Örgüt yapısı, görevler, kişiler ve kaynaklar ara-sındaki etkileşimi ve sorumlulukları biçimlendiren düzenlemeler olarak tanımlanabilir (Pearce & Ro-binson, 2015). Bir işletmenin örgüt yapısı, büyük-lüğü, faaliyet gösterdiği endüstri, sahip olduğu ürün çeşitliliği ve teknolojisi ve kurucusunun tercihleri başta olmak üzere pek çok faktörden etkilenebilir.
Stratejik liderler, işletme için uygun stratejileri be-lirledikten sonra örgütsel yapının belirlenen stra-tejiler için uygun olup olmadığını incelemelidirler.
Nasıl ki yüksek hız için tasarlanan bir otomobilin motoru bu hızı üretecek kapasiteye sahipse örgüt yapısının da işletme stratejilerini hayata geçirecek kapasiteye sahip olması gerekir. Örgüt yapısı, bir işletmede kimin kime karşı sorumlu olduğunu, ça-lışanların hangi konularda yetki sahibi olduklarını, kararların nasıl alındığını, bilginin nasıl paylaşıldı-ğını ve kaynakların nasıl tahsis edildiğini belirledi-ğinden stratejilerin başarılı bir şekilde uygulanma-sını önemli ölçüde etkiler.
İşletmelerin sıklıkla kullandıkları örgüt yapıları fonksiyonel örgüt yapısı, bölümlere (iş birimlerine) ayrılmış örgüt yapısı ve matris örgüt yapısı olarak sıralanabilir. Aşağıda işletmelerin sıklıkla yararlan-dıkları temel örgüt yapılarını inceleyecek, örgüt yapılarının hangi koşullar ve stratejiler için uygun olduklarına yönelik önerilere yer vereceğiz (Pearce
& Robinson, 2015; Ülgen & Mirze, 2010; Dess vd., 2014; Thompson & Martin 2005; Thompson vd. 2018; Rothaermal , 2017):
Fonksiyonel Örgüt Yapısı: Fonksiyonel örgüt yapısı, örgüt içerisinde benzer iş ve görevlerin aynı birimler içerisinde bir araya getirilmesi ile
oluştu-rulur. Böylece işletme, finans, pazarlama, üretim, halkla ilişkiler vb. farklı uzmanlık alanlarına sahip fonksiyonlar halinde örgütlenmiş olur. Fonksiyo-nel örgüt yapısında fonksiyon yöneticileri, CEO’ya karşı sorumludur ve her fonksiyon içerisinde o fonksiyona bağlı olarak faaliyet gösteren alt birim-ler yer alır.
Üstün Yönleri:
• Teknik bilginin işletme fonksiyonlarda bi-rikmesi ile uzmanlıktan yararlanmaya ola-nak tanır.
• Uzmanlık sayesinde faaliyetlerde etkinlik sağlanabilir.
• Stratejik kararları merkezi olarak almaya olanak tanır.
Sakıncaları:
• Fonksiyonlar arası etkin koordinasyon ve iletişim sağlamak güç olabilir.
• Her fonksiyon işletme önceliklerinden ziya-de kendi öncelikleri doğrultusunda faaliyet göstermek isteyebilir ve sınırlı kaynaklar nedeniyle fonksiyonlar arası çatışmalar ya-şanabilir.
• Her fonksiyon için eşit performans stan-dartları belirlemek güç olabilir.
Hangi Koşullar ve Stratejiler için Uygun Olabilir?
Fonksiyonel örgüt yapısı, küçük ölçekli işlet-meler ve ürün çeşitliliği az olan büyük ölçekli iş-letmeler için uygun olabilir. Çevresel değişimlerin hızlı yaşanmadığı, bu nedenle tekrarlayan faaliyet-leri yerine getiren işletmeler için uygun bir örgüt yapısıdır. Maliyet liderliği stratejisini benimseyen işletmeler, biçimselleşme ve merkezileşme derecesi yüksek fonksiyonel örgüt yapılarını tercih edebilir-Stratejik liderliğin strateji
uygulama sürecindeki rolü-nü araştırınız.
Stratejik liderlik ve başarılı strateji uygulama sürecini ilişkilendiriniz.
Stratejik liderlerin sahip olmaları gereken becerileri arkadaşlarınızla paylaşınız.
5 Stratejik liderliğin strateji uygulama sürecindeki rolünü açıklayabilme
Araştır 5 İlişkilendir Anlat/Paylaş
Öğrenme Çıktısı
ler. Yerine getirilecek rutin faaliyetlere yönelik ku-ral ve prosedürlerin yazılı olarak tanımlanması ve kararların çoğunlukla üst düzey yöneticiler tarafın-dan alınması değişimin yavaş olduğu çevresel ko-şullarda maliyet kazanımları sağlayabilir. Bununla birlikte, fonksiyonel örgüt yapısı uzmanlaşmaya olanak tanıyan yapısı nedeniyle farklılaşma strate-jisini benimseyen işletmeler içinde uygun olabilir.
Farklılaşma stratejisinin, sürekli yeni ürün ve hiz-metler ve süreçler talep eden yapısı fonksiyonel ör-güt yapısı içerisinde merkezileşme ve biçimselleşme derecesinin daha düşük seviyede olmasını gerekti-rir. Böylece orta ve alt düzeyde yer alan yöneticiler ve çalışanlar yeni ürün ve hizmetlerin üretilmesine olanak tanıyan deney ve uygulamaları gerçekleştir-mede inisiyatif alabilirler.
Bölümlere Ayrılmış Örgüt Yapısı: Bölümlere ayrılmış örgüt yapısında işletme, merkezi bir karar alma birimi tarafından yönetilen, ihtiyaç duyduğu fonksiyonel birimleri kendi bünyesinde barındıran bölümler halinde örgütlenir. Bu bölümler farklı ürün veya hizmetler ya da aynı ürünleri farklı coğraf-yalarda sunan birbirlerinden bağımsız iş birimleridir.
Örneğin gıda alanında faaliyet gösteren bir işletme, süt ürünleri, çikolata ve şekerlemeler, meyve suları bölümlerine ayrılarak örgütlenebilir. Her bir bölüm üst düzey yöneticilerin tercihine ve bölümün ihti-yaçlarına bağlı olarak kendi üretim, finans ve araştır-ma geliştirme fonksiyonlarına sahip olabilir.
Ürün temelli bu sınıflama, coğrafik temelde de uygulanabilir. Çok çeşitli coğrafyalarda faaliyet teren işletmeler, faaliyetlerini benzer özellikler gös-teren coğrafyalarda bölümler halinde örgütleyebi-lir. Örneğin, Avrupa, Uzak Doğu ve Orta Doğu’da faaliyetleri bulunan işletme yalnızca bu bölgelere hizmet sunan bölümler halinde örgütlenebilir. Bö-lümlere ayrılmış örgüt yapısında kimi fonksiyonlar merkezileştirilerek tüm bölümlere hizmet verebilir.
İşletme ölçek olarak büyüdüğü, farklı pazarlarda faaliyet göstermeye başladığı ve farklı müşteri grup-larına hitap ettiği zaman fonksiyonel örgüt yapısı işletme ihtiyaçlarına cevap veremeyebilir. Bu ne-denle bölümlere ayrılmış yapı tercih edilir.
Üstün Yönleri:
• Yetkiyi örgütün aşağı düzeylerine indirme-ye ve hızlı karar almaya olanak tanır.
• Her bölüm kendi çevresel koşulları için strateji geliştirebilir.
• Ürün ve pazarlardaki değişimlere hızla yanıt
Sakıncaları:
• Bölümler arasında kaynak rekabetine ne-den olabilir.
• Her bölümde yer alan tekrarlanan fonksi-yonlar işletme maliyetlerini arttırabilir.
• Kurumsal imajı korumak güçleşebilir.
Hangi Koşullar ve Stratejiler için Uygun Olabilir?
Bölümlere ayrılmış örgüt yapısı, büyük ölçekli ve karmaşık çevresel koşullarda faaliyet gösteren, birleşme ve satın alma yoluyla ulusal ve uluslara-rası pazarlarda hızla büyüyen işletmeler için uygun olabilir. Hızla değişen çevresel koşullarda yer alan, farklı ürün türlerine sahip ve coğrafik olarak çok ve çeşitli pazarlarda faaliyet gösteren işletmeler için uygun bir örgüt yapısı olabilir. Bölümlere ayrılmış örgüt yapısının, ilişkili ve ilişkisiz çeşitlendirme stratejilerini benimseyen işletmeler için uygun ola-cağı söylenebilir. İlişkili çeşitlendirme stratejisinde bölümler arasında deneyim paylaşımı ve koordi-nasyon işletme içerisinde inovasyonu ve daha ve-rimli iş süreçlerini beraberinde getirebilir.
Matris Örgüt Yapısı: Matris örgüt yapısı, fonk-siyonel ve bölümlere ayrılmış örgüt yapılarının bir-leşmesiyle oluşur. Böylece bir çalışan matris örgüt yapısında hem fonksiyon yöneticisine hem de ürün ya da coğrafi bölge yöneticisine karşı eş zamanlı sorumlu olur. Matris örgüt yapısı, fonksiyonel uz-manlıktan ve ürüne/bölgeye ait deneyimlerden eş zamanlı istifade edilmesini sağlar. İşletmelerde çe-şitli projelerin hayata geçirilmesinde de matris ör-güt yapısından sıklıkla yararlanılır. Çalışanlar bağlı oldukları fonksiyonlarda günlük rutin ve görevle-rini yerine getirirken aynı zamanda bir araştırma projesinde görev alabilir. Böylece araştırma proje-sinde farklı uzmanlık ve deneyimlerden yararlanıl-mış olur. Örneğin bir fabrikada çalışan bir üretim mühendisi, matris örgüt yapısında, üretim birimi müdürüne karşı sorumlu ve üretim süreci ile ilgili günlük görevlerini yerine getirirken aynı zamanda fabrikada enerji verimliliğini arttırmaya yönelik bir projede görev alabilir. Böylece aynı zamanda proje yöneticisine karşı da sorumlu olmuş olur.
Üstün Yönleri:
• Proje temelli faaliyetlerin gerçekleştirilmesi-ne olanak tanır.
• Fonksiyonlar arası bilgi ve deneyim alışveri-şini kolaylaştırır, böylece fonksiyonlar arası
• Bölümler ile fonksiyonlar arası koordinas-yon geliştiği için kaynaklar daha etkin kul-lanılabilir.
Sakıncaları:
• Çalışanların birden fazla üste karşı sorumlu olması yetki karmaşasına neden olabilir.
• Önemli ölçüde koordinasyona ihtiyaç duyar.
• Ekip çalışmasına önemli ölçüde bağlı oldu-ğu için hızlı karar almayı engelleyebilir.
Hangi Koşullar ve Stratejiler için Uygun Olabilir?
Matris örgüt yapısı pek çok koşulda ve çeşitli stratejileri benimseyen işletmeler tarafından tercih edilebilir. Buna ek olarak, bir yandan maliyetleri-ni azaltmaya çalışan bir yandan da ürünlerimaliyetleri-ni yerel tüketicilerin ihtiyaçlarına uygun hale getirmek için deneyim ve uzmanlığa ihtiyaç duyan büyük ölçekli uluslararası işletmeler için uygun bir örgüt yapısıdır.
Yukarıdaki örgüt yapılarına ek olarak işletmeler çeşitli fonksiyonel faaliyetleri dış kaynak kullanımı ile diğer işletmelerden temin ederek gerçekleşti-rebilir. Böylece şebeke örgüt olarak tanımlanan belirli görevleri yerine getiren bir işletmeler ağı oluşur. Stratejik liderlerin strateji uygulama süre-cinde karar vermeleri gereken bir konu da hangi faaliyetlerin işletme bünyesinde hangi faaliyetlerin dış kaynak kullanımı ile işletme dışından temin edileceğinin belirlenmesidir. Dış kaynak kullanımı, işletmenin temel becerilerine odaklanmasını, hızlı karar almasını, kendisinin geliştiremeyeceği farklı uzmanlıklardan yararlanmasını sağlayabilir (Rai-ney, 2010). Bununla birlikte dış kaynak kullanımı ile işletmenin faaliyetleri yerine getirecek uygun
iş-gerekeceğinden koordinasyon için zamana ihtiyaç vardır. Buna ek olarak, çeşitli nedenlerle dış kay-nak kullanımında yaşanan aksaklıklar işletmenin faaliyetlerini olumsuz etkileyebilir hatta durmasına neden olabilir.
Uygun örgüt yapısının belirlenmesi, işletme çevresindeki değişimin hızı ve stratejileri oluştu-ran varsayımların geçerliliklerini korudukları süre ile de ilişkilidir. Kimi endüstrilerde değişim çok hızlı gerçekleşirken kimilerinde çevresel değişim-ler yavaş gerçekleşmektedir. Değişimin hızlı oldu-ğu buna bağlı olarak da stratejilerin hızla yeniden oluşturulması gerektiği durumlarda şebeke, matris, bölümlere ayrılmış örgüt yapıları, değişimlerin gö-rece yavaş olduğu ve stratejilerinde buna bağlı ola-rak daha seyrek zaman aralıklarında oluşturulduğu durumlar ise fonksiyonel örgüt yapılarının benim-senmesi için uygun olabilir (Rainey, 2010).
Strateji ve örgüt yapısı
uyu-munun önemini araştırınız. Strateji türleri ve örgüt ya-pılarını ilişkilendiriniz.
Örgüt yapılarının üstün ve sakıncalı yönlerini arkadaş-larınız ile paylaşınız.
6 Strateji ve örgüt yapısı uyumunu yorumlayabilme
Araştır 6 İlişkilendir Anlat/Paylaş
Öğrenme Çıktısı
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti
Stratejilerin Oluşturulmasından Uygulamaya Geçiş
Stratejilerin oluşturulmasından uygulamaya geçiş sürecini açıklayabilme
1
Stratejik yönetim süreci, strateji oluşturma, uygulama ve kontrol olmak üzere üç adımdan oluşur. Stratejilerin uygulanmasını, bir işletmenin stratejisini zaman kısıtları içeren eylem planlarına ve faaliyetlere dönüştürdüğü, işletmeyi stratejide belirtilen doğrultuda yönlendirerek amaçlarına ulaşmasını sağlayan bir süreç olarak tanım-layabiliriz. Hiçbir strateji işletmelerin gelecekte karşılaşacakları koşulları tam olarak tahmin edemeyeceğinden, strateji oluşturma süreci sürekli devam eden esnek bir süreçtir ve uygulama süreci ile iç içedir. Beklenmedik yeni koşullar stratejide değişiklikler gerektireceğinden buna bağlı olarak uygulama faaliyetleri de değişecektir.
Strateji uygulama sürecinde gerçekleştirilen temel işlem adımlarını şu şekilde sıralayabiliriz: Yıllık hedeflerin belirlenmesi, uygulama sürecinde tüm çalışanlara yol gösterecek, rehber niteliğinde olan işletme politikalarının oluşturulması, ihtiyaç halinde örgütsel yapının yeniden tasarlanması ve işletme birimlerine faaliyetler için ge-rekli kaynakların tahsis edilmesi.
Yıllık Hedeflerin ve Politikaların Belirlenmesi
Yıllık hedeflerin ve politikaların belirlenme sürecini tanımlayabilme
2
Amaçlar uzun vadede büyüme, verimlilik veya kârlılık vb. konularla ilgili işletmenin varmak istediği geniş kap-samlı sonuçlardır. Bu geniş kapkap-samlı sonuçlara ulaşabilmek için kısa vadede nelerin yapılması gerektiği, hangi aşamaların başarılması gerektiğine karar verilmesi gerekir. İşletmenin bünyesinde yer alan tüm birimlerin bu nedenle kısa vadeli ya da bir başka deyişle yıllık hedeflere ihtiyacı vardır. Politikalar ise işletme stratejilerinin uygulanması sürecinde işletme çalışanlarının düşüncelerine, kararlarına ve faaliyetlerine rehberlik etmek için tasarlanmış talimatlar, metotlar, kurallar ve uygulamalar olarak tanımlanabilir. İyi belirlenmiş politikalar strateji uygulama sürecine katkı sağlar.
Stratejilerin Uygulanması Sürecinde Kaynak Tahsisi
Strateji uygulama sürecinde kaynak tahsisini ifade edebilme
3
Stratejilerin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için gerekli kaynakların ilgili birimlere amaçlar ve hedeflerde belirlenen öncelikler doğrultusunda tahsis edilmesi başka bir deyişle dağıtılması gerekir. İşletme kaynakları de-nildiğinde akla ilk olarak finansal kaynaklar gelse de işletmenin girdileri çıktılara dönüştürmek için kullandığı teknolojisi, fiziksel varlıkları ve sahip olduğu iş gücü birimlere tahsis edilecek kaynaklar olarak değerlendirile-bilir. Kaynak tahsisi faaliyetini temel olarak ikiye ayırabiliriz. Birincisi, işletmenin günlük rutin faaliyetlerini yerine getirmek için ihtiyaç duyduğu faaliyetlere tahsis ettiği kaynaklardır. İkinci ise yeni beceriler, yetenekler