Michael Porter tarafından öne sürülen jenerik stratejiler “rekabet stratejileri” olarak da adlandı-rılmaktadır. Jenerik, sözcük olarak belirli bir gru-bun genel özelliklerini taşıyan, spesifik olmayan, genel anlamlarını taşımaktadır. Bu stratejilerin je-nerik olarak adlandırılmasının nedeni üretim, hiz-met veya kâr amacı gütmeyen kuruluşların tamamı tarafından uygulanabilir olmasıdır (Hill ve Jones, 2010, s.155).
Porter’a göre bir sektörün kârlılığını belirleyen beş rekabet gücü bulunmaktadır. Bu güçler mevcut rakipler arası rekabet, tedarikçilerin pazarlık gücü, müşterilerin pazarlık gücü, potansiyel yeni işlet-melerin tehdidi, ikame ürünlerin yarattığı tehdit olarak adlandırılmaktadır. Rekabet stratejileri, iş-letmenin faaliyet gösterdiği sektördeki rekabet güç-leri ile başarılı bir şekilde başa çıkabilmek ve gü-venli bir pazar pozisyonu oluşturmak için izlediği koruyucu ve agresif eylemlerdir. Örneğin, işletme ikame ürünlere karşı nasıl bir strateji izleyecektir?
Pazarda var olan mevcut işletmelerle nasıl müca-dele edecektir? Porter’a göre sektördeki beş rekabet gücüyle başa çıkmada işletmelerin izleyebileceği maliyet liderliği stratejisi, farklılaştırma stratejisi ve odaklanma stratejisi olmak üzere üç jenerik strateji bulunmaktadır (Porter, 1980, s. 36).
Maliyet liderliği stratejisinde temel amaç benzer ürün veya hizmeti rakiplerine kıyasla daha düşük maliyetle elde ederek daha düşük fiyatla müşteriye sunmaktır. Farklılaştırma stratejisiyle sektör içeri-sinde benzersiz sayılabilecek bir ürün veya hizmet sunularak tüketicinin dikkatini çekmek amaçlan-maktadır.
Odaklanma stratejisinde pazarın belirli bir bö-lümünü veya nişini hedefleyip o pazar böbö-lümünün ihtiyaç, istek ve beklentilerinin pazardaki rakipler-den daha iyi karşılanması yoluyla ortalama üzerin-de bir gelir elüzerin-de etmek amaçlanmaktadır.
Porter, bir işletmenin stratejisi hakkında iki te-mel karar vermesi gerektiğini savunmaktadır. İlk olarak uygulanacak stratejinin farklılaştırma üzeri-ne mi yoksa maliyet liderliği üzeriüzeri-ne mi kurulaca-ğının belirlenmesi gerekmektedir. İkincisi, seçilen
stratejiyle tüm pazarı hedefleyip hedeflemeyeceğine veya pazarın belirli bir bölümünü veya niş paza-rı hedefleyip hedeflemeyeceğine karar vermelidir (Campbell, Stonehouse ve Houston, 2002).
Maliyet Liderliği Stratejisi
Maliyet liderliği stratejisini izleyen bir işletme pazardaki en düşük maliyetle, en azından rakiple-rinden daha düşük bir maliyetle mal veya hizmet üreterek ortalamanın üzerinde gelir elde etmeyi he-defler. Maliyet liderliği stratejisinin işletmelere sağ-ladığı iki temel avantaj bulunmaktadır. Birincisi, maliyet lideri işletme düşük maliyetleri nedeniyle rakiplerinden daha düşük bir fiyat talep edebilir.
Sektördeki rakip işletmeler benzer ürünleri için benzer fiyatları talep etse dahi maliyet lideri işlet-me düşük maliyetleri nedeniyle rakiplerinden daha yüksek kâr elde edebilir. İkincisi, eğer sektörde re-kabet artarsa ve işletmeler fiyat konusunda rere-kabet etmeye başlarsa, maliyet lideri işletme maliyetleri-nin düşük olması nedeniyle rekabete diğer şirket-lerden daha fazla dayanabilir. Bu iki nedenden ötü-rü, maliyet lideri işletmenin ortalamanın üzerinde kâr elde etmesi muhtemeldir (Hill ve Jones, 2010).
Havayolu sektöründe maliyet liderliği strateji-sini başarıyla izleyen havayolu işletmelerine örnek olarak Avrupa’da Ryanair, Türkiye’de Pegasus Ha-vayolu işletmesi gösterilebilir. Bu işletmeler çeşitli maliyet azaltma stratejilerini etkin bir şekilde uy-gulayarak uçuş hizmetini rakiplerinden daha düşük fiyatla sunarak maliyet liderliğini elde edebilmiş-lerdir. Bu işletmeler internet üzerinden doğrudan bilet satışı yaparak, tek tip uçak kullanarak, uçak koltuk aralıklarını dar tutarak, uçak içi koltuk sayı- sını artırarak, ikincil (uzak) havalimanlarını kulla-narak, uçak içi ikram hizmeti vermeyerek, yüksek işgücü verimliliği sağlayarak maliyetlerini sektör ortalamasının altında tutmayı başarmaktadırlar. Bu sayede biletlerini daha düşük fiyatla satışa sunarak rekabetçi üstünlük elde etmektedirler.
Rekabet stratejileri, işletmelerin rakip-lerinden daha iyi performans göstererek rekabet avantajı elde edip ortalamanın üstünde gelir kazanmak için izlediği stra-tejilerdir.
Bir işletmenin maliyet lideri olması için neler yapması gereklidir? İşletmelerin bu stratejiyi uy-gulama yeteneği, yenilik yapma, ürün geliştirme, dağıtım ve reklamcılık gibi faaliyetlerin maliyet-lerini en aza indirmeye ve ölçek ekonomilerinden faydalanmalarına bağlıdır. Maliyet liderliği pozis-yonuna ulaşmak için, değer zinciri faaliyetlerinin tamamını düşük maliyet stratejisine uygun olarak tasarlamalıdırlar. Örneğin daha ucuz malzemeler ve daha ucuz kaynaklar kullanarak, “gösterişsiz”
ürünler üreterek, işçilik maliyetlerini düşürerek ve işgücü verimliliğini artırarak birim maliyetleri azal-tabilirler. Yüksek hacimli satışlarla ölçek ekonomi-leri elde ederek yüksek sabit yatırım maliyetekonomi-lerini yüksek bir çıktı hacmine dağıtabilirler. Hammad-de gibi malzemelerin toplu satın alımında indirim sağlamak için tedarikçiden yüksek satın alımlar yapabilirler. Maliyetlerin düşük olduğu veya devlet desteği bulunan sektörlerde faaliyet gösterebilirler (Campbell, Stonehouse ve Houston, 2002).
Maliyet liderliği stratejisi özellikle aşağıda sıra-lanan koşulların varlığı durumunda işletmeler için etkili bir strateji olmaktadır (David ve David, 2017):
• Sektördeki rakip işletmeler arasında fiyat rekabeti kuvvetlidir.
• Sektördeki rakip işletmelerin ürünleri te-melde aynıdır ve sektörde tedarikçi sayısı fazladır. satıcıya geçmenin maliyetini düşüktür.
• Alıcılar sayıca fazladır ve fiyatları düşürme-de önemli pazarlık gücüne sahiptirler.
Maliyet liderliği stratejisini izleyen işletmelerin elde edecekleri avantajlardan bazıları ise şunlardır:
(Campbell, Stonehouse ve Houston, 2002; Porter,
• Birim maliyetler daha düşük olduğu için rakiplerin fiyatına eşit veya daha düşük bir fiyat talep ederek ortalamanın üzerinde kâr elde edebilirler.
• Sunulan fiyat rakiplerinkinden daha düşük olduğu için hem satış hem de pazar payını artırabilirler.
• Alıcıların fiyata duyarlı olduğu pazarlarda daha değerli bir stratejidir. İşletmeyi alıcıla-rın gücüne karşı korur.
• Ölçek ekonomileri ve maliyet avantajı açı-sından pazara yeni girecekler için önemli giriş engelleri oluşturmayı sağlar.
• Maliyet liderliği stratejisini izleyen işletme-nin girdi maliyetlerini kontrol edebilme ye-teneği yüksek olacağından işletmeye esnek-lik sağlayarak tedarikçilerin gücüne karşı korur.
• Düşük maliyetler işletmenin ikame ürünler karşısında daha avantajlı bir konumda ol-masını sağlar.
Maliyet liderliği stratejisinin yukarıda belirtilen avantajlarının yanında bu stratejiyi uygulayan iş-letmeler için bazı riskleri de bulunmaktadır. Örne-ğin teknolojik gelişmeler işletmenin maliyetlerini düşürme yeteneğini kaybetmesine neden olabilir.
Rakip işletmeler veya pazara yeni girecek işletmeler maliyet lideri işletmeyi taklit ederek düşük mali-yetlerle üretim yapmayı başararak sektör kârlılığını düşürebilirler. Bir diğer önemli risk de işletme ma-liyet düşürme yöntemlerine odaklanırken müşteri-nin değişen istek ve ihtiyaçlarını fark etmeyebilir.
Müşterilerin beklentilerin karşılanamamasından dolayı da pazar payını kaybedebilirler.
Maliyet liderliği stratejisi, işletmenin fa-aliyetlerini rakiplerinden daha az maliyet-le yapması ve ürünmaliyet-lerini sektörde oluşan ortalama fiyatlarla satarak ortalamanın üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir.
Düşük maliyet stratejisi, müşteri için yaratıla-cak değerin azaltılması anlamına gelmemekte, aynı değerin daha düşük maliyetler elde edilerek daha düşük fiyatla müşteriye sunulmasını ifade etmektedir.
Maliyet liderliği stratejisi “düşük maliyet strate-jisi” olarak da adlandırılmaktadır.
dikkat
Farklılaştırma Stratejisi
Farklılaştırma stratejisinin temelinde işlet-menin kendini sektördeki diğer firmalardan ayırt etmek için ürün ve hizmetlerinde farklılık yaratma-yı başararak müşteri tercihlerini kendi ürün veya hizmetlerine çekmesi yatmaktadır. Farklılaştırma stratejisi uygulayan bir işletme, değer yaratan tüm faaliyetlerinde farklılaştırma yaparak müşterile-rin eşsiz ihtiyaçlarını karşılamakta ve bunun kar-şılığında daha yüksek bir fiyat uygulayarak sektör ortalaması üzerinde bir gelir etmeye çalışmaktadır (Porter, 1980, s.38). Farklılaştırma stratejisi, iş-letmelerin benzersiz ürünler oluşturarak rekabet avantajı elde etmelerini sağlamayı amaçlamaktadır.
İşletme farklılaştırmayı tasarım, teknoloji, perfor-mans gibi konularda rakiplerinden üstün ürün/
hizmet yaratarak, üstün satış sonrası hizmet suna-rak, üstün dağıtım kanalları oluşturasuna-rak, tasarım, yenilikçilik, reklam gibi yollarla güçlü bir marka yaratmak gibi çeşitli yollarla sağlayabilir.
Farklılaştırma esasında müşterinin gözünde yaratılan değer ile ilişkilidir. Farklılaştırma strate-jisiyle, müşteriler bir ürünün rakipler tarafından sunulan üründen daha değerli/üstün olduğuna inandırılırlar. Farklılaştırma, üstün ürün özellikle-rine veya yalnızca bir ürünün üstün olduğuna dair tüketici algıları oluşturmaya dayanabilir. Çoğu za-man gerçek ürün üstünlüğünden ziyade bir ürünü ayırt eden, genellikle marka adı veya logosu olduğu söylenebilir. Örneğin, Ralph Lauren, Calvin Klein, Yves St Laurent gibi markaların logosunu taşıyan erkek gömlekleri, logo içermeyen çok benzer göm-leklerin fiyatının muhtemelen çok üzerinde bir fi-yat ile talep görmektedir (Campbell, Stonehouse ve Houston, 2002; Ülgen ve Mirze, 2006).
Farklılaştırma stratejisi özellikle aşağıda sırala-nan koşulların varlığı durumunda işletmeler için etkili bir strateji olmaktadır (David ve David, 2017):
• Ürün veya hizmet farklılaştırmanın birçok yolu vardır ve birçok müşteri bu farklılıkları değer olarak algılar.
• Müşterilerin ihtiyaçları ve kullanımları çe-şitlidir.
• Sektörde sadece bir kaç rakip firma benzer bir farklılaştırma yaklaşımı izlemektedir.
• Faaliyet gösterilen sektörde teknolojik de-ğişim hızlıdır ve rekabet hızla gelişen ürün özellikleri etrafında dönmektedir.
Başarılı bir farklılaştırma stratejisine sahip bir işletmenin pazardaki rekabetçi güçlere karşı elde edeceği başlıca avantajlar şunlardır (Hill ve Jones, 2010; Porter, 2008):
• Müşterilerin marka sadakati sağlanarak ra-kiplere karşı bir savunma mekanizması ge-liştirilir.
• Maliyetlerden ziyade fiyata odaklanıldığı için tedarikçilerin girdi fiyatlarında yaptıkla-rı değişimler kolayca fiyatlara yansıtılabilir.
• Farklılaşmış ürün/hizmetler ve müşterilerin işletmeye olan marka sadakati sektöre gir-mek isteyen firmalar için giriş engeli oluş-turur.
• Rakiplerin, farklılaşma yaratamadıkları ve sadık müşterileri kendilerine çekemedikleri sürece fiyat savaşına girmeleri mümkün de-ğildir.
• Müşteri sadakati elde etmek için farklılaşan işletme, ikame ürünler karşısında pazarda rakiplerinden daha iyi konumlanır.
Farklılaştırma stratejisinin uygulanması olduk-ça zor bir stratejidir. Yukarıda saydığımız avantaj-larının yanı sıra işletmeler için bazı riskleri bulun-maktadır. Bu riskler aşağıda sıralanmıştır (Lynch, 2006; Porter, 2000):
• Farklılık yaratmak için ortaya çıkan ekstra maliyetlerin daha yüksek bir fiyat talep edi-lerek müşteriden geri kazanılıp kazanılama-yacağını tahmin etmek zordur.
• Farklılaştırılmış ürünler rakipler tarafından taklit edilebilir ve pazardaki rekabet avanta-jı kaybedilebilir.
Farklılaştırma stratejisi, işletmenin de-ğer yaratan tüm faaliyetlerinde farklılaşma yaparak ortalamanın üzerinde getiri sağla-maya yönelik bir stratejidir.
Farklılaştırma stratejisini uygulayan bir işletme farklılaşma yaratırken aynı zamanda maliyetleri-ni kontrol altında tutmaya çalışır.
dikkat
• Genellikle pazara ilk giren işletmenin fark-lılaşmak için yüksek maliyetlere katlanma-sı gerekmektedir. Buna karşın pazara daha sonra giren işletmeler farklılaşan işletmeyi taklit ederek pazarda maliyet avantajı elde edebilirler. Örneğin, diğer fast-food şirket- leri McDonald’s taklit ederek pazara sonra-dan girmenin avantajını elde etmişlerdir.
• Taklit malların çıkması ve bunların gerçe-ğinden ayırt edilememesi müşterilerin gö-zünde farklı olmanın yarattığı rantları azal-tıcı bir etki yaratabilir.
• Düşük maliyetli rakiplerle kendini farklı-laştırmış firma arasındaki fiyat farklılığı çok fazla artarsa, farklılaştırma uygulayan işlet-me marka sadakatini koruyamayacak hâle gelir ve pazar payını kaybedebilir.
Odaklanma Stratejisi
Jenerik stratejilerden sonuncusu odaklanma stratejisidir. Odaklanma stratejisini izleyen bir iş-letme, daha geniş bir pazara hizmet veren rakipler-den daha iyi tanımlanmış ancak daha dar bir pazara hizmet etmek için belirli bir müşteri grubuna, coğ-rafi pazarlara veya belirli ürün segmentlerine odakla-nabilir. Düşük maliyet ve farklılaştırma stratejilerini izleyen işletmelerin genellikle hedefledikleri pazar büyüktür. Odaklanma stratejisinde ise belirli ve kü-çük bir pazara veya müşteri grubunun spesifik ih-tiyaçlarına odaklanılır. Burada bahsedilen belirli bir pazar bölümü yaş, gelir, yaşam tarzı, cinsiyet, coğra-fi konum veya diğer bazı ayırt edici özellikler veya bunların bir kombinasyonu temelinde tanımlanır.
Odaklanma stratejisi, işletmenin dar stratejik hedefini daha etkin ve verimli bir şekilde gerçekleş-tirme önceliğine dayanır. Odaklanma stratejisi iki şekilde uygulanmaktadır. Bunlardan birincisi belir-li müşteri grubuna odaklanmış olarak, mabelir-liyet belir- li-derliği stratejisi uygulamaktır. İkincisi, farklılaştır-ma stratejisini belirli müşteri grubuna odaklanmış olarak daha dar bir pazarda uygulamaktır (Camp-bell, Stonehouse ve Houston, 2002; Porter, 1980).
Havayolu kargo sektöründe faaliyet gösteren Fedex farklılaşarak odaklanma stratejisini başarıy-la uygubaşarıy-layan bir işletmedir. Diğer havayolu kargo firmaları büyük kargoları havaalanından havaala-nına ulaştırma hizmeti verirken Fedex firmasının odaklandığı alan küçük kargoları bir gün içerisinde
maktır. Fedex bütünleşik taşımacılık hizmeti vere-rek küçük kargoları kapıdan kapıya hızlı bir şekilde ulaştırmaktadır. Geleneksel hava kargo firmaları ise büyük kargoları havaalanından havaalanına taşı-maktadırlar. Fedex bu hizmetiyle geleneksel hava kargo firmalarından farklılaşarak bu hizmeti talep edecek belirli bir pazar grubuna odaklanmıştır.
Odaklanma stratejisi özellikle aşağıda sıralanan koşulların varlığı durumunda işletmeler için etkili bir strateji olmaktadır (David ve David, 2017):
• Hedef niş pazar yeterince büyük, kârlı ve büyüme potansiyeli olan bir pazardır.
• Sektördeki lider işletmeler, niş pazarın ken-di başarıları için çok önemli olduğunu dü-şünmemektedir.
• Sektördeki lider işletmeler, ana müşterile-riyle ilgilenirken, hedef pazar nişinin özel ihtiyaçlarını karşılamanın çok maliyetli veya zor olduğunu düşünmektedirler.
• Faaliyet gösterilen veya yeni girilecek pazar-da birçok farklı niş ve segment bulunmak-tadır. Böylece odaklanma stratejisini izleyen bir firma kendi kaynaklarına uygun reka-betçi ve çekici bir niş seçebilecektir.
• Eğer varsa, az sayıda rakip işletme aynı niş pazarda uzmanlaşmaya çalışmaktadır.
Odaklanma stratejisini izleyen işletmelerin sağ-layacakları başlıca avantajlar aşağıda özetlenmiştir:
• Tüm pazara veya daha geniş pazarlara uygu-lanan stratejilere kıyasla kaynaklara daha az yatırım yapılmasını gerektirmektedir.
• Odaklanılan pazarda uzmanlaşmaya ve he-def pazar hakkında daha fazla bilgiye sahip olunmasını sağlar.
• Diğer stratejilere kıyasla bazı niş pazarlara giriş daha az maliyetli ve daha kolaydır.
Odaklanma stratejisini uygularken işletmelerin karşılaşacağı başlıca riskler şunlardır:
• Odaklanılan pazarın küçük olması sebebiy-le büyüme isteniOdaklanılan pazarın küçük olması sebebiy-len düzeyde gerçekOdaklanılan pazarın küçük olması sebebiy-leşme- gerçekleşme-yebilir.
Odaklanma stratejisi farklılaştırma veya maliyet liderliği stratejisinin belirli ve dar bir pazarda uygulanmasıdır.
• Daraltılmış pazar ana pazardaki lider işletmelere cazip gelebilir ve bu işletmeler de niş pazara girme-ye karar verebilirler.
• Üretim hacmi düşük olduğunda ölçek ekonomilerinden yararlanamazlar. Örneğin hammadde te-mininde tedarikçilerden indirim sağlayamadıkları için maliyet avantajı elde edemezler.
• Hedeflenen pazar kalıcı olmayabilir. Örneğin, müşterilerin tercihleri değişebilir ve işletme müşteri-lerin değişen beklentilere cevap vermekte yetersiz kalabilir.
• Odaklanılan dar pazar ile ana pazar arasındaki fark daralabilir ve müşterilerin tercihleri pazarın tümü tarafından tercih edilen ürünlerin sahip olduğu niteliklere doğru bir kayma gösterebilir.
Odaklanma stratejisi maliyet liderliği veya farklılaştırma stratejisinin dar bir pazara uygulanması yolu ile ger-çekleştirilir. Bu nedenle bu stratejiler için geçerli olan risklerin tamamı odaklanma stratejisi için de geçerlidir.
dikkat
Yaşamla İlişkilendir
Ryanair Avrupa Semalarında Kontrolü Elde Etti Merkezi Dublin’de bulunan Ryanair hava-yolu işletmesi, Amerika Birleşik Devletleri mer-kezli Southwest havayolu işletmesi tarafından öncülük edilen maliyet liderliği iş modelini taklit ederek geliştirmiş ve bu sayede Avrupa havayo-lu pazarında lider oyuncu konumuna gelmiştir.
Ryanair’in CEO’su, Michael O’Leary, Ryanair’i Avrupa’nın en düşük fiyatlı havayolu şirketi ola-rak konumlandırmak için Southwest’in mali-yetleri düşürmek için uyguladığı özel stratejileri kopyalamıştır. Avrupada bir Ryanair biletinin ortalama maliyeti 48 dolar, British Airways’in 330 dolar ve Avrupa havayolu pazarına uzun za-mandır hakim olan Lufthansa havayolunun ise 77 dolardır. Sonuç olarak Rynair Britanya içinde British Airways’den daha fazla yıllık yolcu sayısı-na sahiptir ve Avrupa havayolu pazarındaki payı hızla artmaktadır.
Ryanair’in CEO’su O’Leary Southwest’in uyguladığı düşük maliyetli iş modelini geliştir-miştir. Ryanair uçakların bakım maliyetlerini düşürmek, doğrudan müşterilere bilet satmak ve ücretsiz uçuş içi yemekleri kaldırmak gibi Southwest’in iş modelinin ana unsurlarını uygu-lamıştır. Ayrıca Heathrow gibi yüksek maliyetli havaalanlarına uçuş yapmak yerine Luton gibi büyük şehirlerin dışındaki küçük havaalanlarına
uçuş yapmayı seçmiştir. Bununla birlikte yolcula-rın geleneksel bir havayolunun uçuşunda ücretsiz olarak aldıkları battaniye, yastık, gazlı içecekler veya atıştırmalıkları yolculara sunmamaktadır.
Ryanair’in felsefesi “Ödediğinizin karşılığını alır- sınız” sloganı üzerine kurulmuştur. Maliyet lider-liği stratejisinin etkin bir şekilde uygulanabilmesi için tüm Ryanair çalışanlarından görevlerini ye-rine getirirken ortaya çıkan işletme maliyetleri-ni sürekli olarak azaltmanın yollarını bulmaları beklenmektedir. Bu taktikler sayesinde Ryanair Avrupa’da en düşük uçuş maliyetlerine sahip olan havayolu işletmesi konumuna gelmiştir.
Ryanair bir yandan maliyetlerini sürekli dü-şürmeye çalışırken bir yandan da yolcuların uçuş esnasında harcama yapmalarını teşvik ederek gelirlerini artırmaya çalışmaktadır. Bu amaçla Ryanair, yolcuları harcama yapmaya teşvik et-mek için uçuşlarında ücretli yeet-mekler ve çeşitli içecekler sunmaktadır. Buna ek olarak Ryanir’in uçaklarında film izlemek ve oyun oynamak için arka koltuk LCD ekranları yoktur. Yolcular film izlemek, oyun oynamak veya müzik dinlemek için dijital bir el cihazını 6 dolar karşılığında ki-ralayabilmektedir. Ryanair’in gelirlerinin % 14’ü bu kaynaklardan gelmektedir. Bu gelirler o ka-dar önemlidir ki havayolu işletmesi satılmayan boş koltuklarını bazen ücretsiz olarak yolculara sunmaktadır. Böylece en azından boş