Bu başlık altında strateji geliştirmek ve uygula-mak gibi köklü örgütsel değişim ve iş birliği gerek-tiren eylemlerin başarısını doğrudan etkileyen örgüt kültürü, strateji seçimi bağlamında ele alınacaktır.
Örgüt kültürü; örgüt üyelerinin paylaştı-ğı sosyal değerler, standartlar, normlar, inançlar, hikâyeler, semboller ve anlayışlar topluluğudur (Sa-ruhan ve Yıldız, 2010). Örgüt kültürü bir grubun dış uyum ve iç bütünleşmeyle ilgili belirli sorunlar-la başa çıkmayı öğrenirken bulduğu, keşfettiği veya geliştirdiği birtakım temel varsayımlardır. Bu varsa-yımlar değerli kabul edilebilecek kadar işe yarar ol-muşlardır ve bunun için organizasyona yeni katılan elemanlara, aynı problemlerle karşılaştıkları zaman doğru şekilde düşünmek, algılamak ve hissetmek için öğretilirler.” (Shein, 1985: 25). Örgüt kültürü bir işletme ya da organizasyona kişilik kazandırır ve diğerlerinden ayırıcı bir etki yaratır.
Örgüt kültürü, bir örgütte şu önemli işlevleri yerine getirir (Wheelen ve diğerleri, 2015, 173):
1. Çalışanlar için bir kimlik duygusuna sahip olmalarını sağlar.
2. Çalışanların kendilerinden daha büyük bir şeye bağlılık kazanmalarına yardımcı olur.
3. Örgütün sosyal bir sistem olarak istikrarını arttırır.
4. Çalışanların örgütsel faaliyetleri anlamlan-dırmak ve uygun davranış için bir rehber olarak kullanmak için bir referans çerçevesi görevi görür.
Örgüt kültürü, bir örgütteki insanların dav-ranışlarını şekillendirerek kurumsal performansı etkiler. Örneğin, yeni çalışanların sosyalleşmesini vurgulayan örgüt kültürleri daha az personel devir hızına sahiptir ve bu da maliyetleri düşürür. Örgüt kültürlerinin her seviyedeki insanların davranışları üzerinde güçlü bir etkisi olduğundan, bir şirketin stratejik yönünü değiştirme yeteneğini güçlü bir şekilde etkileyebilirler. Güçlü bir kültür sadece ha-yatta kalmayı teşvik etmekle kalmamalı, aynı za-manda motivasyonu artırarak ve koordinasyonu ve kontrolü kolaylaştırarak üstün bir rekabetçi konu-mun temelini oluşturmalıdır.
Yıllar içerisinde, birlikte çalışmanın bir sonucu olarak örgüt çalışanları birtakım kolektif anlayışlar, değerler, iş yapma biçimleri vb. geliştirirler ve bun-lar zaman içinde bir paradigma haline gelir. İşletme içerisinde herhangi bir örgütsel değişiklik yapmak, mevcut paradigmayı dikkate almayı gerektirir.
Örneğin misyon, hedefler, stratejiler veya politi-kalardaki bir değişikliğin, bir işletmenin mevcut kültürüne karşı olması durumunda başarılı olması muhtemel değildir. Çalışanlar kurumsal felsefede büyük ölçekli bir değişime direnmek için faaliyet-leri yavaşlatabilir hatta faaliyetfaaliyet-leri sabote edebilir.
Örgüt yapısında olduğu üzere, bir işletmenin kül-türü yeni bir stratejiyle uyumluysa, içsel bir güç-tür. Öte yandan, örgüt kültürü önerilen stratejiyle uyumlu değilse bu ciddi bir zayıflıktır (Wheelen ve diğerleri, 2015: 173).
Örgüt çalışanları tarafından kültürün oldu-ğu haliyle, üzerinde düşünülmeden kabul edilmiş olma özelliği, örgüt kültürünü, strateji ve strateji-nin uygulanması açısından kritik kılar. Bunun iki temel nedeni vardır (Johnson, Scholes, Whitting-ton, 2008: 196):
Olduğu şekliyle kabul edilen bir unsuru göz-lemlemek, tanımlamak ve kontrol etmek zor oldu-ğu için yönetilmesi de zordur. Bu nedenle kültürü daha belirgin hale getirmek için analiz etmenin bir yolunun bulunması önemlidir.
İşletmeler, kendi kültürleri tarafından “ele ge-çirilebilir” ve stratejilerini bu kültürün sınırları dışında değiştirmeyi çok zor bulabilirler. Değişen bir iş ortamıyla karşı karşıya olan yöneticilerin, so-runları anlama ve çözüm yollarını mevcut kültür çerçevesinde arama olasılıkları daha yüksektir. So-nuçta, amaçlanandan sapma riski olsa da stratejik değişikliklerin aşama aşama gerçekleştirilmesi ge-reklidir. Kültür, arzu edilmese de strateji seçimini ve uygulamasını yönlendiren bir unsur olmaktadır.
Örgütsel kültürün stratejik yönetim üzerindeki etkisi Şekil 6.5.’te gösterilmektedir. Örneğin per-formans düşüşü gibi bir olumsuz durumla karşı karşıya olan yöneticiler önce mevcut stratejinin uygulanmasını geliştirmeye çalışır. Bu; maliyeti düşürmeye, verimliliği artırmaya, kontrolleri sıkı-laştırmaya veya kabul edilen şeyleri yapma yollarını iyileştirmeye çalışmak olabilir.
Eğer bu önlem etkili değilse bir strateji deği-şikliği olabilir, ancak bu değişiklik mevcut kültüre uygun bir değişiklik olabilir. Örneğin, yöneticiler işletmeleri için yeni pazarlara açılmaya çalışabilir-ler ancak yeni pazarların da mevcut pazarlarına benzer olacağı varsayımıyla işletmeyi eskisi gibi yönetmeye devam ederler. Yöneticiler bazen de en-telektüel olarak değişmeleri gerektiğini, teknolojik olarak da bunu nasıl yapacaklarını biliyor olduk-larında bile kendilerini belirli bir yolu izlemeye mahkûm eden organizasyonel rutinler ve
varsa-yımlar veya politik süreçlerle sınırlamış bulurlar.
Bu; örneğin, çoğunlukla son derece bürokratik örgütleri müşteri odaklı olacak şekilde değiştirme girişimleri olduğunda olur.
Strateji değişikliğinin de performans düşüşünü engelleyemediği durumda artık örgütün düşünme tarzını, iş yapma biçimlerini değiştiren paradigma değişikliklerine gitmeleri gerekecektir. Eğer bunu yapamazlarsa işletmenin hayatta kalma şansı ol-dukça azalacaktır (Johnson, Scholes, Whittington, 2008:197).
Örgüt kültürü Strateji geliştirme Strateji uygulama İşletme performansı
Eğer tatmin edici değilse Adım 1
Daha sıkı kontrol Adım 2
Strateji yeniden inşa et veya yeni strateji geliştir Adım 3
Paradigmayı yenisiyle
değiştir
Şekil 6.5 Örgütsel kültürün stratejik yönetim üzerindeki etkisi.
Kaynak: Johnson, Scholes, Whittington, 2008: 196.
Güçlü örgüt kültürü örgüt-ler için her zaman olumlu bir anlam taşır mı?
Ulusal kültür ile örgüt kül-türü kavramlarını ilişkilen-diriniz.
Türkiye’de en büyük 500 iş-letmesindeki işletmelerin ör-güt kültürleri birbiriyle ben-zerlik gösterir mi tartışınız?
Öğrenme Çıktısı
6 Stratejilerin seçimi bağlamında örgütsel kültürün rolünü tartışabilme
Araştır 6 İlişkilendir Anlat/Paylaş
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti
Strateji Alternatiflerinin Üretimi ve Strateji Seçim Süreci
Sürecin ilk aşaması girdi aşamasıdır. Bu aşamada alternatif stratejilerin oluşturulmasında kullanılacak olan veri-ler iç ve dış çevrenin analiz edilmesiyle elde edilir. İkinci aşama eşleştirme aşamasıdır. Bu aşamada, işletmenin performansı üzerinde etkili olan kritik iç ve dış faktörler üzerinde yoğunlaşarak alternatif stratejiler üretilir. Bu aşamanın eşleştirme olarak adlandırılmasının sebebi, sonsuz sayıdaki olabilecek strateji alternatifleri arasından, işletmenin mevcut durumuyla eşleşen stratejilerin ortaya konulması ve bir alternatif strateji havuzu oluşturulma-sıdır. Üçüncü ve son aşama seçim aşamasıdır. Seçim aşamasında alternatif stratejiler arasından en uygun olanının seçimi gerçekleştirilir. Bu aşamada kullanılan araç ise Sayısal Stratejik Planlama Matrisidir.
Strateji alternatiflerinin üretimi ve seçim sürecini betimleyebilme
1
Strateji Alternatiflerinin İçeriğinin
Değerlendirilmesindeki Ölçütler
Alternatif stratejilerin içerik açısından değerlendirilmesi, alternatiflerin rasyonel ve gerçeklere dayalı bir analizi-nin başarılı olma olasılığı en yüksek olan stratejiyi tespit edebileceği yaklaşımına dayanır. En yaygın olarak kulla-nılan değerleme ölçütleri arasında Uygunluk Kabul edilebilirlik, Yapılabilirlik, Tutarlılık, Geçerlilik ve Paydaşlar
Strateji alternatiflerinin içeriğinin değerlendirilmesindeki ölçütleri özetleyebilme
3
Strateji Alternatiflerinin Üretilmesinde Kullanılan
Yöntemler
TOWS Analizi, bir örgütün izleyebileceği stratejik seçeneklerin belirlenmesine yardımcı olmak üzere, iç faktör-leri dış faktörlerle eşleştirir ve güçlü yanlarından en iyi şekilde yararlanma ve zayıflıklarını düzeltme ve onlarla düzgün bir şekilde baş etmeyi öğrenme fırsatı elde eder. Büyük Strateji Matrisi (BSM), iki boyut üzerine ku-ruludur: X ekseni üzerindeki rekabetçi pozisyon ve Y ekseni üzerindeki endüstri büyüme hızı. İşletmelerin göz önünde bulundurabileceği uygun stratejiler, BSM’nin her çeyreğinde caziplik derecelerine göre listelenir. BCG Matrisi, şirketin sahip olduğu iş birimlerini bireysel pazar payları ve faaliyet gösterdikleri endüstrilerin büyüme hızını baz alarak görselleştirir. Böylece iş birimleri arasındaki farklılıkları endüstri büyüme hızı ve pazar payı pozisyonlarına göre grafik üzerinde göstermektedir. GE-McKinsey Matrisi, BCG Matrisine benzer ancak daha hassas bir konumlandırma yapılmasına olanak sağlar. GE-McKinsey Matrisinin iki ekseni tek ölçüye (yani pazar payı ve pazar büyümesine) bağlı değildir.
Strateji alternatiflerinin üretiminde kullanılan yöntemleri kıyaslayabilme
2
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti
Strateji Alternatiflerinin Değerlendirilmesindeki
Teknikler
Alternatif stratejilerin içerik açısından incelenmesi doğru stratejinin seçimi açısından son derece önemlidir. Bu-nunla birlikte işletmeye yatırım yapanların ve diğer paydaşların rekabet, pazar payı gibi stratejik hedeflerin yanı sıra finansal hedeflerin gerçekleşip gerçekleşmeyeceği konusunda da beklentileri vardır. Bu nedenle alternatif stratejilerin finansal getiri açısından da değerlendirilmeleri son derece önemlidir. Stratejik alternatiflerin değer-lendirilmesinde en yaygın olarak kullanılan teknikler arasında Kullanılan Sermayenin Getirisi, Net Nakit Akışı, Geri Ödeme Dönemi, İndirgenmiş Nakit Akışı, Başabaş Noktası ile Fayda/Maliyet Analizi tekniği vardır.
Strateji alternatiflerinin
değerlendirilmesinde yararlanılan teknikleri sınıflandırabilme
4
En Uygun Strateji Alternatifini Seçme
Stratejik yönetim literatüründe, uygulanabilir nitelikteki alternatif stratejilerin göreceli çekiciliğini belirlemek için geliştirilmiş tek bir analitik teknik vardır: Sayısal Stratejik Planlama Matrisi. Sayısal Stratejik Planlama Matrisi (SSPM), hangi alternatif stratejinin en iyi olduğunu tarafsız bir şekilde gösterir. SSPM, stratejistlerin daha önce tanımlanmış dış ve iç kritik başarı faktörlerine dayanarak alternatif stratejileri objektif olarak değer-lendirmelerini sağlayan bir araçtır.
En uygun strateji alternatifini seçme yöntemini açıklayabilme
5
Stratejilerin Seçimi ve Örgütsel Kültür
Örgüt kültürü, bir kurumdaki insanların davranışlarını şekillendirerek kurumsal performansı etkiler. Örneğin, yeni çalışanların sosyalleşmesini vurgulayan kurum kültürleri daha küçük personel devir hızına sahiptir ve bu da maliyetleri düşürür. Örgüt kültürlerinin her seviyedeki insanların davranışları üzerinde güçlü bir etkisi olduğun-dan, bir şirketin stratejik yönünü değiştirme yeteneğini güçlü bir şekilde etkileyebilirler. Güçlü bir kültür sadece hayatta kalmayı teşvik etmekle kalmamalı, aynı zamanda motivasyonu artırarak ve koordinasyonu ve kontrolü kolaylaştırarak üstün bir rekabetçi konumun temelini oluşturmalıdır.
Stratejilerin seçimi bağlamında örgütsel kültürün rolünü tartışabilme
6
neler öğrendik?
1
Aşağıdakilerden hangisi strateji alternatifle-rinin geliştirilmesi ve en uygun stratejinin seçim süreci aşamalarından biridir?2
Strateji alternatiflerinin geliştirilmesi ve en uygun stratejinin seçim sürecinin ilk aşaması aşa-ğıdakilerden hangisidir?3
Aşağıdakilerden hangisi strateji alternatifi üretiminde kullanılan yöntemlerden bir değildir?A. TOWS Matrisi B. Büyük Strateji Matrisi C. SWOT Analizi D. GE-McKinsey Matrisi E. BCG Matrisi
4
Büyük Strateji Matrisinde bir endüstrinin“hızlı büyüyen endüstri” olarak nitelendirilebilmesi için yüzde kaçtan fazla büyüme göstermesi gerekir?
A. 5 B. 10 C. 15 D. 20 E. 25
5
Yıldızlar kavramının kullanıldığı araç aşağı-dakilerden hangisidir?A. GE-McKinsey Matrisi B. Büyük Strateji Matrisi C. TOWS Matrisi D. SWOT Matrisi E. BCG Matrisi
6
Aşağıdakilerden hangisi strateji alternatifleri-nin değerlendirilmesinde kullanılan finansal tek-niklerden biri değildir?A. Kullanılan Sermayenin Getirisi B. TOWS Matrisi
C. Geri Ödeme Dönemi D. İndirgenmiş Nakit Akışı E. Başabaş Noktası
7
Kullanılan sermayenin getirisi (ROCE), aşa-ğıdakilerden hangisinin bir ölçüsüdür?A. Yatırımın geri ödeme süresi B. Stratejinin etkinliği C. Stratejik verimliliği
D. Strateji alternatifinin kârlılığı E. Stratejinin belirsizliğin derecesi
8
Sayısal Stratejik Planlama Matrisinin en sol sütununda yer alan önemli dış ve iç faktörler aşağı-dakilerden hangisi yardımıyla üretilebilir?A. Net Nakit Akışı Yöntemi B. Büyük Strateji Matrisi C. SWOT Analizi D. BCG Matrisi
E. Fayda/Maliyet Analizi
9
Başabaş noktası tekniğinde, stratejik alter-natifi üstlenmenin toplam maliyeti ile stratejinin uygulanmasıyla gelmesi öngörülen toplam gelirin arasındaki ilişki aşağıdakilerden hangisidir?A. Toplam gelir toplam maliyetten büyüktür.
B. Toplam gelir toplam maliyetten küçüktür.
C. Toplam maliyet toplam gelirden büyüktür.
D. Toplam maliyet toplam gelirden küçüktür.
E. Her ikisi birbirine eşittir.
10
Örgüt kültürü bağlamında, örgüt üyelerinin paylaştığı unsurlar arasında aşağıdakilerden hangi-si yer almaz?A. Sırlar B. Sosyal değerler C. Normlar D. Semboller E. İnançlar
neler öğrendik yanıt anahtarı
Yanıtınız yanlış ise “Strateji Alternatiflerinin Üretimi ve Strateji Seçim Süreci” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
1. B Yanıtınız yanlış ise “Strateji Alternatiflerinin
Değerlendirilmesindeki Teknikler” konusu-nu yeniden gözden geçiriniz.
6. B
Yanıtınız yanlış ise “Strateji Alternatiflerinin Üretilmesinde Kullanılan Yöntemler” konu-sunu yeniden gözden geçiriniz.
3. C
Yanıtınız yanlış ise “En Uygun Strateji Alter-natifini Seçme” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
8. C Yanıtınız yanlış ise “Strateji Alternatiflerinin
Üretimi ve Strateji Seçim Süreci” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
2. D Yanıtınız yanlış ise “Strateji Alternatiflerinin
Değerlendirilmesindeki Teknikler” konusu-nu yeniden gözden geçiriniz.
7. D
Yanıtınız yanlış ise “Strateji Alternatiflerinin Üretilmesinde Kullanılan Yöntemler” konu-sunu yeniden gözden geçiriniz.
4. A
Yanıtınız yanlış ise “Strateji Alternatiflerinin Üretilmesinde Kullanılan Yöntemler” konu-sunu yeniden gözden geçiriniz.
5. E
Yanıtınız yanlış ise “Strateji Alternatiflerinin Değerlendirilmesindeki Teknikler” konusu-nu yeniden gözden geçiriniz.
9. E
Yanıtınız yanlış ise “Stratejilerin Seçimi ve Örgütsel Kültür” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
10. A
Araştır Yanıt Anahtarı
6
Araştır 1
İşletmeler hangi stratejinin kendilerini uzun vadeli amaçlarına ulaştıracağından eminseler, bilindik bir stratejiyi seçip uygulayabilirler. Bununla birlikte, kendile-rine özgü bir strateji geliştirme yoluna gidebilir ya da bilindik olsa bile alternatif stratejilerin hangisinin daha elverişli olduğunu görmek isteyebilirler. Bu durum-da alternatifleri sistematik bir şekilde değerlendirmeleri doğru olacaktır.
Araştır 2
Eğer işletmeler her bir yöntemi uygulayabilecek verileri üretebilmişse is-tedikleri yöntemi kullanabilir. Burada dikkat edilmesi gereken husus, bazı yöntemlerin kurumsal bazda bazılarının ise işletme düzeyi bazında strateji alternatifi üretiminde kullanıldıklarıdır. Hatta işletmeler birden fazla yön-temi de kullanabilirler.
Araştır 3
Yatırımcılar işletmelerin kârı ve finansal durumuyla daha fazla ilgili olsa da ancak seçilen stratejinin doğru strateji olması durumunda tatmin edici kârlar elde edilebilecektir. Bu nedenle strateji alternatiflerinin içeriğinin işletmeye katkısı açısından değerlendirilmesi kritik bir önem taşımaktadır.
Araştır 4
Finansal analizlerin büyük bir kısmı, yatırımın ya da stratejinin uygulama-da kaldığı süre boyunca yaratacağı getirilere uygulama-dayanır. Değerlendirme bugün yapıldığından gelecekte elde edilecek gelirlerin de bugünkü değerine indir-genmeleri gerekir. Belirsizlik ortamlarında, gelecekteki faiz hadlerinin gerçeğe en yakın şekilde belirlenmesi de çok güç olacaktır. Bu da finansal tekniklerin ürettiği sonuçların hassasiyetine ve güvenirliğine zarar vermektedir.
Araştır Yanıt Anahtarı
6
Araştır 5
Toplam Çekicilik Puanları (TÇP), her bir satırdaki ağırlığın aynı satırdaki ÇP ile çarpılması ile bulunur. Ağırlıkların toplamının 1’e eşit olduğu bilinmek-tedir. Çekicilik puanı da en fazla 4 olabilmekile çarpılması ile bulunur. Ağırlıkların toplamının 1’e eşit olduğu bilinmek-tedir. Sonuç itibariyle Tablonun en alt satırında görebileceğimiz en yüksek toplam çekicilik puanı 4 olacaktır.
Araştır 6
Genellikle bir örgütün kültürünün güçlü olması istenir çünkü bu, kültürel öğe-lerin örgütün büyük çoğunluğunca benimsendiğini gösterir. Buradaki temel varsayım, kültürel öğelerin işletmeyi amaçlarına ulaştırıcı nitelikte olduğudur ki bu her zaman doğru değildir. Otoriteye aşırı bağlılık, yoğun bürokratik uy-gulamalar, aşırı kontrol gibi unsurlar da örgüt kültürünün bir parçası haline gelebilir. Bu durum özellikle değişimin gerekli olduğu hallerde, negatif özellikler taşıyan ama güçlü örgüt kültürünün değişimini de çok zorlaştıracaktır.
Aslan, I., Çınar, O. ve Kumpikaite, V. (2012).
Creating strategies from TOWS matrix for strategic sustainable development of Kipaş Group.
Journal of Business Economics and Management, 13 (1). 95-110.
Campbell, D., Stonehouse, G. ve Houston, B.
(2002). Business Strategy: An Introduction. Oxford:
Butterworth-Heinemann.
David, F. R. (2011). Strategic Management Concepts and Cases. New Jersey: Pearson Education.
David, F. ve David, F. (2017). Strategic Management:
A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases. Essex: Pearson Education.
Hill, C. W. L. ve Jones, G. R. (2009). Essential of Strategic Management. South Western: Cengage Learning.
Hill, C. W. ve Jones, G. R. (2010). Strategic Management Theory: An Integrated Approach.
South Western: Cengage Learning.
Hitt, M., Ireland, R. D. ve Hoskisson, R. E. (2016).
Strategic Management: Competitiveness &
Globalization. Boston: Cengage Learning.
Johnson, G. Scholes, K. ve Whittington, R. (2008).
Exploring Corporate Strategy. Edinburgh: Pearson Education.
Lynch, R. (2006). Corporate Strategy. Edinburgh:
Prentice Hall.
Lynch, R. (2015). Strategic Management. London: Pearson Porter, M. E. (2008). The five competitive forces that
shape strategy. Harvard Business Review, 86(1), 25-40.
Saruhan, S. C. ve Yıldız, M. Y. (2010). Çağdaş Yönetim Bilimi. İstanbul: Beta Basım Yayım.
Schein, E. H. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Stacey, R. (2007). Strategic Management and Organisational Dynamics: The Challenge of Complexity. London: Prentice-Hall.
Stuart Wall, S., Minocha S. ve Rees, B. (2010) International Business. New York: Financial Times-Prentice Hall
Wheelen, T. L. ve Hunger, J. D. (2012). Strategic Management and Business Policy: Toward Global Sustainability. NewYork: Pearson.