İç çevre analiz süreci, dış çevre analizi süreciy-le yakından ilgilidir. İşsüreciy-letmedeki yöneticisüreciy-ler ve çalışanlar, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini be-lirlemede beraber çalışmalıdır. İç çevre analizinde, işletmenin en güçlü ve en zayıf yönlerini ortaya çı-karmak için, işletmenin yönetim, pazarlama, finans ve muhasebe, üretim, araştırma-geliştirme ve yöne-tim bilgi sistemleri fonksiyonları ile ilgili bilgilerin toplanması, o bilgilerin raporlanması ve bilgilerin önemine göre sıralandırılması gereklidir. İç çevre analizi, çalışanlara ve yöneticilere işletmede işlerin ve bölümlerin işletmeye nasıl katkı sağladığını an-lamalarında yardımcı olur. Bu sayede, çalışanlar ve yöneticiler, yaptıkları işlerin ya da faaliyetlerin işlet-meyi nasıl etkilediğini görürler. Bu da performans-larında artışlara sebep olur. Örneğin, pazarlama ve üretim yöneticileri; işletmenin güçlü ve zayıf yön-leri ile ilgili konularda fikiryön-lerini söyledikyön-lerinde, tüm işletmenin bölümlerinin sorunları, kaygıları ve
ihtiyaçları hakkında daha fazla bilgiye sahip olurlar.
İç çevre analizi, bir işletmedeki iletişim sürecinin de güçlenmesine sebep olur.
Bir işletmenin faaliyetlerinde değer yaratabilme-si için, işletme fonkyaratabilme-siyonlarının güçlü ve zayıf yön-lerini ortaya koyması önemlidir. İç çevre analizinde, işletme kaynaklarını, yeteneklerini, temel ve ayırt edici özelliklerini ve değer zincirini analiz etmenin yanı sıra işletmenin fonksiyonlara göre durumlarını analiz etmeleri önemlidir. İşletmenin değer yarata-bilmesi ve faaliyetlerini sürdüreyarata-bilmesi için işletme fonksiyonlarının rakipleriyle karşılaştırmasını yap-ması, güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkarması reka-bet avantajı elde etmek için önemlidir.
İşletmenin fonksiyonlar açısından durumu ra-kipleriyle karşılaştırılarak saptanır.
dikkat
Yönetim
Başarılı işletmeler, müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini daha etkin bir şekilde karşılar ve ra-kiplerinden daha fazla finansal getiri sağlar. Bu so-nuçlara ulaşabilmek için yetkin ve kararlı insanlara ihtiyaç vardır. İnsan kaynağı, kritik öneme sahip stratejik kaynaklar olarak görülmektedir. Bu yüz-den de özellikle başarılı işletmeler yetenekli ve yet-kin yönetici ve çalışanları işletmelerinde tutabilmek için motive edecek, geliştirecek ve ödüllendirebile-cek yollar geliştirirler. Yetenekli ve yetkin çalışanlar, destekleyici kültüre sahip işletmelerde stratejik de-ğişikler yaratabilecek ve uygulayabilecektir.
Yönetim fonksiyonu beş temel faaliyetten olu-şur: planlama, örgütleme, motive etme, insan kay-nakları ve kontrol (David ve David, 2017: 184).
Bu faaliyetler, işletmelerin stratejik planlama ya-parken dikkate alması gereken unsurlar arasında yer almaktadır. İşletmeler bu beş alandaki güçlü yönlerini sürekli kullanmalı ve geliştirmeli, zayıf yönlerini de güçlendirmeye çalışmalıdır.
Planlama
Bir işletmenin geleceği ile ilgili kesin olan tek bir bilgi değişimdir ve planlama faaliyeti, işletmenin şu anda bulunduğu zaman ile gelecekte istenen sonuç-lara ulaşma olasılığını artıran bir köprüdür. Planla-ma, bir işi yerine getirebilmek için atılan ilk adım;
istenilen hedeflere ulaşmanın en etkili yolunun be-lirlendiği ve yeterli kaynaklarla beklenmedik zorluk-ların üstesinden gelmek için yapılan tüm süreçlerdir.
Planlama, bir işletmenin tüm olasılıklara ve ih-tiyaç duyulacak tüm değişikliklere hazırlanmasını sağlayan bir kavramdır (David ve David, 2017:
184). İşletmenin, ihtiyaç duyduğu kaynakları top-lamasına ve faaliyetleri en etkin ve verimli bir şe-kilde yerine getirmesine yardımcı olur. İşletmenin kendi kaynaklarını korumasını, kâr elde etmesini ve etkili olmasını sağlar. Planlamada, faaliyetleri detaylandırma vardır; kim, ne zaman, nerede, na-sıl ve neden gerçekleştirecek. Bütün bunlar detaylı bir şekilde incelendiğinde, planlamanın stratejinin temel taşı olduğu görülmektedir. Başarılı bir strate-ji uygulaması ve stratestrate-ji değerlemesi için planlama çok önemli bir unsurdur. Planlamayla ancak, faali-yetlerin organize edilmesi, personel alımı ve motive edilmesi ve süreçlerin kontrol edilmesi gerçekleşir.
kileyecek tehditleri de en aza indirmeyi başarırlar.
İşletmelerin gelecekteki olayları ve eğilimleri tah-min etmelerine, hedeflerini belirlemeye, misyonla-rını geliştirmeye ve izlenecek stratejilerini seçmeye yardım eder.
Stratejik yönetim sürecinin işletmede sinerji yaratma amacı vardır. Bu amaç, planlama ile geliş-tirilebilir. Sinerji, örgütte yer alan çalışanların neyi başarmak istediğini bilen bir ekip olarak bir araya geldiğinde ortaya çıkar. Planlama içinde hedefler açık ve net bir şekilde belirlendiği için, hem çalışan-lar hem yöneticiler istenen sonuca ulaşmak için bir-likte çalışırlar. Bu da bir sinerji oluşturur. İşletmeler için sinerji, güçlü rekabet avantajına sebep olabilir.
Değişen pazar şartlarına uyum sağlanmasında da planlamanın etkisi büyüktür. Ayrıca planlama, işletmelerin, proaktif olmasını, geleceği tahmin edip ona göre hedefler belirlemesini sağlar. Başarılı işletmeler genellikle, sadece dış çevre koşullarında yer alan olaylara tepki vermektense, kendi gelecek-lerini tahmin etmeye çalışırlar. Değişen koşullara uyum sağlamayan ve geleceklerini doğru tahmin edemeyen işletmeler, faaliyetlerine son vermek zo-runda kalmıştır. Bu yüzden işletmeler, planlama işlevine çok önem verir.
Örgütleme
Örgütlemenin amacı, görevleri, yetki ve sorum-lulukları tanımlayarak, koordinasyonu sağlamak-tır. İşletmede hangi çalışanın hangi işi yaptığını ve kime karşı sorumlu olduğunu belirlemektir. Ör-gütlenme; bir işletme için önemli olan ikinci işlev-dir. İyi örgütlenmiş bir işletmede, işletmenin başa-rılı olması için çalışan, kendini adamış yöneticiler ve çalışanlar yer alır. Bu da işletmelerin hedeflerine daha etkin ve verimli ulaşmalarını sağlar.
Örgütlenme üç faaliyetten oluşur: görevleri iş-lere ayırma (uzmanlaşma), işleri bölümler oluştur-mak için birleştirme (Departmanlaşma) ve yetki devridir (David ve David, 2017: 185). Uzmanlaş-ma, iş tanımlarının ve iş özelliklerinin geliştirilme-sidir. Bu sayede, çalışanlar ne yapacaklarını ve işin sorumluluklarını öğrenirler.
Departmanlaşma ise örgüt yapısına, kontrol sürecine ve komuta zincirinin oluşmasına yol açar.
Stratejideki değişiklikler genellikle, örgüt yapıla-rında değişiklikler yapılmasını gerektirir. Örgüt ya-pısı, kaynakların nasıl temin edildiği ve hedeflerin
Yetki devri, bir yöneticinin, geçici olarak yetki-sini bir çalışana devretmesidir. Yönetici işletmede olmadığında bölümün faaliyetlerinin sürdürülme-sidir. Bu geçici durum olmasına rağmen, çalışanlar, çoğu zaman yetki ve sorumlulukların verilmesi ve sonuçlarından da sorumlu tutulmayı bekler. Yetki devri, stratejik yönetim sürecinde yer alan bir un-surdur. Bu sayede, gelecekle ilgili hedeflere ulaşma-da, zaman kaybı yaşanmamakta ve sürecin sürdü-rülebilirliği sağlanmaktadır.
Motive Etme
Motive etme, bireyleri belirli hedeflere ulaşma-ları için etkileme sürecidir. Hedefler, stratejiler ve politikalar oluşturulduktan sonra, çalışanların ve yöneticilerin bu hedef, stratejileri ve politikaları benimsemeleri ve yerine getirmeleri için motive olmalarına ihtiyaçları vardır. Eğer motive edilmez-lerse işletmenin başarılı olma oranı çok düşüktür.
Motive edebilmek için iki bileşene ihtiyaç vardır:
liderlik ve iletişim.
Liderlik, işletmenin geleceğine dair bir vizyon geliştirmeyi ve çalışanlarla bu vizyona ulaşmak için çalışanlara ilham vermeyi içermektedir (David ve David, 2017: 186). Astlarla iyi ilişki kurmak, ih-tiyaç ve isteklerini tahmin etmek, güvenilir ve adil olmak, iyi bir liderde olması gereken özelliklerdir.
Bu tür özelliklere sahip liderler, çalışanlarının daha fazla verimli olmalarına sebep olur. Çalışanları he-defe yönlendirmede başarılı olurlar.
İşletmede departman hedef ve politikaları için iyi bir iletişimin olması önemlidir. Stratejik yöne-tim sürecinde, astların fikirlerinin alınması, tavsi-yelerinin ve sorunlarının dinlenmesi, önerilerinin dikkate alınması, süreci çok daha kolay hale ge-tirmektedir. Çalışanlar, fikirlerinin önemsendiğini hissettiklerinde, destekleri artacak ve daha çok ça-lışma arzusu duyacaklardır. Stratejik yönetimin te-mel nedeni de işletmenin etkili iletişim ağları oluş-turarak, bu ağlar yardımıyla çalışanların desteğini almaktır. Bu sayede farklı fikirler ortaya çıkarak, yaratıcılık artacak ve bu rekabette işletmeyi rakip-lerinin önüne geçirecektir.
İnsan Kaynakları
İnsan kaynakları;işe alma, seçme, eğitim, geliş-tirme, performans değerlendirme, disiplin, sendi-kalarla ilişkileri ve işleri yönetme, ücretlendirme
gibi faaliyetleri içerir. Ancak bu faaliyetlerden işe alma strateji uygulama aşamasında önemli bir rol oynamaktadır. Doğru işe doğru insanı almak, iş-letmenin faaliyetlerinde başarılı olmasını sağlaya-caktır. Özellikle insan kaynağındaki güçlü ve zayıf yanların belirlenmesi, işletme için çok önemlidir.
İşletmelerin yaptığı faaliyetlerin hepsinin ger-çekleşmesi insan kaynağına bağlıdır. Bilişim tekno-lojilerinin stratejik etkisi yüksek olsa da teknolojiyi kullanan ve onlara yön veren yine insan kaynağıdır.
İşletmedeki stratejileri uygulamak için yöneticile-re ve çalışanlara ihtiyaç vardır. Stratejilerin iyi bir şekilde uygulanması için de örgütte bulunan tüm çalışanlar işletmenin değerlerini benimsemelidir.
Aynı zamanda, merkezi yönetimle yönetilen ve ça-tışma yaşanan işletmelerde, stratejik lider, fırsatları ve tehditleri belirleyebilmek, yeni stratejiler geliş-tirmek için insan kaynağına ihtiyaç duymaktadır (Thompson ve Martin, 2010, 220).
Kontrol
Yönetimin kontrol fonksiyonu, çalışanların hedeflere ulaşmak için yaptıkları tüm faaliyetleri doğru yapıp yapmadıkları ve yaptıkları tüm faali-yetlerin gözden geçirilmesidir. Yönetimin kontrol işlevi, etkili strateji değerlendirmesi için önemlidir.
İşletmede performans standartları oluşturulmalı, bireysel ve örgütsel performans ölçülmeli, gerçek performansla belirlenen performans standartları karşılaştırılmalı ve karşılaştırma sonucunda eğer eksiklik ya da farklılık varsa düzeltici önlemler alı-narak kontrol aşaması tamamlanmalıdır.
Pazarlama
Pazarlama, müşterilerin ürün ve hizmetlere yö-nelik ihtiyaç ve isteklerini tanımlama, öngörme, yaratma ve yerine getirme süreci olarak tanımlana-bilir. İşletmenin bulunduğu endüstride ve pazarda ürettiği ürünleri ve bu ürettiği ürünleri kimlere, nerede, ne zaman satacağı ile ilgili stratejik analizler yapılır. Bu analizler sayesinde, işletme pazarlama faaliyeti açısından pazar payında nerede yer aldı-ğını veya rakiplerine göre güçlü ve zayıf yönlerinin neler olduğunu ortaya koyabilir.
Pazarlamanın yedi temel işlevi vardır: (1) müş-teri analizi, (2) ürün ve hizmet satmak, (3) ürün ve hizmet planlama, (4) fiyatlandırma, (5) dağıtım, (6) pazarlama araştırması ve (7) maliyet / fayda
analizidir. Bu işlevlerin stratejiyi geliştiren yöneti-ciler tarafından anlaşılması, işletmedeki pazarlama fonksiyonun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeleri-ne ve değerlendirmeleribelirlemeleri-ne yardımcı olur (David ve David, 2017: 188).
Müşteri Analizi
Müşteri analizi, tüketici ihtiyaçlarının ve is-teklerinin incelenmesi, değerlendirilmesi, tüketici bilgilerinin analiz edilmesi, pazar konumlandırma stratejilerinin değerlendirilmesi ve en uygun pazar segmentasyon stratejilerinin belirlenmesidir. Başa-rılı işletmeler, mevcut ve potansiyel müşterilerin satın alma alışkanlıklarını sürekli izleyerek bilgi toplar. Bu sayede, ürün ve hizmetlerinde farklılık-lar yaratarak, rekabette iyi bir yer edinir. Stratejik planlama için de müşteri analizi önemli bir un-surdur çünkü gelecek ile ilgili planlar yapılırken, mevcut ve potansiyel müşterilerin ürün ve hizmet beklentilerine önem verilir.
Ürün ve Hizmet Satışı
Satış faaliyeti reklam, satış promosyonu, satış gücü yönetimi, müşteri ilişkileri ve bayi ilişkilerini içerir. Bir işletme strateji uygulanmasında başarılı olmak istiyorsa, ürettiği ürün ve hizmeti satabilme yeteneğine sahip olması gerekmektedir. Satılama-yan, elde kalan ürün ve hizmetler, işletmenin koy-duğu hedeflere ulaşmamasına ve başarılı olmaması-na sebep olacaktır. Ayrıca satış işlevindeki örgütsel güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi, iç stratejik yö-netim deyö-netiminin önemli bir parçasıdır.
Ürün ve Hizmet Planlaması
Ürün ve hizmet planlaması, ürün ve marka ko-numlandırmayı, garantilerin düzenlenmesini, am-balaj seçeneklerini ve müşteri hizmetleri sağlamayı içermektedir (David ve David, 2017: 189). Bu faa-liyet, özellikle işletme ürün geliştirme veya çeşitlen-dirme için planlar yaparken önemli bir işlevdir. En etkili ürün ve hizmet planlama tekniklerinden biri deneme sürümü ürün veya hizmetlerdir. Deneme sürümü müşterilere sunulan ürün veya hizmetler-den alınan geri bildirimlere göre, gelecekte ürete-cekleri ürünlere ve bu ürün ve hizmetleri müşteri-lerin satın alma olasılıklarını tahmin etmeye olanak sağlar.
Fiyatlandırma
Müşteriler için en önemli faktörlerden biri ürü-nün fiyatıdır. Ürüürü-nün kaliteli ama fiyat olarak çok yüksek olmasını istemezler, ancak düşük fiyatlı ürünleri de kaliteli bulmazlar. Bu yüzden işletmeler ürün fiyatını ne çok yüksek ne de çok düşük olarak belirlemelidir. Fiyatı belirlerken müşterileri, hükü-meti, tedarikçileri ve rakipleri dikkate alarak belir-lemelidir. Belirledikleri fiyat, işletmenin ürünün pazarlanmasında büyük önem taşımaktadır. Ayrıca işletmelerin sundukları indirimler, ödeme süreleri ve taksit imkânları da müşterilerin işletmeyi tercih etmelerine sebep olmaktadır. Müşteri taleplerini artırmak ve rekabet avantajı kazanmak için işletme, ürün ve fiyat faktörlerini dikkate alarak fiyatlandır-ma kararını vermelidir.
Dağıtım
Dağıtım faaliyeti depolama; perakende satış yerleri, satış bölgeleri, stok seviyeleri, konum, nak-liye konularını içermektedir. Dağıtım faanak-liyetlerini günümüzde işletmeler kendileri yerine getirme-mektedir. Başka işletmeler bu faaliyeti gerçekleş-tirmektedir. İşletmeler çeşitli toptan ve perakende satış seçeneklerini maliyet ve fayda faktörlerini göz önüne alarak karar vermelidir. Ayrıca, bu satış ka-nallarının güçlü ve zayıf yönlerini, ekonomiklik, kontrol edilebilirlik ve uyarlanabilirlik unsurlarına göre belirlemelidir.
Pazarlama Araştırması
Pazarlama araştırması, ürün ve hizmetlerin pa-zarlanması ile ilgili verilerin sistematik olarak top-lanması, kaydedilmesi ve analiz edilmesidir. Analiz-le, ürün ve hizmet ile ilgili güçlü ve zayıf yönlerin tespiti kolaylıkla sağlanır. İyi bir pazarlama araştır-ması yapan işletmeler rekabet avantajına sahiptir.
Yapılan araştırmalardan yeni fikirler, farklı görüşler elde edilir ve ürün veya hizmetin geliştirilirmesine ve yeni ürün ve hizmet üretime neden olur.
Maliyet Fayda Analizi
Pazarlama kararlarıyla ilişkili maliyetlerin, fay-daların ve risklerin değerlendirilmesini içermek-tedir. Beklenen fayda, toplam maliyeti aştığında, bu durum bir fırsata dönüşür ve çekici hale gelir.
Ancak maliyet fayda analizinde unutulmaması
yapılırken karşılaşılacak her türlü risk göz önüne alınmalı ve ona göre gelecekle ilgili değerlendirme-ler yapılmalıdır.
Finans ve muhasebe
Finansal durum genellikle bir işletmenin rekabet-çi pozisyonunun ve yatırımcıların bakış açısının en iyi ölçüsü olarak kabul edilir. Bir işletmenin finansal olarak güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek, strateji-leri etkili bir şekilde formüle etmek için gereklidir.
Bir işletmenin stratejisinin değişimine, işletmenin likidite, işletme sermayesi, karlılığı, varlık kullanımı, nakit akışı ve özkaynağı gibi finansal durumları yol açabilir. Finansal faktörler genellikle mevcut strateji-lerini ve uygulama planlarını değiştirir.
Finans / Muhasebe İşlevleri
Finans / muhasebe işlevi üç karardan oluşmak-tadır: yatırım kararı, finansman kararı ve temettü kararı. Bir işletmenin yatırım, finans ve temettü alanlarındaki güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için finansal oran analizi yöntemi kullanılır. Finan-sal oran analizinde işletmenin likidite, mali yapı, fa-aliyet ve karlılık oranlarına bakılır. İşletmenin kısa vadede borçlarını ödeyebilme gücü, çalışma serma-yesinin yeterli olup olmadığı ve faaliyetlerinde kâr veya zarar yapıp yapmadıklarına bakılır. İşletmede bulunan bütün fonksiyonlar birbiri ile ilişkilidir.
Mali oranlar yönetim; pazarlama, üretim, Ar-Ge ve yönetim bilgi sistemi faaliyetlerindeki güçlü ve zayıf yönleri belirler.
Yatırım kararı sermayenin ve kaynakların bir işletmenin projelerine, ürünlerine ve bölümlerine tahsis edilmesidir. İşletmenin karar verdiği stra-tejileri başarılı bir şekilde uygulamak için yatırım kararlarına ihtiyacı vardır. İşletme büyümek veya kâr elde etmek için yatırım kararlarını çok dikkatli vermelidir.
Finansal Oranlar
Finansal oranlar işletmenin gelir tablosu ve bilançosu ele alınarak hesaplanır. Bu oranlar işlet-meye sadece bir noktadaki durumu hakkında bilgi verir. İşletmeler bu oranları belirli aralıklarla alır ve işletmenin güçlü ve zayıf yanlarını ortaya çıkara-bilmek için bu oranların karşılaştırmasını yaparlar.
Karşılaştırma yaparken belli aralıklarla aldıkları raporları rakiplerin ve endüstrinin ortalama
rapor-larıyla karşılaştırarak karar verirler. Finansal oran analizi yapılırken üç unsur önemlidir (David ve David, 2017: 192):
1. İşletmede bulunan her oran zaman içinde nasıl değişmiştir? Bu bilgi, işletmenin ta-rihsel eğilimlerini değerlendirmek için araç sağlamaktadır. Her bir oranın tarihsel ola-rak ne zaman arttığı, ne zaman azaldığı veya sabit olup olmadığı incelenir.
2. İşletmedeki her oran endüstriyle karşılaştı-rılır. Bu karşılaştırma işletme için önemlidir çünkü işletmenin yer aldığı endüstrideki oranlarla kendi oranlarını karşılaştırarak güçlü ve zayıf yönlerini belirleme fırsatı ya-kalar. Örneğin, işletmenin stok devir hızı hesaplandığında çok iyi olabilir. Ancak yer aldığı endüstrideki oranlarla karşılaştırıldı-ğında, stok devir hızı düşük kalabilir.
3. İşletmedeki her oran rakiplerin oranları ile karşılaştırılır. Rekabet belirli sektörde veya konumda birkaç rakip arasında, sektördeki diğer tüm rakip işletmelere göre daha faz-ladır. Bu yüzden, finansal oran analizi bu önemli rakiplerle karşılaştırmayı içerir.
İşletmede oranlara bakılarak, gelecekteki büyü-me potansiyeline karar verilbüyü-meye çalışılır.
Üretim
Bir işletmenin üretim fonksiyonu, girdileri mal ve hizmetlere dönüştüren tüm faaliyetlerden oluşur. Üretim yönetimi endüstriler ve pazarlar arasında değişen girdiler, dönüşümler ve çıktılarla ilgilenir. Üretim işlevi hammadde, işçilik, sermaye, makine ve tesisler gibi girdileri nihai ürün ve hiz-metlere dönüştürür (David ve David, 2017: 197)
Üretim yönetimi beş işlev veya karar alanı içe-rir: süreç, kapasite, stok, işgücü ve kalite. Üretim faaliyetleri genellikle bir işletmenin beşeri ve ser-maye varlıklarının en büyük bölümünü kullanır.
Çoğu endüstride, bir ürün veya hizmet üretmenin ana maliyeti bu faaliyet içinde gerçekleşir, bu ne-denle üretim bir işletmenin genel stratejisinde çok önemli bir rekabet unsurudur. Üretimin beş işle-vindeki güçlü ve zayıf yanlar bir işletmenin başarısı veya başarısızlığı anlamına gelebilir.
Günümüzde üretim hatlarında makineler ve robotlar kullanılmaktadır. İşletmelerin makinaları kullanmalarının nedeni ürün ve hizmetleri daha
kısa zamanda ve kaliteli üretebilmektir. Ancak son zamanlarda özellikle robotların insan kaynağı-nın yerini alması, işletmeler açısından bir avantaj olarak görülmektedir. Robotlar, öğle yemeği arası vermiyor, sağlık sigortası gerektirmiyor ve 7/24 yo-rulmadan çalışabiliyorlar. Bütün bu faktörler, işlet-melerin tercihini robotlardan yana kullanmalarına sebep olmaktadır. İşletmeler bu robotları alırken yüksek fiyatlarla almaktadır, ancak zaman içinde yaptıkları işler bunu amorti etmektedir. Üretilen ürün ve hizmetler daha kısa zamanda ve hatasız üretilmektedir. Bu da işletmelere rekabet avantajı kazandırmaktadır.
İşletmeler makineleri ve robotları kullanırken çalışanlarına çapraz eğitim imkânları sunmakta-dır. İşletmeler eğitimlerin değişen pazar şartlarına uyumda ve hızlı yanıt vermede yardımcı olduğunu düşünmektedir. Çapraz eğitimle çalışanlar işletme-deki tüm fonksiyonlarla ilgili bilgiye sahip olmakta ve bu bilgiler doğrultusunda fonksiyonlarla ilgili problem yaşandığında destek olabilmektedirler.
Çalışanların farklı alanlarda bilgi sahibi olması ay-rıca işteki verimliliklerini, kaliteyi ve iş verimliliğini artırmaktadır.
Araştırma ve Geliştirme
İşletmenin iç analizinde güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesinde araştırma ve geliştirme fonksiyonu beşinci faaliyet olarak yer alır. Günümüzde birçok işletme Ar-Ge yapmamaktadır; ancak birçok işlet-me de hayatta kalmak için başarılı Ar-Ge faaliyet-lerine güvenmektedir. Bir ürün geliştirme stratejisi uygulayan işletmelerin özellikle güçlü bir Ar-Ge yönelimine sahip olmaları gerekmektedir. Birçok işletme için önemli bir karar, “piyasaya ilk giren”
mi (ilk ürün ve hizmet geliştiren olmak için Ar-Ge’ye çok yatırım yapan) yoksa “geç takipçi” mi (ürün ve hizmetlerini üretmek için taklitçi yoluyla Ar-Ge’ye daha az harcama yapan) olmak istedikle-ridir (David ve David, 2017: 199).
Günümüzde birçok işletme, Ar-Ge’ye yatırım yapmaktadır. Ar-Ge ile işletmeler ürün veya hiz-metlerini farklılaştırmakta ya da yeri ürün veya hizmetler üretebilmektedir ve bu işletmelere reka-bet avantajı sağlamaktadır. Müşteriler, işletmelerin istek ve ihtiyaçlarını karşılamalarını isterler, ancak yeni ürün veya hizmetler üretmelerini de talep ederler. Kendilerini geliştiren ve farklı ürünler
üre-işletmeler olarak yer almaktadır. Araştırma geliş-tirme faaliyetleri arasında rakiplerden önce yeni ürünler geliştirme, ürün kalitesini iyileştirme veya maliyetleri düşürmek için üretim süreçlerini
üre-işletmeler olarak yer almaktadır. Araştırma geliş-tirme faaliyetleri arasında rakiplerden önce yeni ürünler geliştirme, ürün kalitesini iyileştirme veya maliyetleri düşürmek için üretim süreçlerini