YÖNTEMLER
Bu ünitede, işletme düzeyinde strateji alternatifi üretiminde, bir başka deyişle eşleştirme aşamasında kullanılabilecek TOWS Matrisi ve Büyük Strate-ji Matrisi ile kurumsal düzeyde strateStrate-ji alternatifi üretiminde kullanılabilecek BCG Matrisi ile GE-McKinsey Matrisi açıklanacaktır.
TOWS Matrisi
TOWS Matrisi, SWOT analizinin bir türevi olup ve Tehditler (Threats), Fırsatlar (Opportuni-ties), Zayıf Yönler (Weaknesses) ve Güçlü Yönler (Strengths) için kullanılan bir kısaltmadır.
SWOT Analizine benzer şekilde, TOWS Mat-risi, bir örgütün güçlü yanlarının, zayıflıklarının, fırsatlarının ve tehditlerinin ortaya çıkarılmasını gerektirir. Ancak bu teknik SWOT Analizinin ek-sik bıraktığı bir noktayı tamamlamaktadır. SWOT Analizine getirilen eleştirilerden birisi, farklı
faktör-ler ve kategorifaktör-ler arasındaki ilişkifaktör-leri göstermeme-sidir. Örneğin, belirli bir güçlü özellik, bir fırsatın kolayca işletmenin lehine bir duruma dönüşmesi-ne yardımcı olabilir. Buna karşılık, TOWS Matrisi, bir örgütün izleyebileceği stratejik seçeneklerin be-lirlenmesine yardımcı olmak üzere, iç faktörleri dış faktörlerle eşleştirmeye çaba harcar. TOWS Matrisi yardımıyla bir örgüt, güçlü yanlarından en iyi şe-kilde yararlanma ve zayıflıklarını düzeltme ve on-larla düzgün bir şekilde baş etmeyi öğrenme fırsatı elde eder. Benzer şekilde, bir örgüt pazar fırsatlarını dikkatle aramayı, olasılıkları tanımayı ve potansiyel tehditlerin nasıl kontrol edileceğini ve üstesinden gelineceğini öğrenir.
TOWS Matrisi, SWOT Analizinin bir türevi olup ve Tehditler (Threats), Fırsatlar (Opportuni-ties), Zayıf Yönler (Weaknesses) ve Güçlü Yönler (Strengths) için kullanılan bir kısaltmadır. Bazı kaynaklarda SWOT Matrisi olarak da geçer.
dikkat
Tablo 6.1 TOWS Matrisinin Temel Görünüşü.
Fırsatlar (Opportunities - O)
1- 2-
3-Tehditler (Threats - T)
1- 2-
3-Güçlü yönler (Strengths - S)
1- 2-
3-SO Fırsatları en iyi şekilde değerlendirmek üzere güçlü yönleri kullanan stratejiler
ST
Tehditleri minimize etmek için güçlü yönleri kullanan stratejiler.
Zayıflıklar (Weaknesses - W)
1- 2-
3-WO Fırsatlardan yararlanarak zayıflıkları minimize eden stratejiler.
WT
Tehditleri önleyen ve zayıflıkları minimize eden stratejiler.
TOWS Matrisi, verimli pazarlama stratejile-ri, karar verme, tehditlere karşı koruma, fırsatlar, tehditleri azaltma, zayıflıkların üstesinden gelme ve potansiyel eksikliklerle ilgili farkındalık konula-rında ilginç fikirlerin ortaya çıkarılmasına yardımcı olabilir. Matrisin diğer üstünlükleri arasında aşağı-dakiler vardır:
• İşletmelerin kritik iç ve dış çevre unsurlarını birbirine bağlayarak stratejik fikirlerin orta-ya çıkmasına orta-yardımcı olur.
• Özelliği itibariyle düşük maliyetlidir.
• Kullanıcı dostudur ve birkaç parametre öğ-renildikten sonra uzman olmayan bir kişi tarafından bile gerçekleştirilebilir.
• TOWS Matrisi, endüstri veya ekonomi-den bağımsız olarak herhangi bir işletmeye uygulanabilir.
• Dinamik çevre koşullarında işletmelerin stratejilerini geliştirmelerine yardımcı olur.
Üstünlükleri yanında TOWS Matrisinin bazı zayıflıkları da vardır:
• Birçok durumda, TOWS Matrisi sürekli değişen rekabet ortamını dikkate almaz ve bu da yüksek kâr elde etme, daha yüksek satış, marka değeri yaratma vb. için strateji geliştirme önceliğini olumsuz etkileyebilir.
• TOWS Matrisi, alternatif stratejilerin üre-timine yardımcı olmakla birlikte, stratejik üstünlüğün nasıl elde edileceğini konusun-da bir katkıkonusun-da bulunmamaktadır. Bu açıkonusun-dan Matris, üretilen strateji alternatiflerinin na-sıl hayata geçirilebileceği ve bununla ilişki-li olarak yapılması gereken fayda/mailişki-liyet analizleri için görüşmeleri başlatmak üzere kullanılmalıdır. Bu tartışmaların neticesin-de stratejik avantajın nasıl elneticesin-de edilebileceği ortaya çıkabilir.
• TOWS Matrisi, nispeten durağan bir du-rum değerlendirmesi yapmaktadır. Ör-gütlerin içinde bulunduğu koşullar, kabi-liyetleri, tehditler ve stratejiler değiştikçe, rekabetçi bir çevrenin dinamiklerini gör-mek için başka tekniklerin de kullanılması gerekebilir.
TOWS Matrisinin Oluşturulması
TOWS Matrisi, dış tehdit ve fırsatların araştı-rılmasıyla başlar. Bu araştırma, işletmenin kontrol edemediği ancak işletme üzerinde etkili olabile-cek politik, ekonomik, sosyal, teknolojik, çevresel faktörler üzerine net bir fikir verir ve stratejilerin seçilmesine katkıda bulunur. Sonraki adımda, iş-letmenin güçlü ve zayıf yönleri ortaya çıkartılır.
Buraya kadarki adımlar SWOT Analizinde yapılan faaliyetlerdir. TOWS Matrisinin SWOT Analizi-nin ötesine geçtiği nokta, iç faktörler ile dış faktör-ler arasında anlamlı bağlantılar kurarak, işletmenin güçlü yönlerinden daha fazla yararlanmasını, zayıf yönlerini iyileştirmesini, tehditleri savuşturmasını ve fırsatları daha iyi değerlendirmesini sağlayacak stratejilerin ortaya çıkmasına aracılık etmesidir.
Böylece, TOWS Matrisi, işletmelere sürekli deği-şen rekabet ortamında bir adım önde olmalarına yardımcı olmaktadır.
TOWS Matrisinde iç ve dış faktörlerin dört eş-leşmesi söz konusudur: 1) güçlü yönler ve fırsatlar, 2) güçlü yönler ve tehditler, 3) zayıf yönler ve fır-satlar, 4) zayıf yönler ve tehditler (https://tradeb-rains.in/tows-matrix). Şimdi bu eşleşmeleri daha ayrıntılı bir biçimde inceleyelim.
Güçlü Yönler ve Fırsatlar (SO) / Maksimum-Maksimum Stratejisi: Bir maksimum-maksimum stratejisinin amacı, işletme için mevcut dış fırsatlar-dan en iyi şekilde yararlanmak için işletme içi güçlü özellikleri kullanmaktır. Diğer bir deyişle, işletme, potansiyel fırsatları değerlendirmek için kaynakla-rını kullanmak zorundadır. Örneğin, bir işletme piyasada sağlam bir marka oluşturup tüketicilerin beğenisini kazandıysa yeni pazarları keşfetme (pa-zar geliştirme) veya aynı hedef pa(pa-zar için yeni bir ürün ve hizmet yelpazesi sunma (ürün geliştirme) fırsatlarını değerlendirme şansına sahip demektir.
Özetle güçlü yönlerinden ve fırsatlardan en yüksek şekilde faydalanacak stratejiler geliştirmelidir.
Güçlü Yönler ve Tehditler (ST) / Maksimum-Minimum Stratejisi: Maksimum-minimum stra-tejisinin amacı, bir işletmenin güçlü yönlerini en üst düzeye çıkarırken bu güçlü yönlerin desteğiyle tehditleri en alt seviyeye indirmektir. Bu nedenle, bir işletme büyük dış tehditlerden kaçınmak için
güçlü yönlerinden faydalanmalıdır. Bu strateji; iş-letme yönetiminin, işin önünde engel olabilecek olası tehditlere karşı koymak için tüm güçleri kul-lanabileceğini göstermektedir. Örnek: Piyasada, ra-kipler arasında veya pazardaki mevcut işletmeler ile yeni girenler arasında her zaman bir rekabet vardır.
Böyle bir senaryoda, rakipleri yenmek için, pazara sonradan giren işletmenin kalite, üretim teknikle-ri, eski ve müşteri hizmetleri gibi yeni iç güçlerden faydalanması gerekir.
Zayıf Yönler ve Fırsatlar (WO) / Minimum-Maksimum Stratejisi: Minimum-maksimum stratejisi işletmenin zayıf özelliklerini en aza in-dirmeye ve fırsatları en üst düzeye çıkarmaya ça-lışır. Amaç, dış fırsatları değerlendirerek iç zayıf-lıkları düzeltmektir. İşletme yönetimi, zayıfzayıf-lıkları geride bırakmak ve süreçte ortaya çıkan fırsatları kontrol etmek için çeşitli alternatifler belirlemeye çalışacaktır. Örneğin bir işletme, büyümek için gerek duyduğu faaliyet alanlarının hiçbirinde uz-manlığa sahip değilse ve gerekli uzuz-manlığa sahip başka bir şirketle ortaklık yapma fırsatına sahipse, bu durum her iki işletme için de oldukça elverişli olacaktır.
Zayıf Yönler ve Tehditler (WT) / Minimum-Minimum Stratejisi: Minimum-Minimum-minimum stra-tejisinin amacı hem zayıf yönleri hem de tehditle-ri en az seviyeye çekmektir. Bu, TOWS mattehditle-risinin en savunmacı stratejileri ortaya koyduğu eşleş-medir. Çoğunlukla bir işletme çok zor durumda olduğunda kullanılır. Böyle bir olasılıkta, işlet-me agresif bir çevrede faaliyet gösterişlet-mektedir ve geliştirme fırsatları ya çok azdır veya hiç yoktur.
Örneğin, bir işletme parlak ve ihtişamlı günlerini ve paydaşların kendisine inancını kaybetmiş ola-bilir. Dolayısıyla yatırımcıların fon desteğinin ve gelecekteki yatırımların kaybedilmesi tehdidi söz konusudur. Bu durumda, satış grafiği kötü olan ürünlerin üretimini durdurabilir, düşük perfor-manslı çalışanları işten çıkarabilir ve saldırgan bir satış tekniği uygulayabilir. Eğer geleceğe iliş-kin umutlar söz konusu ise şirket, uzmanlığına ve kaynaklarına tutunarak, fon sağlamak üzere başka bir işletme ile birleşebilir.
TOWS Matrisi, işletmenin uygulayacağı strateji-yi dikte etmek yerine, iç ve dış unsurları işletmenin lehine olacak şekilde eşleştirerek strateji alternatifle-ri ortaya çıkartmaktadır. TOWS matalternatifle-risi yardımıyla üretilen tüm alternatiflerinin değerlendirilmesi söz konusu değildir. Stratejistler, eldeki kaynakları ve diğer koşulları dikkate alarak stratejilerden en uygun görüneninin uygulanmasını önerebilirler.
Tablo 6.2’de bir Türk şirketler grubu için hazır-lanmış olan TOWS Matrisi yer almaktadır. Tablo-dan da izlenebileceği üzere öncelikle grubun güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatlar ve tehditler belirlenmiş-tir. Daha sonra iç ve dış faktörlerin çeşitli kombi-nasyonları oluşturularak etkili strateji alternatifleri sunulmuştur. Örneğin SO hücresinin 1 numaralı stratejisinde grubun 3 numaralı güçlü yönü (ba-şarılı girişimciler) ve 6 numaralı güçlü yönü (ya-tırımlar için yeterli sermaye), 4 numaralı fırsatın (enerji ve tekstil sektörü için düzenlemeler ve iyi-leştirmeler) hayata geçirilmesi için kullanılması ön-görülmüş ve İş Geliştirme ve Planlama Biriminin açılması stratejisi alternatifi oluşturulmuştur.
Tablo 6.2
Fırsatlar (O)
1. Avrupa Birliğine erişim 2. Avrupa’ya yakınlık
3. İyi kullanılması durumunda kotaların kalkması
4. Enerji ve tekstil sektörü için düzenlemeler ve iyileştirmeler 5. Türk hükümetinin bölgesel
gelişim için politikaları 6. Yönetim sistemindeki
iyileştirmeler
Tehditler (T)
1. Artan müşteri beklentileri 2. Rakiplerin gelişmesi 3. Çin ve Hindistan gibi düşük
işçilik maliyetli ülkeler 4. Kotaların kaldırılması 5. Teknolojideki gelişmeler 6. İç ve dış pazarlarda pazar
payında kayıplar
7. Türkiye’nin bazı bölgelerinde artan işçilik ücretleri
Güçlü Yönler (S) 1. Türkiye’deki tekstil
sektöründeki güçlü gruplardan biri
2. Tekstil sektöründe 26 yıllık deneyim
3. Başarılı girişimciler
4. Enerji sektöründe deneyim 5. Hükümetlerden güçlü
destek
6. Yatırımlar için yeterli sermaye
SO
1. İş Geliştirme ve Planlama Biriminin açılması (S3/S6/O4) 2. AB ve diğer pazarlarda pazar payının arttırılması (S1/S2/O1/
O2/O3)
3. GAP bölgesinde yeni yatırımlar yapma (S3/S6/S5/
O5)
4. Yeni enerji şirketlerinin açılması ve yenilenebilir enerjiye yatırım yapılması (S3/
S6/S4/O4)
ST
1. AR-GE biriminin açılması (S2/
T1)
2. Ürün kalitesinin arttırılması (S2/T2)
3. Çin ve düşük işçilik maliyetli diğer ülkelerde yatırımlar yapmak (S6/T3/T7) 2. Uzman personel yetersizliği 3. Performans ölçümünün
yokluğu
4. Yüksek stok bulundurma ve planlamanın olmayışı 5. İşletmeler arasındaki uzaklık 6. Paydaşlar arasındaki
anlaşmazlıklar
7. Piyasada özel bir isme sahip olmama
8. Güçlü bir rekabetin yokluğu
WO
1. İnsan Kaynakları biriminin yetkinliğini arttırmak (W1/W2/
W3/O3)
2. Bir Kipaş markası yaratmak E-ticaret ve Lojistik birimlerini
açmak (W3/W5/O2) 3. Yeni bir yönetim sistemi
kurmak (W6/O5)
WT 1. Yeni yatırımlar yoluyla
rekabet tehdidini azaltmak (W8/T1/T2)
2. Asyalı şirketlerle ortak girişimler oluşturmak (W8/
T6)
3. AB’de AR-GE birimleri açmak (W2/W8/T4)
4. Şirketler arasında bilgi teknolojilerini daha iyi kullanmak (W5/T5)
Kaynak: Aslan, Çınar, Kumpikaite, 2012: 95-110.
*Not: TOWS Matrisinin uygulamasının somut bir örneği olması açısından yukarıdaki Tablo kullanılmıştır. Ancak, Matrisin tüm grup için değil işletme bazında hazırlanması doğru bir yaklaşım olurdu. Bunun sebebi, grubu oluşturan işletmelerin iç ve dış çevre koşullarının birbirinden farklı olmasıdır. Stratejilerin grup için değil grup işletmeleri için geliştirilmeleri gerekir.
Büyük Strateji Matrisi
Büyük Strateji Matrisi (BSM), alternatif strate-jiler oluşturma konusunda gittikçe yaygınlaşan bir araç haline gelmiştir. Tüm işletmeler, Matrisin dört diliminden birinde yer alabilir (Bkz. Şekil 6.2). Bir gruba ait işletmeler de aynı şekilde konumlandırıla-bilir. BSM, iki boyut üzerine kuruludur: (1) X ekseni üzerindeki rekabetçi pozisyon ve (2) Y ekseni üzerin-deki endüstri büyüme hızı. Satışları yıllık yüzde 5’ten hızlı büyüyen endüstriler “hızlı büyüyen endüstri”
olarak değerlendirilebilir. İşletmelerin göz önünde bulundurabileceği uygun stratejiler, BSM’nin her çeyreğinde caziplik derecelerine göre listelenmiştir.
Büyük Strateji Matrisinin birinci diliminde yer alan işletmeler çok elverişli bir stratejik konumda-dırlar. Bu şirketler için mevcut pazarlara (pazara nüfuz etme ve pazar geliştirme) ve ürünlere (ürün geliştirme) yoğunlaşmaya devam etme uygun bir stratejidir. Bir Dilim I işletmesinin sahip olduğu rekabet avantajlarından vazgeçip başka bir dilime geçmesi akıllıca değildir. Bu dilimdeki işletmeler, eğer fazla kaynakları varsa geriye, ileriye veya yatay bütünleşme stratejilerini seçebilirler. Dilim I’de yer alan bir işletme tek bir ürüne çok fazla bağımlıysa ilişkili çeşitlendirme dar bir ürün gamından kay-naklanan riskleri azaltabilir. Dilim I işletmeleri çe-şitli alanlarda dış fırsatlardan yararlanmayı da göze alabilirler. Gerekli olduğunda, bu işletmeler risk almaktan da kaçınmayabilirler.
Dilim II’ de yer alan işletmelerin piyasaya olan mevcut yaklaşımlarını ciddi olarak değerlendirmele-ri gerekmektedir. Endüstdeğerlendirmele-riledeğerlendirmele-ri büyüyor olsa da etkin bir şekilde rekabet edememektedirler; işletmenin
mevcut yaklaşımının neden etkili olmadığını ve re-kabet gücünü artırmak üzere en iyi nasıl değişebile-ceklerini bilmeleri gerekir. Dilim II işletmeleri hızlı büyüyen endüstride yer aldıklarından, yoğunlaşma stratejileri (bütünleşme veya çeşitlendirmenin aksi-ne) genellikle dikkate alınması gereken ilk seçenek-tir. Ancak, işletmenin kendine özgü bir yetkinliği veya rekabet avantajı yoksa, yatay entegrasyon ge-nellikle arzu edilen bir alternatiftir. Son çare olarak elden çıkarma veya tasfiye dikkate alınmalıdır. Elden çıkarma, diğer işletmeleri satın almak veya hisse se-netlerini geri almak için gereken fonları sağlayabilir.
Dilim III işletmeleri, yavaş büyüyen endüstri-lerde rekabet etmekte olup zayıf rekabet pozisyon-larına sahiptirler. Bu işletmeler, durumlarında daha fazla kötüleşme yaşamamak ve olası bir tasfiyeden kaçınmak için hızla bazı köklü değişiklikler yapma-lıdır. Öncelikle kapsamlı bir tasarruf stratejisi ger-çekleştirmelidirler. Başka bir seçenek ise kaynakları mevcut işten farklı alanlara kaydırma yani çeşitlen-dirme stratejisi izlemek olabilir. Eğer tüm stratejiler başarısız olursa Dilim III işletmeleri için nihai seçe-nekler elden çıkarma veya tasfiye olacaktır.
Dilim IV işletmeleri ise güçlü bir rekabetçi