CYanıtınız yanlış ise “Misyonu Tanımlamak”

konusunu yeniden gözden geçiriniz.

2. A Yanıtınız yanlış ise “İş Modeli” konusunu

ye-niden gözden geçiriniz.

7. D

Yanıtınız yanlış ise “Misyonunun Özellikle-ri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

4. A

Yanıtınız yanlış ise “Vizyonu Tanımlamak”

konusunu yeniden gözden geçiriniz.

5. D

Yanıtınız yanlış ise “Amaç ve Hedefler” ko-nusunu yeniden gözden geçiriniz.

9. D

Yanıtınız yanlış ise “Değerler” konusunu ye-niden gözden geçiriniz.

10. B

Araştır Yanıt Anahtarı

2

Araştır 1

Stratejik niyet unsurlarının neler olduğu gerek literatürde gerekse uygulamada farklılıklar göstermektedir. Kimi işletmeler ve yazarlar temel olarak misyon, vizyon, amaçlar ve hedefleri stratejik niyet unsurları olarak ele almaktadır.

Bazı kesimler ise iş modeli, iş tanımı ve işletme değerlerini de ekleyerek daha kapsamlı bir stratejik niyet paketinden söz etmektedirler. Kapsama alınan unsurların sayısı arttıkça daha detaylı bir gelecek niyetinin mevcut olacağı varsayılabilir. Bununla birlikte, özellikle uygulamada bu unsurların kapsamı ve işlevleri net olarak bilinmediğinden, daha fazla unsurun daha fazla kafa karışıklığı yaratabileceği de akıldan çıkartılmamalıdır.

Araştır 2

İşletmenin paydaşları; çalışanlar, yöneticiler, hissedarlar, yönetim kurulu üye-leri, müşteriler, tedarikçiler, birlikler, rakipler, devlet, toplum, işletmenin stra-tejilerinde önemli yer tutan, bu stratejileri dolaylı yoldan etkileyen ve aynı za-manda etkilenen gruplardan oluşmaktadır. Her paydaş grubunun işletmeden beklentisi veya ilgi duyduğu konu farklılık arz etmektedir. Toplum; sosyal so-rumluluğa ilgi gösterirken hissedarların kârlılık peşinde koşmaları buna örnek teşkil etmektedir. Dolayısı ile hangi paydaş unsurunun öne çıkması yönünde yazılı bir reçete bulunmamaktadır. İşletmeler için iyi bir misyon ifadesi, çeşitli paydaşların taleplerini aynı şekilde dikkate alarak taleplere cevap verebilecek şekilde oluşturulmalıdır.

Araştır Yanıt Anahtarı

2

Araştır 3

Vizyon rol göstericidir; vizyon işletmelerin ulaşmak istedikleri yerdir. Belir-sizliklerin ortadan kalmasına yardımcı olarak hedeflere ulaşma konusunda çalışanlara yol göstermektedir. Vizyon hatırlatıcıdır; belirlenen vizyon bize ne olmak, ne yapmak istediğimizi hatırlatıcı bir özelliğe sahiptir. Vizyon ilham vericidir; çalışanlara işlerinin amaçları, sonuçları, üstün öncelikleri ve onu çev-releyen hedefleri hakkında ilham verir. Vizyon kontrol edicidir; işletme içinde çatlakların oluşması veya gereksiz işler ve temel yetersizliklerle uğraşılmaya başlanması durumunda vizyon bildirgesi insanları gerçekle yüzleştirerek kont-rol mekanizması görevi görür. Vizyon özgürlük sağlar; geçmişimizdeki dene-yimlerimiz bizleri her zaman yaptığımız yol budur şeklinde bir kalıplaşmaya yol açar ve durağanlığa neden olur. Ancak yaşayan bir vizyon bizleri battığımız çamurun içinden çekerek ferah bir geleceğin kapılarını açar.

Araştır 4

Talep ve arzı aynı çatı altında toplamak olan bu modeli herhalde en başa-rılı şekilde uygulayan şirketlerin başında Airbnb geliyor. Tatile gittiğiniz bir şehirde yabancı bir kişinin evinde kalma fikri ilk başta kulağa tuhaf gelebi-lir. Ancak paylaşım ekonomisine inanan Airbnb kurucuları, bu konuda bir arz-talep dengesi olduğunu gördü. Kurdukları altyapı sayesinde milyonlarca kişinin evinin kısa süreli kiraya vermesini, şehir dışında bulunan kişilerin de otel yerine bu evleri kiralamasını öngören sistem başarılı oldu ve konaklama alanına devrim niteliğinde bir yenilik getirdi. Bu modelin temel avantajı, stok ve demirbaş gibi maliyetlerin altına girmemek. Bugün Airbnb üzerinde mil-yonlarca ev kiralanabilir halde olmasına rağmen Airbnb’nin kendine ait bir odası bile yok. Piyasa ya da pazar yeri oluşturulduğunda üretim maliyetleri ile uğraşmak yerine üretici-tüketici arasında bir bağ kurarsınız ve iki tarafın alışverişinden bir komisyon elde edersiniz (Kaynak: http://www.yeniisfikirle-ri.net/ilham-verici-9-farkli-is-modeli. Erişim Nisan 2020)

Araştır 5

Amaçlar pek çok niteliğe sahip olmakla birlikte, öne çıkan sekiz temel özelliği bulunmaktadır. Bunları amaçların sayısal, ölçülebilir, anlaşılabilir, gerçekçi, ilgi çekici, hiyerarşik, tutarlı ve ulaşılabilir olması şeklinde sıralamak müm-kündür. Bahsi geçen özelliklere tam anlamıyla sahip olan ve açıkça ifade edilen amaçlar, işletmelere pek çok açıdan fayda sağlamaktadır. Amaçlar, beklentileri ortaya koyarak yönlendirme sağlar, sinerji oluşmasına imkân sağlar, standart görevi görerek işletme içerisinde değerlendirme yapmaya yardımcı olur, önce-likleri oluşturur, belirsizliği ve karmaşayı azaltır, mücadeleyi teşvik eder, kay-nakların tahsisine ve işlerin planlanmasına yardımcı olur ve son olarak tutarlı kararlar verilmesini sağlar.

Araştır 6

İşletmeler paydaşlarıyla değerlerinin neler olduğunu, onları en iyi yansıtacak ifadeleri kullanarak paylaşmak isterler. Bu durum onlara kimliklerini oluştur-ma, benimsedikleri yönetim felsefesini aktarma ve davranış biçimlerinin neler olduğunu ortaya koyma hususunda yardımcı olmaktadır. Kısacası, değerler işletmeye kendisi için neyin önemli olduğu konusunda yol göstermektedir.

Collins ve Porras. (1996). Building Your Company’s Vision. Harvard Business Review, September-October Sayısı.

David, F. R. (2011). Strategic Management Concepts and Cases. New Jersey:PrenticeHall.

Day, G. S. ve Wensley, R. (1983). Marketing theory with a strategic orientation. Journal of marketing, 47(4), 79-89.

Dobson, P., Starkey, K. ve Richards, J. (2004) Management Issues and Cases. (2.B.). New York:

Wiley-Blackwell.

Gatignon, H. ve Xuereb, J. M. (1997). Strategic orientation of the firm and new product performance. Journal of Marketing Research, 34(1), 77-90.

HillCharles, W. L. ve Jones, G. R. (1995). Strategic Management Theory An IntegratedApproach. (3. B.) Boston: Houghton Mifflin Co.

Hitt, M. A., Ireland, R. D. ve Hoskisson, R. E.

(2015). Strategic Management: Competitiveness &

Globalization (12. B.). Boston: Cengage Learning.

Wheelen, T. L. ve Hunger, J. D. (2011). Concepts in Strategic Management and Business Policy. India:

PearsonEducation.

Karakaya, A. ve Gürel, S. (2015). Strategic Orientation In Business: A Research On Kardemir Co. Inc.

Uluslararası Yönetimİktisat ve İşletme Dergisi, 13 (26), 97-112.

Lipton, M. (1996). Demystifying The Development of an Organizational Vision Mark. Sloan Management Review, Summer 37 (4). 83-92.

Lucas, J. R. (1998). Anatomy of a Vision Statement.

Management Review, Feb 98 (87/2). 22-27.

Lynch, R. (2015). Strategic Management. (7. B.).

London: Pearson Education Ltd.

Mamaloğlu, Ş. (2014). İşletmelerin Stratejik Niyetinin Stratejik İşbirliği Sürecindeki Rolü Üzerine Bir Araştırma: Simit Sarayı A. Ş. ve Rella Gıda A. Ş.

Örneği. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, s. 12-14.

Nanus, B. (1992). Visionary Leadership: Creating a Compelling Sense of Direction For Your Organization.

San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Noble, C. H., Sinha, R. K. ve Kumar, A. (2002).

Market orientation and alternative strategic orientations: a longitudinal assessment of performance implications. Journal of Marketing.

66(4), 25-39.

Özen, Ş. (1996). Bürokratik kültür 1: Yönetsel değerlerin toplumsal temelleri. Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü. Ankara.

Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values.

New York: Free Press.

Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. (2001). Örgütsel Psikoloji.

Bursa:Ezgi Kitabevi.

Schwartz, S. H. ve Bilsky, W. (1990). Toward a Theory of the Universal Content and Structure of Values:

Extensions and Cross-cultural Replications.

Journal of Personality and Social Psychology, 58(5).

Şimşek, M. Ş., Çelik, A. ve Akgemci, T. (2003).

Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış.

Konya: Eğitim yayınları.

Thompson ve Martin. (2005). Strategic Management Awareness and Change. (5. B.). New York:

Thomson Publishing.

Ülgen ve Mirze. (2010). İşletmelerde Stratejik Yönetim.

İstanbul: Beta.

Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Hoffman, A. N. ve Bamford, C. E. (2010). Strategic Management and Business Policy. NJ: PrenticeHall.

Wiener, Y. (1988). Forms of Values Systems: A Focus on Organizational Effectiveness and Cultural Change and Maintenance. Academy of Management Review, 13, 534-545.