Alternatif stratejilerin içerik açısından değerlendirilmesi; alternatiflerin rasyonel ve gerçeklere dayalı bir analizinin, başarılı olma olasılığı en yüksek olan stratejiyi tespit edebileceği yaklaşımına dayanır. Al-ternatifler arasında seçim yaparken gerekçeler ve kanıtlar çok önemlidir. Bu nedenle strateji alternatifle-rinin içeriğinin işletmeye katkısı açısından değerlendirilmesi gerekmektedir. Bu başlık altında, stratejik alternatiflerin içeriksel değerlendirilmesinde en yaygın olarak kullanılan ölçütler ele alınacaktır. Bunları şu şekilde sıralayabiliriz (Johnson, Scholes, Whittington, 2008: 365-386; Lynch, 2015: 332-352; Stacey, 2007: 52-57):
• Uygunluk
• Kabul edilebilirlik
• Yapılabilirlik
• Tutarlılık
• Geçerlilik ve
• Paydaşlar açısından çekicilik
Uygunluk
Bazı strateji alternatifleri işletme için diğerlerinden daha uygun olabilir: her bir alternatif, çevre ve kaynaklarla ne ka-dar iyi eşleşmekte ve rekabet avantajını ne kaka-dar iyi sağla-maktadır? Uygunluk, örgütün stratejisinin hem içsel hem de dışsal bağlamına uygun olması anlamına gelir. Çevre, değerlendirilecek fırsatlar ve kaçınılması gereken tehditler açısından araştırılabilir. Rekabet avantajı; örgütün güçlü yönleri, özellikle de temel yeterlilikleri üzerine inşa edilebilir ve mevcut zayıflıkları düzeltilmeye çalışılabilir.
Bir anlamda uygunluk, bir stratejinin işletmenin stratejik pozisyonunu anlama esnasında ortaya çıkan temel noktalara değinip değinilmediği ile ilgilidir. Dolayısıyla bir stratejinin oluşturulmasının temel gerek-çesi ile alakalıdır. Bu ölçüt, herhangi bir stratejik seçeneğin kritik yönlendirici güçlere ve çevrede beklenen değişikliklere ne ölçüde uyduğunu, stratejik yeteneklerden ne ölçüde faydalanacağını ve paydaş beklentileri ile kültürel etkiler bağlamında ne kadar uygun olacağını değerlendirmeyi gerektirir.
Beşinci ünitede işletmelerin kullanabileceği stratejik alternatifler ayrıntılı olarak tanıtılmıştı. Aşağıdaki Tablo 6.3’te stratejik alternatiflerin işletme için “uygunluk” durumunu işletmenin çevresi, sahip olduğu örgütsel yetkinlikler, paydaşlar ve/veya kültür açısından ele alan örnekler yer almaktadır. Örneğin pazara nüfuz etme stratejisi; bir işletme için pazar payını artırabileceği, diğer işletmelere nazaran üstün olduğu kaynak ve yetkinliklerden faydalanabileceği ve faaliyetlerini işletmenin ve paydaşların sahip olduğu bilgi ve tecrübelere dayandırabileceği durumlarda uygun bir stratejidir. Eğer sözü edilen unsurlara ilişkin değerlen-dirmeler olumsuzsa stratejinin uygun olmadığı söylenebilir.
Uygunluk, örgütün stratejisinin işletme-nin hem içsel hem de dışsal bağlamı için uygun olmasıdır.
Tablo 6.3 Stratejik Alternatifler
Aşağıdaki unsurlar açısından stratejik alternatif uygun olabilir Çevre Örgütsel Yetkinlik Paydaşlar ve/veya
Kültürel Etkiler ve yenilikler yoluyla gelen güçlü yönler
üzerine inşa et. • Örgütün ve paydaşların en iyi bildiklerine bağlı kal.
Pazara Nüfuz Etme
• Üstünlük sağlamak üzere pazar payını arttır. yeni kullanım alanları için yeni fırsatlar
Kaynak: Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2008) Exploring Corporate Strategy (8.B.) London: Prentice Hall, s. 367.
Kabul Edilebilirlik
Kabul edilebilirlik kriteri, bir stratejinin beklenen performans sonuçlarıyla ilişkilidir. Bu sonuçlar üç türdür: getiri, risk ve paydaş tepkileri. Tablo 6.4, strateji alternatiflerinin kabul edilebilirliğini ölçmek amacıyla kullanılabilecek bu üç ölçüt kapsamındaki analizleri, kullanımları, sınırlılıkları ve bunlara ilişkin örnekleri sunmaktadır.
Tablo 6.4
Ölçüt Kullanımı Örnekler Sınırlılıklar
Getiri edilmiş nakit akışı
• Bireysel, ayrık / maliyetleri görmek (Maddi olmayan duran
Finansal oran tahminleri • Stratejinin güçlülüğünü görmek
• Başabaş analizi
• Likidite oranları Duyarlılık analizi • Varsayımların /
sağlamlığı test etmek • “Olursa Ne Olur” Analizi • Faktörleri ayrı ayrı test eder
Paydaş tepkileri • Stratejinin politik boyutu • Paydaş haritası* • Büyük ölçüde nitel Kaynak: Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2008) Exploring Corporate Strategy (8.B.) London: Prentice Hall, s. 371.
*Paydaş haritası, işletmenin çeşitli paydaşlarının, şirkete olan ilgi düzeylerinin ve şirket için önemlerinin görsel bir temsili olarak görmeyi sağlayan bir araçtır.
Yapılabilirlik
Yapılabilirlik (fizibilite), bir işletmenin bir stra-tejiyi uygulayabilecek kaynaklara ve yeterliliklere sahip olup olmadığı ile ilgilidir. Yapılabilirlik üç açıdan değerlendirilebilir: finansal yapılabilirlik, kaynak dağıtımı ve insan kaynakları.
Finansal Yapılabilirlik: Finansal fizibiliteyi değerlendirmenin bir yolu nakit akışı analizi ve kestirimidir. Bunu yapmaktaki amaç, bir strateji için gerekli olan parayı ve bu parayı sağlamak için muhtemel kaynakları belirlemektir. Nakit akışı tahmini, stratejik alternatifin hem nakit yaratma hem de yeni fonlama ihtiyaçlarının zamanlaması ve karşılanabilme durumunun mümkün olup olma-dığı üzerinde durur. Finansal yapılabilirlik, Başa-baş analizi ile de değerlendirilebilir. BaşaBaşa-baş analizi, sermaye kârlılığı ve faaliyet kârı gibi mali hedeflere ulaşmanın olabilirliğini değerlendirmek için basit ve yaygın olarak kullanılan bir yaklaşımdır. Bu tek-nik, özellikle farklı strateji seçeneklerinin belirgin şekilde farklı maliyet yapıları gerektirdiği
durum-Kaynak Dağıtımı: Finansal yapılabilirlik önem-li olmakla birönem-likte, beönem-lirönem-li bir strateji için gereken kaynakları ve yeterlilikleri belirleme yoluyla yapıla-bilirlik hakkında daha kapsamlı bilgiye sahip olu-nabilir. Bir stratejinin etkinliği muhtemelen bu tür yeteneklerin mevcut olup olmadığına veya geliştiri-lip geliştirilemeyeceğine bağlı olacaktır. Örneğin, bir pazardaki coğrafi genişleme, artan stokları finanse etmek için nakit mevcudu yanında, pazarlama ve dağıtım uzmanlığına da bağlı olabilir.
İnsan kaynakları: Finansal kaynaklarlar ve kaynak dağıtımına ek olarak, doğru sayıda nitelik-li çalışanın mevcudiyeti de stratejik seçeneklerin yapılabilirliğinin önemli bir belirleyicisi olacaktır.
Bu, yöneticilerin işletmelerindeki insan kaynakla-rını, dışarıdaki kaynakları ve insanların becerilerini geliştirmek için eğitim kaynaklarının mevcudiyeti-ni denetlemelerimevcudiyeti-ni gerekli kılar.
Tutarlılık
Tutarlılık, strateji alternatifinin işletmenin
ternatifinin işletmenin misyonuyla uyum içinde olması ve işletmeyi öngörülen amaçlarına götürme-ye ne derece muktedir olduğu anlamına gelir. Bir strateji alternatifinin, bu kriterleri karşılamadığı değerlendiriliyorsa, şu iki durum geçerlidir: Eğer, misyon ve amaçlar makul görünmüyorsa ya da bunlara ulaşma çok zorsa bunları değiştirmek; veya strateji alternatifini reddetmek. Misyon ve hedef-ler dikkatlice değerlendirildiyse reddetme seçeneği en olası rotadır. Örneğin, Avrupa tüketici ürünleri şirketi Reckitt Benckiser, işinin tüm alanları için sabit döviz kurları üzerinden yüzde 5-6 net gelir büyüme oranına sahiptir. Bu, bunu uzun vadede sağlamayan strateji seçeneklerinin şirket tarafından reddedildiği anlamına gelir. (Lynch, 2015: 336).
Geçerlilik
Çoğu stratejik alternatif, geleceğe ilişkin bazı varsayımları içerecektir. Bu varsayımların geçerli ve makul oldukları, yani mantıksal olarak sağlam oldukları ve mevcut araştırma sonuçlarına uygun oldukları konusunda emin olmak için test edilme-leri gerekir. Geçerlilik, stratejik alternatifin dayan-dığı hesaplamaların ve diğer varsayımların sağlam dayanaklı ve anlamlı olduğu anlamına gelir. Buna
ilaveten birçok alternatif strateji, geliştirilme aşa-masında sağlam ya da temelsiz sayılabilecek ticari bilgileri kullanacaktır. Bu nedenle her bir alternati-fin arkasındaki varsayımların ve bilgilerin geçerlili-ğini test etmek gerekir.
Paydaşlar Açısından Çekicilik
Strateji alternatiflerinin içerik değerlendirilme-sine yönelik ele alacağımız son ölçüt olan paydaşlar açısından çekicilik, stratejinin işletmenin tatmin et-mesi gereken insanlara yeterince cazip gelet-mesi an-lamını taşır. Her işletmenin hissedarları, çalışanları ve yönetimi gibi paydaşları vardır. Hepsi, işletme-nin dikkate aldığı stratejik alternatiflerle ilgilene-ceklerdir çünkü bunlardan etkilenebilirler. Ancak paydaşların çıkarları ve bakış açıları her zaman aynı olmayabilir. Örneğin, bir alternatif hissedarların servetini artırabilir ancak aynı zamanda işletmede çalışanların işten çıkarılması anlamına da gelebi-lir. Bu nedenle paydaşlar tüm stratejik seçenekleri eşit derecede çekici bulamayabilirler. Bu sorunu çözmenin bir yolu, paydaşların çıkarlarını öncelik-lendirmektir (örneğin, hissedarların çıkarlarını ilk sıraya koyarak ve temettüleri arttırarak, maliyetleri düşürerek ve işgücü verimliliğini artırarak).
Pek çok hissedar yatırım yap-tığı şirketlerin finansal sonuç-larıyla daha fazla ilgilidir. Bu durumda stratejik alternatif-lerin içeriğinin değerlendiril-mesi zaman kaybı mıdır?
Uygunluk ölçütü ile tutarlılık ölçütlerini ilişkilendiriniz.
Size göre strateji alterna-tiflerinin içeriğinin değer-lendirilmesinde kullanılan yöntemlerin hangisi için veri bulmak daha zordur;
strateji üretiminde kullanı-lan yöntemler kolaylığına göre mi yoksa etkinliğine göre mi seçilmelidir?
Öğrenme Çıktısı
3 Strateji alternatiflerinin içeriğinin değerlendirilmesindeki ölçütleri özetleyebilme