Stratejik yönetim süreci geçmişte büyük ölçüde işletmenin rekabet ettiği endüstrinin özellikleriyle ve bu özellikler ışığında işletmenin rakiplerine karşı kendisini nasıl konumlandırması gerektiği ile ilgiliydi.
Endüstri özellikleri ve konumlandırma stratejisi üzerine kurulan bu strateji, işletmenin kaynaklarının ve yeteneklerinin rekabet üstünlüğü geliştirmedeki rolünü göz ardı etmiştir. Oysa işletmenin kaynakları ve yetenekleri, işletmenin rekabet üstünlüğü elde etmesi için en önemli unsurlardır.
Endüstriyel Organizasyon yaklaşımı belirli bir endüstri içinde rekabet üstünlüğü elde etmede dışsal faktörlerin içsel faktörlerden daha önemli olduğunu iddia eder. Bu yaklaşım bir kuruluşun performansının endüstri güçlerine bağlı olacağını savunur. Endüstriyel Organizasyon yaklaşımının aksine, kaynak tabanlı
bet avantajı sağlama ve sürdürmede dış faktörlerden daha önemli olduğunu ileri sürer. Bu yaklaşıma göre; bir işletmenin iç kaynaklarının bileşimi, türü, miktarı ve niteliği, sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmeye yardımcı olabilecek stratejiler geliş-tirmede en başta düşünülmelidir. Kaynak tabanlı yaklaşım anlayışına göre stratejik yönetim, bir iş-letmenin özgün kaynaklarını ve yeteneklerini geliş-tirmeyi ve kullanmayı ve bu kaynakları sürekli ola-rak korumayı ve güçlendirmeyi içerir. Bir kaynak;
(1) nadir, (2) taklit edilmesi zor veya (3) kolayca ikame edilemediği ölçüde değerli kabul edilebilir.
Genellikle ampirik göstergeler olarak adlandırılan kaynakların bu üç özelliği, bir firmanın verimliliği-ni ve etkinliğiverimliliği-ni artıran ve sürdürülebilir bir reka-bet avantajı sağlayan stratejiler uygulamasını sağlar (David ve David, 2017:181).
Kaynak Kavramı
İç çevre analizi, işletmede yer alan kaynak ve yeteneklerle ilgilidir. İşletmenin güçlü ve zayıf yön-lerini ortaya konulması için, işletmenin kaynakları ve yetenekleri çok önemli bir rol oynar. İşletme-nin faaliyetlerini sürdürebilmeleri için, maddi veya maddi olmayan tüm kaynaklar işletmelerin kay-naklarını oluşturur.
Maddi kaynaklar, elle tutulur, gözle görülür kaynaklardır. İşletmenin sahip olduğu araç, gereç, bina, para, arsa, teknoloji gibi kaynaklardır. Birçok maddi kaynağın değeri mali bilançolar vasıtasıyla belirlenebilir ama bu bilançolar işletmenin bü-tün kaynaklarını göstermeyebilir çünkü işletmede maddi olmayan kaynaklar da yer almaktadır (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2017: 84).
Maddi olmayan kaynaklar, işletmede bulunan ancak fiziki olarak yer almayan ve işletmeyi diğer işletmelerden farklı kılan kaynaklardır. Bilgi, ye-tenek, örgüt kültürü, itibar gibi kaynaklar maddi olmayan kaynaklardır. Rakiplerin, maddi olmayan kaynakları örnek alması ve taklit etmesi maddi kay-naklara göre daha zordur. Maddi olmayan kaynak-lar arasında, bilgi, yöneticiler ve çalışankaynak-lar arasında güven, yönetimsel yetenekler, yenilik kapasitesi, işletmenin ürünleri ve hizmetlerine olan itibar ve insanlarla kurduğu (çalışanlar, müşteriler ve teda-rikçiler gibi) etkili iletişim yer almaktadır.
İşletmelerde kaynaklar maddi olmayan ve maddi kaynaklar olmak üzere iki türlüdür, bu kaynak-ların etkin ve verimli kullanılmasıyla ve temel yetenekleri sayesinde işletmeler rekabet avantajı sağlayabilir.
dikkat
Maddi olmayan kaynaklar, maddi kaynaklara göre temel yetenekler için daha öncelikli ve etkili kaynaklardır. Hatta küresel ekonomide, bir işlet-menin başarısı fiziksel kaynaklarından daha çok entelektüel yeteneklerine dayanır. İnsan aklını kul-lanma kapasitesi ve bunu kullanışlı ürünlere ve hiz-metlere dönüştürmek önemli bir yetenektir.
Bilgi gibi maddi olmayan kaynakların değeri-ni ölçmek zor olsa da maddi olmayan kaynakların değerinin maddi kaynaklara göre daha hızlı bü-yüdüğüne dair bulgular bulunmaktadır. Bu hızlı büyümenin en büyük sebebi, maddi olmayan kay-nakların daha az görünür olması ve rakipler için anlaması, satın alması, taklit etmesi, değiştirmesi daha zor olmasıdır. Bu sebeple işletmeler temel ye-teneklerini geliştirirken maddi kaynaklardan daha çok maddi olmayan kaynaklara güvenmeyi tercih etmektedir. Hatta bir kaynak ne kadar görünmez ise ona bağlı olan rekabet üstünlüğünün bir o ka-dar daha sürdürülebilir olacağı düşünülmektedir.
Maddi olmayan kaynakların bir diğer faydası ise çoğu maddi kaynakların aksine kullanıldıkça eksil-me yaşanmamasıdır. Maddi olmayan kaynaklarda, kullanıcı ağı ne kadar genişse her çalışana olan ya-rar da bir o kadar artmaktadır. Çalışanlar arasında bilgi paylaşımı ne kadar artarsa işletmenin perfor-mans gelişimine katkı sağlayan yeni ek bilgilerin yaratılması o kadar kolaylaşır.
Küreselleşen işletmelerde en önemli üretim fak-törlerinden biri bilgi olmuştur. Bilginin doğru zamanda, doğru yerde ve doğru kişi tarafından kullanılmasıyla işletme, rakiplerinden daha fark-lı ürün/hizmet üretecektir.
dikkat
İşletmenin faaliyetleriyle de kazanılan, değer yaratan itibar, paydaşlar tarafından işletmeye ve-rilen değerle ve işletmenin pazardaki yetkinliği ile ilgilidir (Thompson and Strickland, 2003: 112).
İtibar, bir işletmenin paydaşlar arasında işletmeye dair olan yüksek saygınlık seviyesidir. İşletmelerin başarılarının sadece satış rakamlarıyla ölçülmediği günümüzde, değerleri ortaya çıkaran fark itibar-dır ve itibar işletmeler için önemli bir kavramitibar-dır.
Bu yüzden itibar, işletmenin rekabet üstünlüğü elde etmesinde önemli bir kaynaktır. Tanınmış ve büyük ölçüde değer verilen marka işletme için itibardır ve bu işletmeye rekabet üstünlüğü sağlar.
Rekabet üstünlüğü sağlamasının sebebiyse her iş-letmenin itibarı farklıdır ve taklit edilmesi zordur.
Çalışanlar işletmeler için en önemli üretim kay-nağıdır, ancak işletmeler ekonomik problemlerinin ilk belirtisinde bu kaynaktan kolayca
vazgeçmek-tedir. Ancak işletmeler, bu faktörden vazgeçtikle-rinde, uzun dönemde performanslarında gerileme yaşamaktadır. Günümüz rekabet ortamında, işlet-meler beşeri sermayelerini (çalışanlarını) daha etkili bir şekilde kullanmak zorundadırlar. Böyle yapan işletmelerin, rekabet üstünlükleri geliştirmeleri ve rekabet açısından rakiplerine karşı kazanmaları daha kolay olmaktadır. İşletmeye özgü beşeri ser-mayeye yapılan yatırımların öğrenmeyi ve işletme performansını artırdığı bulunmuştur (Thompson and Strickland, 2003: 112). Bazı işletmeler strate-jik başarı için beşeri sermayeye değer verir ve eski çalışanlarının sahip olduğu bilgileri rekabet üstün-lüğü olarak gördüğü için, çalışanlarını elde tutma-ya özen gösterir. Bu yüzden, işletmeler arasında en iyi çalışanı bulmak ve elde tutabilmek için bir reka-bet ortamı oluşmuştur.
Yaşamla İlişkilendir
En güçlü 50 İK lideri
Koç Topluluğu’nun pek çok araştırmada gençlerin ve profesyonellerin en çok çalışmak istediği şirket olduğunu söyleyebilirim. Şirket-lerimiz; emeklilikler, işten ayrılmalar ve fiziksel büyümemizin de etkisiyle yılda 15 binden fazla işe alım yapıyor ve bu işe alımlarımız için her yıl 2 milyona yakın başvuru alıyoruz. En iyi yete-nekleri aramıza almak ve tüm şirketlerimizi yet-kin adaylar ile buluşturmak için kullandığımız platformumuz olan Koç Kariyer ile ayda yaklaşık 20 bin kişiye ulaşıyoruz. Çalışma arkadaşları-mızın gelişimi adına, Harvard Business School,
Columbia Business School, Udacity, McKinsey Company gibi dünyanın alanındaki en iyi ku-rumları ile işbirliği yaparak geliştirdiğimiz birçok liderlik gelişim programını devreye aldık, kapsa-mı artırarak daha iyilerini devreye almaya devam ediyoruz. Bu programları farklı seviyelerdeki tüm çalışma arkadaşlarımıza sunarak, zamanın ruhu-nu okuyan ve dijital yetkinlikler ile donanmış yetenek havuzumuzu geliştiriyor ve bu havuzu geleceğimizin garantisi olarak görüyoruz.
Kaynak: https://www.ekonomist.com.tr/kapak-konusu/en-guclu-50-ik-lideri.html
Temel Yetenek
Yetenekler, işletmenin sahip olduğu maddi ve maddi olmayan kaynakları işletmenin amaç veya hedef-lerini ya da faaliyethedef-lerini gerçekleştirmek için kullandıklarında ortaya çıkar. Bu yetenekler, çalışanları işe almaktan, ürün pazarlamaya ve araştırma ve geliştirme faaliyetlerine kadar uzanan geniş bir yelpazede yer alır. Rekabet üstünlüğü oluşturmak için önemli olan yetenekler genellikle
işletmenin beşeri sermayesi vasıtasıyla bilgi ve enformasyon geliştirmeye, taşımaya ve değiştirmeye dayalıdır. Sonuç olarak, yetenekler zamanla evrim geçirir ve gelişir. Birçok yeteneğin temeli işletmenin çalışanlarının özgün yeteneklerine, bilgilerine ve çoğunlukla fonksiyonel uzmanlığına dayanır.
Dolayısıyla yetenekleri ve en sonunda temel yetenekleri geliştirmede ve
Beşeri sermaye işletme için en önemli faktörlerden biridir.
dikkat
Beşeri sermayenin sahip olduğu bilginin bir ör-gütün yeteneklerinin arasında en önemlilerden biri olduğu ve bütün rekabet üstünlüklerinin temelinin bilgi olduğu araştırmalarda yer almaktadır (Thomp-son ve Strickland, 2003, 114) Ancak önemli olan, işletmelerin sahip oldukları bu bilgiyi kullanmaları ve çalışanlarına bu bilgiyi aktarabilmeleridir.
Temel Yetenekler, işletmenin pazarda değer ya-ratan, nadir olan, taklit edilemeyen ve ikame edi-lemeyen kaynak ve yetenekleridir (Ülgen ve Mirze, 2010, 118). İşletmenin sürdürülebilirliği ve reka-bet üstünlüğü sağlayabilmesi için temel yeteneğe ihtiyacı vardır. Sadece kaynak ve yetenekler, bun-ları sağlamak için yeterli değildir.
Temel yetenekler rekabetçi bir biçimde bir iş-letmeyi diğer işletmelerden ayırt eder ve işletmeye özgüdür, işletmeyi yansıtır. Faaliyette bulunma ka-pasitesi olarak temel yetenekler bir işletmenin en önemli unsurudur. Ürün ve hizmetler, işletmeyi rakiplerinden ayırt eden ve işletmeye özgün değer katan unsurlardır.
İşletmenin bütün kaynakları ve yetenekleri stra-tejik unsurlar değildir, rekabetçi değerleri ve reka-bet üstünlüğü için kaynak olma potansiyelleri var-dır. Bazı kaynaklar ve yetenekler rekabet üstünlüğü sağlayan özelliklere sahip değildir. Bu tür kaynaklar ve yetenekler işletmenin rakibinden zayıf olduğu rekabetçi alanları belirtmektedir. Bundan dolayı, bazı kaynaklar veya yetenekler bir temel yeteneğin gelişimini yavaşlatabilir veya engelleyebilir.
Her kaynak ve yetenek işletmenin güçlü yanını yansıtmaz, bazıları işletmenin zayıf yönleridir ve bunları güçlendirirse işletme rekabette yer alır.
dikkat
İşletmenin temel yeteneklerini belirlemesinde, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü ölçütleri olan dört faktör kullanılır.
İşletmenin temel yeteneklerini belirlemek, sür-dürülebilir rekabet üstünlüğü için önemlidir.
dikkat
Değerli, nadir, taklit edilemez ve ikame edilemez olan yetenekler temel yeteneklerdir. Sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün dört ölçütünü karşılamayı başaramayan yetenekler temel yetenek değildir. Bu, her temel yetenek bir yetenek olsa da her yetene-ğin bir temel yetenek olmadığı anlamına gelmek-tedir. Başka bir deyişle, bir yeteneğin temel yetenek olması için müşteri tarafından değerli ve özgün olarak algılanması gerekir. Rekabet üstünlüğünün sürdürülebilir olması için rakibin bakış açısından, temel yeteneğin taklit edilemez ve ikame edilemez olması gerekmektedir.
İşletmenin sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde edebilmesi için, temel yeteneklerinin taklit edi-lemez, nadir, ikame edilemez ve müşteriler için değerli olması gerekir.
dikkat
Sürdürülebilir rekabet üstünlüğü, rakiplerin, işletmenin temel yeteneğini uygulayamadıklarında veya taklit etmeye yetecek kadar kaynakları olma-dığında elde edilir. Bir işletme uzun dönemde, de-ğerli ve özgün ama taklit edilebilir olan yetenekleri kullanıp rekabet üstünlüğü kazanabilir. Ancak bu-rada, işletmenin rekabet üstünlüğünü ne kadar ko-ruyabileceği ve rakiplerinin işletmenin mal, hizmet ve süreçlerini başarılı bir şekilde ne kadar sürede taklit edebileceği önemlidir. Sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sadece dört ölçüt karşılandığında ortaya çıkar (Ülgen ve Mirze, 2010: 118).
Değer Yaratan Yetenekler
Değer yaratan yetenekler, işletmenin dış çev-resinde yer alan fırsatlardan yararlanmasını veya tehditlerin etkisiz hale getirilmesini sağlar. İşletme-ler, fırsatlardan yararlanmak için etkili bir şekilde yetenekleri kullanarak müşteriler için değer yaratır (Wheelen., Hunger, Hoffman,ve Bamford, 2015:
123). Bu sayede, işletme çevresindeki fırsatları gö-rür ve bu fırsatları değerlendirir.
İşletmeler karşılaştıkları tehditleri fırsata çevir-diklerinde, değer yaratan yeteneğe sahip olurlar.
dikkat
Nadir yetenekler, birçok işletmede bulunmayan yeteneklerdir. Birçok rakibin sahip olduğu yete-nekler, aralarında rekabet üstünlüğü elde etmeleri için gerekli olan yetenek değildir. Değerli ve ra-kiplerinde olmayan yetenekler işletmeye rekabet üstünlüğü sağlar.
Taklit Edilemez Yetenekler
Taklit edilemez yetenekler başka işletmelerin kolayca geliştiremeyeceği yeteneklerdir. Taklit edi-lemez olan yetenekler bir veya birkaç nedenin bir arada olmasıyla oluşur. İlk olarak, işletme yıllar içinde yaşadıkları koşullar nedeniyle yetenekler ge-liştirebilir. İşletmeler geliştikçe, yıllar içinde özel ve özgün olan beceriler, yetenekler ve kaynaklar edi-nirler (Ülgen ve Mirze, 2010: 118). Her işletmenin kendine özgü bir örgüt kültürü bulunmaktadır.
Bu örgüt kültürü, işletmenin nasıl bir işletme ol-duğunu, değerlerini, törenlerini, deneyimlerini ve inançlarını yansıtmaktadır. Eşsiz ve değerli örgütsel kültüre sahip olan işletmelerin, yeni kurulmuş iş-letmelere göre taklit edilemez bir yeteneği bulunur.
Örgüt kültürü, işletmede paylaşılan de-ğer, inanç, gelenek, görenek ve tören gibi unsurlardan oluşur. İşletmeden işletmeye farklılık gösterir ve en önemli taklit edile-mez yeteneklerden biridir.
Taklit edilemez olmanın ikinci koşulu ise işlet-menin yetenekleri ve rekabet üstünlüğü arasındaki bağ nedensel olarak belirsizdir. Bu durumlarda, ra-kipler işletmenin yeteneklerini nasıl rekabet üstün-lüğü elde etmek için kullandığını açık bir şekilde anlayamazlar.
İkame Edilemez Yetenekler
İkame edilemeyen yetenekler, stratejik eş de-ğeri olmayan yeteneklerdir (Hitt, Ireland ve Hos-kisson, 2007: 87). Genelde, yeteneklerin stratejik değeri ikame edilmesi zorlaştıkça artar. Yetenekler ne kadar fark edilmez olurlarsa işletmelerin ikame-sini bulması ve rakiplerin işletmenin değer yaratıcı stratejisini taklit etmeye çalışması da bir o kadar zor olur. İşletmeye özgü bilgi ve yöneticiler ile yö-netimden olmayan personel arasındaki güvene da-yalı iş ilişkisinin varlığı, yetenekleri belirlemenin ve ikame etmenin zor olduğunun örnekleridir.
İşletmenin ürün veya hizmetlerinin ne kadar az ikamesi varsa işletmenin rekabet üstünlüğü o kadar çok demektir.
dikkat
Kaynak tabanlı yaklaşım
işlet-meler için neden önemlidir? Kaynak ve temel yetenekleri
ilişkilendiriniz. Temel yeteneklerin işletme için önemini açıklayınız.
4 Kaynak kavramını tanımlayabilme 5 Yetenek Kavramını tanımlayabilme 6 Temel Yetenek Analizini açıklayabilme
Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş
Öğrenme Çıktısı
DEĞER ZİNCİRİ VE DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ
İşletmeler inovatif bir şekilde kaynaklarını ve yeteneklerini bir araya getirerek ve geliştirerek değer yaratırlar. Rekabet üstünlüğü yaratabilmek için işletmeler, müşterilerine rakiplerinin sağladığı değerden daha üstün bir değer sağlamak zorunda-dır. Müşteriler için değer yaratacak bir şekilde kay-naklarını ve yeteneklerini bir araya getiremeyen ve geliştiremeyen işletmeler rekabette geri kalır. Bir işletmenin temel yetenekleri, genel, endüstri ve re-kabetçi çevrelerinin analiz edilmesinde ve strateji seçiminde de kullanılır.
İşletmeler rekabet üstünlüğü elde edebilmek ve değeri artırılabilmek için üretim ya da hizmet faa-liyetlerini ya rakiplerine göre daha düşük maliyetle gerçekleştirmeli ya da inovatif ürün veya hizmetler yaratarak yüksek fiyatla satmalıdır. Yoğun rekabet ortamındaki işletmeler için müşterilerine değer yaratmak önemli bir unsurdur. Eğer ürettikleri ürün ya da hizmetin değeri, maliyetinden yüksek olmasına rağmen müşteriler tercih ediyorsa işletme değer yaratır ve kârâgeçer. Bu durumda, diğer iş-letmeler rekabet edebilmek için benzer ürün ya da hizmetleri daha az maliyetle üretmeye ya da daha farklı ürün veya hizmetler ortaya çıkarmaya çalışır.
Değer Zinciri
Stratejik başarı; bir bütün olarak kuruluşun davranış biçimine, yöneticilerin ve işlevlerin en-tegre edilme şekline bağlı olmakla birlikte rekabet avantajı bir firmanın gerçekleştirdiği birbirinden ayrı ve özgün faaliyetlerinden kaynaklanır. Mali-yet avantajı; düşük maliMali-yetli dağıtım, verimli üre-tim veya en uygun siparişleri kazanmayı başaran mükemmel bir satış gücünden kaynaklanabilir.
Farklılaşma, mükemmel bir tasarım ekibine sahip olmanın veya yüksek kaliteli malzemeler veya yük-sek kaliteli üretim sağlayabilmenin sonucu olabilir.
Değer zinciri analizi, bir firma tarafından yürütü-len temel ve destek faaliyetlerini incelemenin siste-matik bir yoludur. Bu analizden işletme, faaliyetleri itibariyle hem maliyetler hem de daha düşük mali-yet ve farklılaşma potansiyeli hakkında farkındalık kazanır. Oldukça basit bir şekilde, Porter (1985), bir firmanın en kritik fonksiyonlarını rakiple-rinden daha ucuz veya daha iyi bir şekilde yerine getirmesiyle rekabet avantajının yaratıldığını ve sürdürüldüğünü savunmaktadır. Ancak
yöneticile-ri bekleyen sorular vardır: En kyöneticile-ritik faktörler neler-dir? Neden bu faktörler kritiktir? Maliyetler nasıl ve nerede azaltılabilir? Farklılaşma nasıl ve nerede oluşturulabilir? (Thompson ve Martin, 2010: 254).
Maliyetlerin nereden kaynaklandığını anla-yabilmek ve maliyetleri azaltmak için değer zin-cirinde yer alan faaliyetler incelenmelidir. Değer zincirinde, maliyete sebep olan faaliyetler bulun-malıdır. Bu durumda maliyete yol açan faktörleri de bilmek gerekir. Değer zincirini etkileyebilecek maliyet faktörleri: ölçek ekonomileri, departman-lar arası ilişkiler ve paylaşılan faaliyetler, uygun zamanda işletme faaliyetlerini yerine getirmek, politikalar, konum sorunları ve kurumsal faktör-lerdir (Thompson ve Martin, 2010, 251). Porter (1998: 40), rekabet avantajının sürdürülebilmesi için maliyet faktörlerinin etkili bir şekilde kontrol edilmesi gerektiğini ve ölçek ekonomileri, ilişkiler ve zamanlamanın avantaj yaratmak için kilit fırsat-lar olduğunu savunmaktadır. Bu faktörler, iyi yö-netilirse işletmeler hem maliyet hem de farklılaşma stratejilerinde başarılı olur.
Değer Zinciri Analizi
Değer Zinciri analizi, işletme içindeki kaynak-ların ve faaliyetlerin her birinin işletmenin rekabet avantajı elde etmesi için nasıl katkı sağlayabilecek-leri ile ilgili analizlerden biridir. Ayrıca, her bir fa-aliyetin arasındaki ilişkilerin değerlendirilmesi de önemlidir. Bu ilişkilerde oluşan sinerji, işletmeye maliyet açısından tasarruf ve farklılaşma yaratır.
Michael Porter (1998,40) tarafından geliştirilen değer zincirinde, içe yönelik lojistik, üretim, dışa yönelik lojistik, pazarlama ve satış ve servis olmak üzere beş temel faaliyet vardır. Bu faaliyetler, Şe-kil 4.3’te görüleceği gibi soldan sağa hareket eden bir zincir olarak gösterilmiştir. Zincir, ürün veya hizmeti fiziksel olarak oluşturma ve satış sonrası hizmetle birlikte alıcıya ulaştırma faaliyetlerini gös-termektedir. Bunlar dört destek faaliyetle bağlan-tılıdır; tedarik, teknoloji geliştirme, insan kaynak-ları yönetimi ve yönetim altyapısıdır (Thompson ve Martin, 2010, 253). Her ne kadar işletmenin altyapısı genellikle tüm değer zincirini desteklese de destek faaliyetleri, birincil faaliyetlerden birini veya daha fazlasını etkileyebilir. Birincil ve destek faaliyetlerin her biri maliyete tabidir ve ürün veya hizmete bu maliyetleri aşan bir değer katmalıdır.
Maliyetleri azaltmanın yollarını aramak bir işletme
için önemlidir. Maliyet azaltımı, müşteriler ve tü-keticiler için önemli olan alanlarda kalite kaybına sebep olmamalıdır. Aynı zamanda, müşterinin de-ğer verdiği, ödemeye istekli olduğu nitelikler ekle-nirse maliyet yükseltilebilir. Toplam maliyetle satış fiyatı arasındaki fark genişletilerek marj artırılır.
Faaliyetler Şekil 4.3’te verilmiştir ve aşağıda detaylı bir şekilde açıklanmıştır.
Birincil faaliyetler:
İçe Lojistik, ürün veya hizmete ilişkin girdilerin alınması, depolanması ve dağıtılması ile ilgili faa-liyetlerdir. Depolama, stok kontrolü ve iç taşıma/
transfer sistemlerini içerir.
Üretim, girdilerin çıktı haline dönüştürülme-siyle ilgili faaliyetleri kapsamaktadır. Üretim, mon-taj ve paketleme gibi faaliyetleri içerir.
Dışa Lojistik, ürün ve hizmetlerin müşterilere dağıtılmasına ilişkin faaliyetlerdir
Pazarlama ve Satış, reklam ve tanıtım, fiyatlan-dırma ve satış gibi faaliyetleri içerir.
Servis, bir ürünle kurulum, onarım, uzatılmış garanti veya ürünün nasıl kullanılacağı konusun-da eğitim gibi herhangi bir hizmetin sağlanması ile ilgilidir.
Bütün bu faaliyetlerin her biri rekabet avantajı için çok önemlidir. Ancak hangi faktörlerin en önemli ol-duğunu, endüstrinin doğası belirlemektedir.
Destek Faaliyetleri:
Tedarik, değer zincirinde kullanılan herhangi bir girdiyi satın alma işlevini veya sürecini ifade eder. Tedarik, tanımlanmış politikalar veya prose-dürler dâhilinde gerçekleştirilebilir ve birkaç fonk-siyonel alanda tanımlanabilir. Örneğin, üretim yöneticileri ve mühendisleri için satın alma kara-rında şartnamenin ve kalitenin uygun olması çok önemlidir.
İnsan kaynakları yönetimi, işletmenin genelin-de kişileri işe alma, eğitme, geliştirme ve ödüllen-dirme ile ilgili tüm faaliyetleri içerir.
Yönetim altyapısı; değer zincirinin tamamını desteklemek için tasarlanmış örgüt yapısını, planla-masını, mali kontrolünü ve kalite yönetimini içerir.
Destek faaliyetlerinin her biri rekabet avantajı yaratmada ve sürdürülebilirliğini sağlamada çok
Destek faaliyetlerinin her biri rekabet avantajı yaratmada ve sürdürülebilirliğini sağlamada çok