Stratejik yönetim sürecinin temel olarak, stra-tejilerin oluşturulması, uygulanması ve kontrolü olmak üzere üç adımdan oluştuğu önceki üniteler-de ifaüniteler-de edilmişti. Stratejilerin uygulanmasını, bir işletmenin stratejisini zaman kısıtları içeren eylem planlarına ve faaliyetlere dönüştürdüğü, işletme-yi stratejide belirtilen doğrultuda yönlendirerek amaçlarına ulaşmasını sağlayan bir süreç olarak ifa-de eifa-debiliriz (CMI, 2014).
Stratejilerin uygulanmasını, bir işletmenin stratejisini zaman kısıtları içeren eylem planlarına ve faaliyetlere dönüştürdüğü, işletmeyi stratejide belirtilen doğrultuda yönlendirerek amaçlarına ulaşmasını sağ-layan bir süreç olarak ifade edebiliriz.
dikkat
Strateji uygulama aşamasını bir süreç olarak ta-nımlamamızın nedeni uygulamanın uzun vadeye yayılmış olmasıdır. Buna ek olarak; oluşturma, uy-gulama ve kontrol süreçlerini birbirlerinden kesin çizgilerle ayrılmış işlem adımları olarak görmemek gerekir. İşletmeler gelecekte karşılaşacakları koşul-ları tahmin etmek ve bu koşullara hazırlanmak için stratejiler belirlerler. Bununla birlikte, hiçbir stra-teji işletmelerin gelecekte karşılaşacakları koşulları tam olarak tahmin edemeyeceğinden, strateji oluş-turma süreci sürekli devam eden esnek bir süreçtir ve uygulama süreci ile iç içedir. Beklenmedik yeni koşullar stratejide değişiklikler gerektireceğinden buna bağlı olarak uygulama faaliyetleri de deği-şecektir. Strateji oluşturma ve uygulama süreçleri arasındaki temel farkları ise şu şekilde sıralayabiliriz (David & David, 2017; Belyh, 2017):
• Strateji oluşturma faaliyeti, işletme kaynak-ları ve becerilerinin örgütsel yapı içerisinde-ki konumunu belirler; uygulama faaliyeti ise bu kaynak ve becerileri strateji doğrultu-sunda yönetir.
• Strateji oluşturma faaliyeti, etkililiğe lanır; uygulama faaliyeti ise etkinliğe odak-lanır.
• Strateji oluşturma faaliyeti entelektüel, dü-şünsel bir çaba iken uygulama faaliyeti ope-rasyonel bir çabadır.
• Strateji oluşturma, sezgisel ve analitik bece-riler gerektirirken, uygulama faaliyeti moti-vasyon ve liderlik becerileri gerektirir.
• Strateji oluşturma az sayıda bireyin koor-dinasyonunu gerektirirken uygulama çok sayıda bireyin koordinasyonu ve iş birliğini gerektirir.
• Strateji oluşturma, çeşitli araç ve tekniklerle gerçekleştirilen bir bilim niteliğindedir, uy-gulama ise insanları motive etmeyi, strateji-yi aktarmayı ve değerler oluşturmayı içeren bir sanat niteliğindedir.
• Strateji oluşturma süreç odaklıdır, uygu-lama ise temelde insan odaklıdır. Çünkü oluşturulan stratejiler çok sayıda insanın iş birliği ve stratejiyi anlamlandırması ile ha-yata geçebilir.
• Strateji oluşturma süreci hangi faaliyetlerin niçin yapıldığı ile ilgilenirken strateji uygula-ma, faaliyetlerin nasıl yapılacağı ile ilgilenir.
• Strateji oluşturma temel olarak üst düzey yöneticilerin sorumluluğunda, uygulama ise orta ve alt düzey yöneticilerin sorumlu-luğundadır.
Strateji uygulama sürecinde başarı, strateji oluş-turma süreci ile başlamaktadır. Geçmişte olduğu gibi günümüzde de pek çok işletmede strateji oluş-turma süreci yalnızca üst düzey yöneticilerin kat-kılarıyla gerçekleştirilir. Üst düzey yöneticiler, stra-tejiyi oluşturduktan sonra orta düzey yöneticilere ve orta düzey yöneticilerde alt düzey yöneticilere belirlenen stratejileri, kararları ve yapılması gere-ken görevleri aktarırlar. Bu strateji oluşturma ve uygulama modelini geleneksel yaklaşım olarak ad-landıralım. Geleneksel yaklaşımın strateji oluştur-ma sürecinde örgütsel katılım, bir başka deyişle üst düzey yöneticiler dışındaki diğer çalışanların stra-teji oluşturma sürecine katılımı sınırlıdır. Bununla birlikte artan rekabet nedeniyle müşterilere ilişkin bilgi ve deneyimlerin öneminin artması günümüz-de pek çok işletmeyi, geleneksel yaklaşımın tersine, strateji oluşturma sürecinde tüm çalışanların çeşitli roller aldığı uygulamaları benimseye sevk etmiştir.
Örgütün piyasaya ve müşterilere en yakın birimleri olan alt ve orta düzeyde bulunan çalışanların bilgi, deneyim ve fikirlerinin, uygulanan stratejilere
yö-nelik geri bildirimlerinin önemini kavrayan işlet-meler strateji oluşturma sürecinde örgütsel katılımı arttıran modeller uygulamaya başlamışlardır.
Strateji oluşturma ve uygulama açısından geleneksel yaklaşımda, üst düzey yöneti-ciler dışındaki diğer çalışanların strateji oluşturma sürecine katılımı sınırlıdır.
dikkat
Harvard Business Review dergisi, okuyucula-rının çalışmış olduğu organizasyonlarda stratejile-rin nasıl oluşturulduğu ve uygulandığı ile ilgili bir araştırma gerçekleştirmiştir. 1.075 çalışanın katıldığı araştırma, sonuçları itibariyle günümüzde işletme-lerin stratejileri nasıl oluşturduğu ve uyguladığına yönelik önemli iç görüler sağlıyor. Araştırma sonuç-larına göre, çalışanların %38’i çalıştıkları işletmenin stratejisini kısmen ifade edebileceklerini, %5’i ise hiç ifade edemeyeceklerini belirtmektedir. Çalıştıkları işletmenin stratejilerini eksiksiz olarak ifade edebi-leceklerini belirten çalışanların oranı ise %57’dir. Bu sonuç işletme çalışanlarının neredeyse yarıya yakını-nın işletme stratejisini tam anlamıyla bilmediklerini gösteriyor. Araştırmanın ilgi çekici bir diğer sonucu ise strateji oluşturma sürecine katılan çalışanların işletmelerinin iyi stratejiler belirlediğini düşünmele-ridir. Strateji oluşturma sürecine katılan çalışanların
%48’i işletmelerinin strateji oluşturmada iyi olduğu-nu düşünürken bu oran strateji oluşturma sürecine katılmayan çalışanlarda %33’e düşmektedir. Strateji oluşturma sürecine katkı sağlayan çalışanların strate-jiyi daha çok sahiplendikleri ve stratejiye inandıkları görülüyor. Çalışanların %59’u örgüt yapısında stra-tejiyi oluşturanlar ve uygulayanlar arasında hayali bir sınır olduğuna inanmaktadır (HBR, 2010).
Bu sonuç işletmelerin strateji oluşturma süre-cinde geleneksel yaklaşımı uyguladığını göstermek-tedir. Yaklaşık 2000 yönetici üzerinde gerçekleştiri-len diğer bir strateji araştırması da benzer sonuçlar içermektedir. Araştırmaya göre üst düzey yöneti-ciler ve orta-alt düzey yönetiyöneti-cilerin stratejilerden memnuniyet düzeyleri önemli ölçüde farklılık gös-termektedir. Üst düzey yöneticilerin %81’i oluştu-rulan stratejilerin beklentileri karşıladığı ya da aştı-ğını ifade etmekte iken bu oran daha alt düzeylerde
alt düzeyde yer alan yöneticilerin %47’si ise stra-tejilerin beklentileri karşılamadığını ifade etmek-teyken bu oran üst düzey yöneticilerde ise %19’a gerilemektedir (A.T. Kearney, 2014).
Farklı ülkelerden çok sayıda yöneticinin katıldı-ğı yukarıdaki araştırmalardan elde edebileceğimiz sonuçlardan biri strateji oluşturma sürecine sınırlı örgütsel katılımın strateji uygulama süreci üzerin-de önemli etkileri olduğudur. Örgütsel katılımın sınırlı olduğu hallerde strateji, işletmedeki tüm çalışanların beceri, fikir, deneyim ve yetenekleri ile oluşturulan bir plan olmaktan ziyade üst düzey yö-neticilerin hazırlayıp aktardığı bir plan haline gelir.
Bu durum stratejinin ve önceliklerin orta ve alt dü-zeylerde yer alan çalışanlar tarafından anlaşılmasını zorlaştırabileceği gibi orta ve alt düzey çalışanlara yalnızca uygulayıcı rolü atfettiği için bu düzeyler-de yer alan çalışanların önemli katkı ve düşünceler üretmesini engelleyebilir.
İşletme yönetimi alanında önemli çalışmaları bulunan Gary Hamel’ın belirttiğine göre Amerika Birleşik Devletleri’nde her 5 çalışanın yalnızca biri fikirlerinin iş yerinde dikkate alındığını düşünüyor ve her 10 çalışandan yalnızca biri yeni yöntem ve çözümleri deneme özgürlüğüne sahip olduğunu belirtiyor (Forbes, 2020). Buna ek olarak, strateji oluşturma sürecinde örgütsel katılım sağladığı kat-kıların yanı sıra uygun örgütsel yapı ve prosedür-lerin yokluğunda karmaşaya ve karar süreçprosedür-lerinin yavaşlamasına da neden olabilir. Örgüt yapısı ve strateji uygulama süreci arasındaki ilişkiyi önü-müzdeki bölümlerde inceleyeceğiz.
Strateji uygulama sürecinde işletmelerin neden başarısız olduğunun belirlenmesi işletmelere uygu-lama sürecinde yardımcı olacak deneyimlerin öğ-renilmesini sağlayabilir. İşletmelerin stratejilerini başarılı bir şekilde uygulamasına engel olan temel unsurlar şu şekilde sıralanabilir (HBR, 2010):
• Stratejinin gerçekleştirilmesini sağlayacak görev ve faaliyetlerin açıkça belirlenememe-si ve çalışanlara aktarılamaması,
• Uygulama sürecine yeterince zaman ve kay-nak aktarılmaması,
• Başarıyı ölçerken kısa dönemli sonuçlara odaklanılması,
• Yöneticilerin uygulamalarının strateji ile uyumlu olmaması,
• Yeni bir strateji benimsendiğinde örgütün
Sull vd. (2015), 30 farklı endüstride faaliyet gösteren 260 işletmede görev alan her düzeyden yaklaşık 8.000 yönetici üzerinde bir araştırma gerçekleştirmişlerdir. Strateji oluşturma üzerine çok sayıda rehber olmasına rağmen uygulamaya yönelik kaynak eksiğinden yola çıkan araştırma, strateji uygulama sürecini ve işletmelerin süreçte karşılaştıkları zorlukları konu almaktadır.
Araştırma, uygulama sürecinde yukarıda sıralanan temel unsurlardan farklı olarak ortak hedef belirleme ve koordinasyonun rolü hakkında önemli bulgular içermektedir. Araştırmacılar, bir vaadi ya da sözü yerine getirebilmek için yöneticilerin başkalarına ne ölçüde güvenebileceklerini incelemiştir. Elde edilen sonuç-lara sonuçsonuç-lara göre, yöneticilerin %84’ü, birlikte çalıştıkları aynı birimde görev yapan astları ve üstlerine büyük ölçüde güvenmektedir (Bkz. Şekil 7.1). Bununla birlikte yöneticilerin yalnızca %9’u farklı birimler-de çalışan iş arkadaşlarına her zaman güvendiğini belirtirken %50’si genellikle güvendiğini belirtiyor. Te-darikçiler ve müşteriler gibi işletmenin birlikte çalıştığı ticari aktörlere güven duyan yöneticilerin oranının
%56 olduğu düşünüldüğünde yöneticilerin diğer birimlerdeki çalışanları dış ticari partnerler gibi algıladığı söylenebilir. Bu sonuç ortak hedeflere birbirlerini tamamlayan faaliyetleri gerçekleştirerek ulaşmak zorun-da olan organizasyonlar için koordinasyonun istenilen düzeyde gerçekleştirilemediğini ortaya koyuyor.
İşletmenin Ticari Partnerleri %56
%59
%84
%84 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Diğer Birimlerdeki Çalışma Arkadaşları Birinci Dereceden Astlar
Üstler
Şekil 7.1 Yöneticilerin Çeşitli Aktörlere Duydukları Güven.
Kaynak: Sull vd., 2014.
Neilson vd. (2008), 50 ülkede yer alan 1.000 işletmede görev yapan çalışan ve yöneticiler üzerinde ger-çekleştirdiği araştırmalarında önemli stratejik ve operasyonel kararların hızla eyleme dönüşüp dönüşmedi-ğini incelemiştir. Her beş işletmeden üçünde, çalışanlar ve yöneticiler işletmelerinde kararların hızla eyle-me dönüşeeyle-mediğini belirtmiştir. Bunun üzerine araştırmacılar 26.000 çalışan üzerinde yaptıkları bir başka çalışma ile işletmeleri strateji uygulama sürecinde başarılı kılacak faktörleri incelemişlerdir. Araştırmacılara göre, yöneticiler stratejileri uygularken başarısız olduklarında öncelikle örgütte yeniden yapılanma ger-çekleştirmektedir. Kısa vadeli kazanımlar sağlayan yeniden yapılandırmadan ziyade araştırmacılar, yetki ve karar haklarının açıklığa kavuşturulması ve örgüt içerisindeki bilgi akışının sağlıklı kurgulanmasının strateji uygulama sürecinin başarısında kritik rol oynadığını belirtiyor. Araştırmacılar, strateji uygulamada başarılı olan işletmeleri diğerlerinden ayıran özellikleri şu şekilde sıralamaktadır:
Başarılı uygulama süreçlerine sahip işletmelerde,
• Örgütteki herkes sorumlu olduğu kararlar ve eylemler hakkında fikir sahibidir.
• Rekabetçi çevre ile ilgili önemli bilgiler işletme merkezine hızla ulaşır.
• Bilgi örgütsel sınırlar içerisinde özgürce dolaşabilir.
• Çalışanlar ve yöneticiler aldıkları kararların işletme üzerindeki etkileri hakkında fikir sahibidir.
Yukarıda sıralanan özelliklerden yola çıkarak, örgüt içerisinde yetki ve sorumlulukların net bir şekilde tanımlanmasının, örgütün alt ve orta düzeylerinden bilgi ve deneyimlerin hızla üst düzeylere aktarılma-sının, işletme fonksiyonları arasında bilgi akışının teşvik edilmesinin uygulama sürecinde başarıya katkı sağladığı söylenebilir.
Strateji uygulama sürecinde dikkat edilmesi gereken noktaları inceledikten sonra uygulama sürecinde gerçekleştirilen temel işlem adımlarını şu şekilde sıralayabiliriz (Belyh, 2017):
• Yıllık hedeflerin belirlenmesi
• Uygulama sürecinde tüm çalışanlara yol gösterecek, rehber niteliğinde olan işletme politikalarının oluşturulması ve uygulanmaya başlanması
• Örgütsel yapının yeniden tasarlanması (gerek duyulması halinde)
• İşletme birimlerine faaliyetler için gerekli kaynakların tahsis edilmesi
Yukarıda yer alan işlem adımlarının gerçekleşti-rilmesinin ardından işletme, strateji uygulama evre-sinden stratejik kontrol evresine geçer. Böylece amaç-ladığı sonuçlara ulaşıp ulaşmadığını denetlemeye çalışır. Strateji uygulama sürecinin işlem adımlarının tümü örgütün her düzeyinde liderlere ihtiyaç duyar.
Ünitemizin sonraki bölümlerinde yukarıda yer alan işlem adımlarını ve strateji uygulama sürecinde lider-liğin rolünü inceleyeceğiz.