaşılacağını belirleyen, iç ve dış çevre ile rakiplerin faaliyetlerinin izlenme- sini içeren, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli bakış açısına dayalı, dinamik kararlar topluluğudur.
Stratejist ve Stratejik Lider
Stratejik liderlik, çevreye uyum sağlamak için değişiklikleri başlatmak üzere öngörüde bulunma, zih- ninde canlandırma, stratejik düşünme ve ekip kurma becerisidir (Hitt and Ireland, 2005: 63). Stratejik liderlik aynı zamanda doğru yer ve doğru zamanda harekete geçme ve ekibini etkileme becerisidir. Stratejik liderler, işletmenin misyon ve vizyonuna ulaşmasına yardımcı olan stratejik yönetim sürecini kullanan ve işletmenin farklı bölümlerinde görev alan çalışanlardır. İşletmenin hangi bölümünde olduğuna bakılmak- sızın başarılı stratejik liderler net, kararlı ve yön göstericidir ve kendilerini müşteriler için değer yaratmaya, paydaşları için katkı sağlamaya, etrafındaki kişileri geliştirmeye adamışlardır (Hitt, Ireland, Hoskisson, 2007: 24). Stratejik liderliğin altı temel bileşeni vardır: işletmenin niyetini veya vizyonunu belirlemek; iş- letmenin temel yeteneklerini korumak ve bunlardan yararlanmak; insan kaynaklarını geliştirmek; etkin bir
örgüt kültürünü devam ettirmek; etik uygulamala- rın önemini sürekli yaşatmak; dengeli bir örgütsel kontrol tesis etmek.
Bir işletmede stratejik lider denilince akla tepe yönetici ve yönetim ekibi gelir. Girişimciler, yö- netim kurulları ve bunların atadığı üst yöneticiler
“yönetici stratejist”lerdir. Şüphesiz işletmelerde stratejik yönetim sürecinin sorumlusu üst yöne- timdir. Bununla birlikte çağdaş yönetim yaklaşım- larında örgüt içinde stratejik düşünmenin ve lider- liğin yayılımı başarının ön koşulları arasında kabul edilmektedir. Rekabet avantajının kaynağı olarak insanın ve bilginin öneminin artması, pazarlar ve ülkeler arasındaki artan bağlantı, hızlı teknolojik değişim ve küresel krizler ortamında rekabet etmek
için örgüt içinde stratejilerin seçimi ve başarılı bir şekilde uygulanması için eylemlerin belirlenmesine yardımcı olacak çok sayıda insana ihtiyaç vardır.
Dinamik ve karmaşık bir çevrede eyleme en yakın noktada bulunan kişilerden bu rolü ve yeteneği beklemek 21. Yüzyılın gerçeğidir. Etkin üst yöne- ticiler stratejik sorumlulukların örgüt içinde nasıl sahiplenilmesi gerektiğinin ve öneminin farkında- dırlar. Zira tüm yöneticiler stratejisttir.
Stratejik liderlik, geleceği öngörme, ta- savvur etme, esnekliği sürdürme ve ge- rektiğinde stratejik değişim yaratmak için başkalarını yetkelendirme becerisidir.
Yaşamla İlişkilendir
Türkiye’nin önde gelen gıda şirketlerinden ETİ’nin 10 yıldır icra kurulu başkanlığını (CEO) yürü- ten Hakan Polatoğlu, 6500 kişinin çalıştığı şirkette, ekseninde “yenilik” olan bir stratejiyi uygulamaya çalıştıklarını belirtmiştir. Polatoğlu, şirketlerin dünya çapında evrensel nitelikte işler yapabilmelerinin ve büyümenin kritik faktörlerini şöyle sıralamıştır:
• Güçlü bir ekip (insan kaynağı)
• Stratejik düşünce üretebilme yeteneği ve
• İnovasyon
Kaynak: https://www.youtube.com/watch?v=-5OmMJQDOhY (Erişim Tarihi: 15 Ağustos 2020) Stratejist, amaçlara ulaşmak için hedefler koyan, stratejileri oluşturan ve stratejilerin uygulanmasına rehberlik eden veya yürütmenin güçlü bir şekilde yerine getirilmesi için ekibini güçlendiren kişidir. İş dün- yası ve diğer organizasyonlardaki stratejistler çevreyi izleyen ve organizasyonlarını gelecekteki gelişmelere göre uyarlayan stratejik liderlerdir. Stratejist aynı zamanda bir meslek olarak da tanımlanabilir. İşletmeler işletme içinden ya da dışından uzman stratejistlerle birlikte çalışabilirler. İster içeriden isterse dışarıdan olsun stratejistlerin etkililiğini belirleyen birtakım özellikler vardır (Ülgen ve Mirze, 20xx: 63). Bunlar;
• Stratejik bilince sahip olmak
• Olayları geniş açıdan, sistem yaklaşımı içinde görebilmek
• Stratejik yönetim bilgilerini toplayabilme, ayırabilme, ve değerleme yeteneğine sahip olmak ve sistematik analiz yapabilmek
• Analiz yeteneği yanında içgörü ve öngörü yetenek- lerine sahip olmak, vizyon yaratabilmek
• Değişik fikirleri tolere edebilecek, yaratıcı ve takım çalışmasına yatkın kişiliğe sahip olmak
• Yeni paradigmalar yaratabilmek
Stratejist, çevreyi izleyen ve organizasyon- larını gelecekteki gelişmelere göre uyarla- yan stratejik liderlerdir.
Stratejik Düşünme
Stratejik düşünme, fırsat ve sorunları geniş bir bakış açısı içinde analiz etmek ve hareketin başkala- rının üzerinde bırakabileceği olası etkileri anlamak- la ilgilidir. Stratejik düşünürler, neyin olabileceğini gözlerinde canlandırıp gündelik mesele ve meydan okumalar karşısında bütünsel yaklaşımla hareket ederler ve bunu, tek seferlik değil içselleştirilmiş ve kesintisiz bir süreç şeklinde gerçekleştirirler.
Stratejik düşünmenin belirgin özellikleri arasında kavramsal olma, sistem odaklı olma, geçmiş ile ge- leceği ilişkilendiren yön belirleyici olma ve fırsatçı olma yer alır (Goldman, 2007: 76).
Stratejik düşünmenin bir işletmenin performan- sında önemli bir yeri vardır. Hatta yöneticilerde temel bir yetkinlik olarak geliştirilmesi gerektiği de savunulabilir. Stratejik planlama, kurumsal olayları kapsamlı bir şekilde ele alan sürekli bir süreç olan stratejik düşünme gerektirir. Stratejik düşünme,
“Nereye gitmek istersiniz?” sorusuyla ilgilidir. Oraya nasıl ulaşılacağı ise planlamadır. Stratejik düşünme yeteneği, stratejik oluşturmanın başarısını artırır.
İşletmeler dinamiklik, karmaşıklık ve belirsizlik koşullarının hâkim olduğu rekabet ortamlarında mücadele etmeleri gerektiğinden başarılı bir strate- ji belirlemenin önemi büyüktür. Bu tür pazarlarda itici gücü anlamak işletmenin küresel rekabet konu- munu güçlendirir. Bu nedenle stratejik düşünme, işletmenin performansının iyileştirilmesi ve rekabet avantajının artmasına yol açan geleceği öngörmeyi sağlar. Bu öyle bir gelecek ki orada fırsatlar ile ku- rumsal kaynaklar eşleşebilsin (Alkhafaji, 2003: 11).
Bu kadar önemli bir yönetici yetkinliğinin nasıl geliştiği ile ilgili yapılan bir araştırma (Goldman, 2007) ilginç sonuçlar ortaya koymuştur. Araştır- manın bulgularına göre stratejik düşünmede yet- kin olma, ne doğuştan gelen bir özellik ne de bir şanstır. Stratejik düşünme, 10 yıl veya daha uzun sürede meydana gelmekte ve kişinin özellikli dene- yimlerinden ortaya çıkmaktadır. Bu deneyimler- den biri de stratejik planlama yapmaktır. Aşağıdaki Tablo 1.2, stratejik düşünme yetkinliğine katkısı olan on adet deneyimi, etkileşim düzeylerine göre göstermektedir. Araştırmaya katılanların her biri- nin deneyim seti farklı olmakla birlikte, hepsinin her dört etkileşim düzeyinden en az bir deneyimi olduğu tespit edilmiştir.
Tablo 1.2 Stratejik Düşünme Yeteneğinin Gelişmesi- ne Katkısı Olan Deneyimler.
Etkileşim
Düzeyi Deneyim
Bireysel
Ailenin yetiştirmesi/Eğitim Genel iş deneyimleri CEO olmak
Bireylerarası Yol gösterilmiş olmak
Bir meslektaşı tarafından zorlanmış olmak
Örgütsel
Sonuçların izlenmesi/Kıyaslama Stratejik planlama yapmak
Önemli bir büyüme girişimine liderlik etmek
Dışsal
Örgütün yaşamını tehdit eden bir durumun üstesinden gelmek Dolaylı/İkincil deneyimler Kaynak: Goldman, 2007: 77.
Paydaşlar
Stratejik yönetimle ilgili kavramlardan biri de paydaşlardır. Her işletmenin ilişkide bulunduğu ve bu ilişkileri yönettiği başlıca paydaşları bulunur.
Paydaşlar işletmenin stratejik hedeflerine ulaşma- sını etkileyebilecek ve de bu hedeflerin sonuçla- rından etkilenebilecek bireyler ya da gruplardır.
Bu birey ve grupların bir işletmenin performansı- nı etkileyebilecek, dolayısıyla göz önüne alınması gereken talep ve istekleri olabilir. Paydaşların iş- letmenin performansı üzerindeki zorlayıcı etkisi, işletmenin varlığını sürdürmesi, rekabetçi gücü ve
Stratejik düşünme, amacı olan ayırt edi- ci bir yönetim faaliyetidir. Şimdikinden önemli ölçüde farklı olası gelecek alterna- tiflerini zihinde canlandırmayı ve rekabet- çi oyunun kurallarını yeniden yazabilecek yeni, yaratıcı stratejiler keşfetmeyi içerir.
Stratejik Düşünmek (2010), Harvard Busi- ness School Press, Optimist Yayınları.
kitap
kârlılığı ile doğrudan ilişkili olduğunda kritik önem kazanır. Bu güce sahip olan paydaşlar birincil pay- daşlar olarak adlandırılır. İşletmenin performansı paydaşların beklentilerini karşıladığında, hatta bu beklentileri aşarak karşıladığında, paydaşlar işlet- meyi desteklemeyi sürdüreceklerdir. Bu ilişkileri iyi yöneten işletmeler, rakiplerine oranla daha iyi per- formans gösterebileceklerdir. Bu nedenle paydaş ilişkilerinin başarılı bir şekilde yönetilmesi, rekabet üstünlüğünün de kaynağı olabilir.
İşletmeler paydaşları ile bir bağımlılık ilişkisi içindedir. Ancak her paydaşın aynı derecede işlet- meyi etkileme gücü bulunmayabilir. Bu nedenle yöneticilerden, kritik kaynakları kontrol eden pay- daşların taleplerine karşılık işletmenin ya uyum sağlamasının ya da ayrı tutmasının yollarını bulma- ları beklenecektir. Paydaşların gücü, beklentilerin aciliyeti ve önemlilik derecesi gibi kriterler paydaş- ları önceliklendirmede kullanılabilir.
Paydaşları 3 grupta sınıflandırabiliriz (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2009:20):
• Sermaye ile ilgili olanlar: Hissedarlar, ser- maye tedarik edenler (örneğin bankalar)
• Ürün piyasası ile ilgili olanlar: Müşteriler, tedarikçiler, yerel halk, sendikalar, medya
• İşletme içindeki paydaşlar: Çalışanlar, yö- neticiler.
Stratejik Planlama
Planlama, daha önceki derslerinizden bildiğiniz gibi yönetimin temel işlevlerinden biridir ve işlet- melerin ulaşmak istediği sonuçlarının/amaçlarının ve bu amaçlara erişebilmek için seçilecek yolların belirlenmesi sürecidir. Stratejik planlamada belir- lenen amaçlar, bir anlamda stratejik amaçlardır.
Stratejik kelimesi, planlamada “yaşamsal” amaçları ve bu amaçlara ulaşmanın yollarını ifade eder. Stra- tejik amaç ifadesi ise işletmenin elde etmek istediği çeşitli amaçları, uzun dönemde onun geleceğini son derece etkileyebilecek, bir anlamda yaşamsal önem taşıyanları belirtmek için kullanılan bir ifa-
Örneğin Arçelik’in stratejik amacı, “kârlı ve uzun dönemli sürdürülebilir büyümenin sağlanma- sıdır”. Büyümeyi gerçekleştirmek için hedef pa- zar dünya yaklaşımından hareketle, pazar payının artırılması, yenilikçi ürün ve uygulamalarla hızla değişen dünyada daha fazla tüketiciye ulaşılması, kurumsal sorumluluk bilinciyle geleceğin garanti altına alınması; küresel bir grup olmak için küre- sel organizasyonun bileşenlerinin entegrasyonunun ve optimizasyonunun sağlanması hedeflenmektedir.”
(http://www.arcelikas.com/UserFiles/file/Faaliyet_
Raporu%20%2018.pdf).
Henkel’in stratejik amacı “Anlamlı Büyüme – Purposeful Growth”dir. Bu nedenle inovasyon, sürdürülebilirlik ve dijitalleşme rekabet gücünün temel bileşenleri; çalışanların güçlendirilmesi- ne dayalı güçlü bir işbirliği kültürü ise Henkel’in gelecekteki başarısının anahtarı olarak görül- mektedir (https://www.henkel.com/company/
strategy#Tab-1040774_2).
• Stratejik planlama, işletmelerin uzun dö- nemde geleceğini son derece etkileyebile- cek, yaşamsal önem taşıyan amaçlara, plan- lara / stratejilere / faaliyetlere ve süreçlere odaklanmıştır. Yönetimin planlama işlevine
“stratejik” bir boyut getirmiştir. Stratejik planlama süreci, aynı zamanda bilimsel esaslara dayalı analitik bir tahmin yapılabil- mesini sağlamalıdır. Sürecin temel özellikle- ri aşağıda sıralanmıştır (Mirze, 2014:6).
• Stratejik planlama, “uzun dönem”deki faa- liyetlere ve “nihai sonuçlara” yoğunlaşan bir işletme yönetimi işlevidir.
• Stratejik planlar, işletmelerin uzun dönem- de yaşamını devam ettirebilmeleri için ken- disini tehdit eden çevre unsurlarını incele- yerek uygun önlemler almaya yöneliktir.
• Stratejik planlar, işletmelerin uzun dönem- de varlığını sürdürebilmenin ancak rekabet üstünlüğü sağlayacak işler ve faaliyetlerle başarılacağının bilinciyle yapılır. Kapsamın- da işletmeye “sürdürülebilir rekabet üstün- lüğü” ve dolayısıyla “ortalama kâr üzerinde getiri” elde edilebilecek iş ve faaliyet konu- larının incelenmesi ve planlanması bulunur.
• Bunu gerçekleştirebilmesi için stratejik planlama süreci; bilgi toplama, analiz etme, amaç-hedef-faaliyetleri belirleme ile ilgili ka- Paydaş, işletmenin stratejik hedeflerine
ulaşmasını etkileyebilecek ve de bu hedef- lerin sonuçlarından etkilenebilecek birey- ler ya da gruplar olarak tanımlanabilir.
Stratejik plan, stratejik yönetimin işlevlerinden ve araçlarından sadece biridir. Uzun dönemli başarı için işletme yönetimlerinin stratejiyi kurumsal anlayış ve uygulama olarak görmeleri gerekir.
Stratejik bilince sahip işletme yöneticileri (1) iş dünyasının ve onun bir parçası olarak bulunduğu üst sis- temin sürekli değişim içinde olduğunu, (2) sektördeki kurumların ve rakiplerin değişen çevre koşullarına uygun çeşitli stratejiler ürettiği ve uyguladığını, (3) bu stratejilere cevap verebilecek ve hatta işletmeyi daha verimli duruma getirecek yeni stratejilerin gerekli olduğunun farkındadırlar. Bu konularda düşünürler, fikirler üretirler ve çalışmalar yaparlar (Ülgen ve Mirze, 2010: 33).
dikkat
Stratejik düşünce ve araş- tırmaların dayandığı ortak varsayımlar nelerdir?
Stratejik planlama ile stratejik düşünmeyi ilişkilendiriniz.
Zaman içinde stratejik yö- netimin odağının nasıl de- ğiştiğini çevrenizdekilerle paylaşınız.
1 Stratejik yönetimle ilgili kavramları açıklayabilme
Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş
Öğrenme Çıktısı
STRATEJİK YÖNETİMİN GELİŞİMİ
Stratejik yönetimin işletme alanında bugünkü konumuna gelmesine katkı sağlayan önemli dönemleri aşağıdaki tabloda (Tablo 1.3) görebilirsiniz. Tablo 1.3’te yönetim disiplininde ve uygulamada stratejik yönetimin gelişmesinde katkısı olan eserleri, çevresel değişimleri ve uygulanan stratejileri izleyebilirsiniz.
Tablo 1.3 Stratejik Yönetimin Gelişimi.
Tarih Odak Noktası
M.Ö. 500
Çin’de Sun Tzu tarafından yazılan “Savaş Sanatı” adlı kadim kitapta, strateji ile ilgili önemli bazı kavramlardan bahsedilmiştir. Kitapta yer alan 13 bölüm, savaşın yürütülmesi, stratejik gücün kullanılması, askeri mücadelenin sürdürülmesi ve ordu manevraları gibi konuları içermektedir.
1800’lü yıllar
Çeşitli taktikler ve stratejiler savaş durumlarına uygulanmıştır. Carl Von Clausewitz’in ifadesi ile “taktikler askeri güçlerin çarpışmalarda kullanılmasını, stratejiler ise çarpışmaların savaşın hedeflerine ulaşılmasında kullanılmasını” ifade etmektedir.
1920’ler-1950’ler
Stratejik planlama, odak noktası olmuştur. General Motors şirketinin yöneticisi Alfred Sloan, stratejik planların işletmelerin güçlü yönleri ve zayıf yönlerine dayanarak geliştirilmesi gerektiğinden söz etmiştir.
New Jersey Bell şirketinin yöneticisi Chester Barnard, 1930’da stratejik faktörlerin ve örgütsel kişisel aksiyonun, rekabetle baş etmekteki önemini vurgulamıştır.
II. Dünya Savaşı sırasında (1940’larda), Müttefik Devletler, stratejik düşüncenin ve kıt kaynakların dağıtımında çeşitli stratejik planlama araçlarının kullanılmasının önemini vurgulamıştır.
1950’ler-1960’lar
Bütçeleme ve denetim konuları, işletmelerin temel meseleleri haline gelmiştir.
İşletmeler, titiz finansal denetim konusuna odaklanmış ve bütçe hedeflerine ulaşmak için sermaye bütçelemesi ve finansal denetim araçlarını kullanmışlardır.
Tepe yöneticiler, bütçelere ilişkin eşgüdüm sağlamak için, farklı işlevleri yürüten departmanlar arasında aktif bir şekilde çalışmıştır.
1970’ler-1980’ler
İşletmeler güç sahibi olmak için çeşitli yöntemlere başvururken, temel odak noktası küresel pazarda şirketi konumlandırmak olmuştur. Bu aşamada; pazarın bölümlenmesi, marka sadakatinin sağlanması ve sektörün analiz edilmesi, kilit bileşenler haline gelmiştir. İşletmeler, küresel arenada yer alabilmek için, geleneksel işlevsel yapılardan organik ve matris gibi melez yapılara ve proje tabanlı yapılara kaymışlardır.
1980’ler-1990’lar
Stratejik yönetim, artık bebeklik evresinden sonra, yavaş yavaş bazı şirketlerin hangi nedenlerle diğerlerinden daha başarılı olduğunu tespit etmeye doğru ilerlemiştir.
Odak noktası değişmiş ve rekabet avantajını korumak önemli hale gelmiştir. Bilim insanları, sürdürülebilir rekabet avantajının temelinde neler yattığını bulmaya çalışmıştır. Bu aşamada, sektör analizi ve kaynak temelli bakış açısı ağırlık kazanmıştır.
Kurumsal yeniden yapılanma, dış kaynak kullanımı ve değişim mühendisliği gibi kavramlar işletmelerce uygulanmaya başlanmıştır. İşletmeler, kaynak edinimi, yetenek geliştirme ve çekici sektörlere geçmek gibi stratejileri benimsemiştir.
1990’lar-2000’ler
Rekabet avantajını sürdürmek, işletmeler için birleştirici tema olmuştur. Bu aşamada, ortak girişimler, birleşme ve satın almalar gibi stratejik işbirlikleri, stratejik yönetimde geçerli hale gelmiştir. İş birliği stratejileri yönünden, yeni bir rekabet şekli meydana gelmiştir. Sanal örgütler geliştirilmiş ve şirket büyüklüğü önemini yitirmiştir. Bu aşamanın ana özellikleri, stratejik inovasyon ve iş birliği ile hayatta kalmaktır.
2000-2010
İş ortamı; ekonomik durgunluk, finans sektöründe zaman zaman ortaya çıkan kargaşalar ve dünya çapındaki finansal çöküş nedeniyle oynak bir hale gelmiştir. Gelişen Üçüncü Dünya ekonomileri, işletmelerin yeni stratejiler benimsemesine yol açmıştır. Yeni ve keşfedilmemiş uluslararası pazarların bulunması ve artan genel işletme giderlerini azaltmak için dış kaynak kullanımına gitmek, bu stratejilerin temelini oluşturmuştur.
Ancak, çoğu işletme için başarı kısa ömürlü olmuş ve şirketler hayatta kalmak ve rekabet avantajlarını sürdürmek amacıyla hem proaktif hem reaktif stratejilere başvurmuştur.
Kaynak: https://ebrary.net/3798/management/evolution_strategic_management, Erişim Tarihi: 11 Nisan 2020.
Tablo 1.3’te de görüleceği gibi stratejik yönetim, M.Ö 500’lere kadar ulaşan köklü bir tarihe sahiptir. O yıllarda Sun Tzu, “savaşmadan kazanmak en büyük başarıdır” öğretisini ve savaş ve rekabetin fiziğinin, psi- kolojisinin ve politikasının doğru analizi ile rakiplere karşı üstünlük kazanmanın yollarının neler olduğu- nu anlatmıştır. 1800’lü yıllarda Prusyalı general Carl Von Clausewitz’in savaşların hedeflerine ulaşmasında stratejileri işaret ettiği görülür. Clausewitz, strateji ve taktik ayrımı net olarak ortaya koymuştur. 1920’ler- den itibaren iş dünyasının odağındaki stratejik planlama, işletmelerin güçlü ve zayıf yönleri ile rekabetle baş etme yöntemleri bağlamında karşımıza çıkmaktadır. 1950’ler ve 1960’larda planlama daha çok finans ve bütçeleme konularında örgütsel bir eşgüdüm açısından değerlendirilmiştir. 1970’ler ve 1980’ler artan küreselleşme eğilimleri nedeniyle küresel pazarlarda güç kazanmak için konumlandırma, pazar bölümle- me gibi stratejilerin yanı sıra, değişen organizasyon yapılarında karşılık bulmuştur. 1980’ler ve 1990’lar, sürdürülebilir rekabet avantajının temelinde neler yattığını bulmaya çalışılan yıllar olmuştur. Bu aşamada, sektör analizi ve kaynak temelli bakış açısı ağırlık kazanmıştır. 1990’lar ve 2000’ler sürdürülebilir rekabet avantajının ortak tema olduğu yıllardır. Ortak girişimler gibi işbirliği stratejileri, şirket birleşmeleri ve satın almalar döneme damgasını vurmuştur. Sanal örgütlerin gelişmesi, stratejik yenilik ve işbirlikleri sayesinde ayakta kalmak bu döneme damgasını vurmuştur. 2000’li yıllarda ise özellikle iş dünyasındaki ekonomik
Strateji Oluşturmada Yaklaşımlar
Strateji tanımlamaları, stratejiyi betimlemenin ötesinde, stratejinin nasıl geliştirildiğine ilişkin bilgi ve öngörü sağlamaktadır. Mishra ve Mohanty (2019), çeşitli strateji tanımlarında yer alan temel söz- cükleri analiz ederek stratejinin 6 farklı yaklaşımla formüle edildiğini ifade etmiştir. Bu yaklaşımlar aşağıdaki gibi sınıflandırılmıştır:
• Örgütün hedeflerine ulaşması için uzun vadeli planlamaya ve uygulamaya odaklanan planlama yaklaşımı
• Örgüt içindeki güçlü ve zayıf yönlerle örgüt dışındaki fırsat ve tehditleri eşleştirmeye önem veren uyum (fit) yaklaşımı
• Gerektiğinde değişime uyum sağlamayı içeren dinamik uyum (emergent) yaklaşımı
• Rakiplere karşı maksimum avantaj sağlayacak şekilde örgütün konumlandırılmasını içeren ko- numlandırma yaklaşımı
• Kilit kaynakların etkin bir şekilde belirlenmesine ve kullanılmasına odaklanan kaynak temelli yaklaşım
Paydaşların çıkarlarının korunmasını vurgulayan paydaş yaklaşımı.
Strateji oluşturmada kullanılan bu yaklaşımlar, farklı dönemlerde ortaya çıkmış ve belirli bir dö- nemde genel kabul görmüştür. Planlama yaklaşımı 1960’larla 1980’ler arasında hüküm sürmüştür.
Uyumlaştırma yaklaşımı da 1960’larda ortaya çıkmış, 1970’lerde popüler hale gelmiş, 1980’lerden son- ra önemini kaybetmiştir. Dinamik uyum yaklaşımı da 1970’lerde kullanılmakla birlikte, diğer yakla- şımlar kadar başarılı olamamıştır. Konumlandırma yaklaşımı 1980’lerden itibaren önem kazanmış olup halen önemini korumaktadır. Kaynak temelli yaklaşım da özellikle 1980’lerden itibaren popüler hale gelmiş olup halen kullanılmakta olan bir yaklaşımdır. Paydaş yaklaşımı ise 1980’lerde önem kazanmış, ancak 1990’lardan itibaren bu yaklaşımın önemi azalmıştır.
Mishra ve Mohanty (2019)’nin çalışmasında, 1960’lardan 2000’lere kadar çeşitli dönemlerde en baskın (birinci ve ikinci) olan strateji oluşturma yaklaşımları şöyle ortaya konulmuştur:
Tablo 1.4 Yıllara Göre Baskın Strateji Oluşturma Yaklaşımları.
Dönem En baskın yaklaşım Takip eden yaklaşım 1960’lar Planlama yaklaşımı Kaynak temelli yaklaşım 1970’ler Uyumlaştırma (fit) yaklaşımı Kaynak temelli yaklaşım 1980’ler Konumlandırma yaklaşımı Uyumlaştırma (fit) yaklaşımı 1990’lar Konumlandırma yaklaşımı Kaynak temelli yaklaşım
2000’ler Konumlandırma yaklaşımı Kaynak temelli yaklaşım ve Planlama yaklaşımı
Kaynak: Mishra, S. P. ve Mohanty, B. (2020). Approaches to strategy formulations: A content analysis of definitions of strategy, Journal of Management & Organization, doi: 10.1017/jmo.2019.86.
Araştırmalarla
İlişkilendir
STRATEJİK YÖNETİMİN FAYDALARI
Stratejik yönetim örgütün tüm çalışanlarına sa- dece kendi operasyonel alanlarına ve kendi sorum- luluklarına odaklanmanın performans için yetersiz olacağı konusunda değerli bir bakış açısı sunar.
Stratejik düşünme yeteneğinin örgüt içinde geliş- mesine yol açacak şekilde herkesten dışarıda olan biteni gözlemleme ve büyük resimle ilgilenmeyi içeren yeni bir tutumu benimsemelerini talep eder.
Çalışanlardan iyimser bir bakış açısıyla “nedir” ile
“ne olabilir”i bütünleştirmeleri beklenir.
Stratejik yönetim işletmelerin geleceğini şekil- lendirmede reaktif olmaktan çok, daha proaktif ol- malarını sağlar. Stratejik yönetimin birincil faydası stratejik seçimlerinde daha sistematik, mantıklı ve rasyonel yaklaşım kullanarak organizasyonların daha iyi stratejiler belirlemelerine yardımcı olma- sıdır. Stratejik yönetimin bir diğer önemli faydası da sürecin içinden ortaya çıkmaktadır: organizas- yon içinde iletişim ve katılım. İletişim başarılı bir stratejik yönetimin olmazsa olmazıdır. Diyalog ve katılım aracılığı ile sürece dâhil olan yönetici ve ça- lışanlar örgütü desteklemede daha kararlı ve istekli davranmaktadır. Katılım, diğerlerinin görüşlerinin alınmasını ve organizasyonun neyi neden yaptığı- nın daha derinden anlaşılmasını sağlayacaktır.
Stratejik yönetimin işletmelere sağlayabileceği temel faydalar şunlardır (David, 2011: 46).
• Fırsatları görmeyi, önceliklendirmeyi ve onlardan yararlanmayı mümkün kılar.
• Örgütsel sorunlara objektif bakmayı sağlar.
• Örgüt içindeki faaliyetlerin daha iyi kontrol ve koordine edilmesi için bir çerçeve sağlar.
• Olumsuz koşullar ve değişimlerin etkileri- nin azaltılmasına destek olur.
• Örgütsel hedefleri en iyi şekilde destekleye- cek temel kararların alınmasını sağlar.
• Fırsatlardan yararlanırken zaman ve kay- nakların daha etkin paylaşılmasına imkân sağlar.
• Hatalı veya anlık kararların düzeltilmesi için daha az zaman ve kaynak ayrılmasına olanak tanır.
• Örgüt içinde etkili iletişim kurulması ve sürdürülmesi için çerçeve yaratır.
• Bireysel davranışın örgütsel çabalar etrafın- da bütünleştirilmesini sağlar.
• Bireysel sorumlulukların açık bir şekilde belirlenmesi için bir temel oluşturur.
• Örgüt içindeki bireyleri gelecek odaklı dü- şünme konusunda cesaretlendirir.
• Sorunlarla baş etmek ve fırsatları görmek ve değerlendirmek için işbirliğine dayalı, bü- tünleştirici ve coşkulu bir yaklaşımını öne çıkarır.
• Değişime ilişkin bakış açısını değiştirir ve olumlu yaklaşım geliştirilmesine destek olur.
• Örgütsel yönetime bir ölçüde disiplin ve bi- çimsellik sağlar.
Tüm bu faydaların performansla sonuçlanması- nı etkileyebilecek, işletmenin türü ve faaliyette bu- lunduğu sektörden bağımsız örgütsel yedi önemli faktör vardır. Bunlar:
• Üst yönetim ekibinin kapasitesi ve becerileri
• Yönetim tarzı Stratejik yönetimin gelişme
evrelerini yıllara göre nasıl adlandırırsınız?
Tarihsel süreç içinde çev- resel koşullarla uygulanan rekabet stratejileri arasında ilişki kurunuz.
Strateji oluşturmaya ilişkin görüşler 1990’lardan itiba- ren nasıl değişmiştir? Bilgi- lerinizi paylaşınız.
2 Stratejik düşünme ve stratejik yönetimin gelişimini özetleyebilme
Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş
Öğrenme Çıktısı
