yaşanan krizler büyük ölçüde etkin olmayan mali yapılardan ve denetim eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Krizlere dayanıklı bir yapının inşası ise, mali yönetimin güçlendirilmesi, kurumların yönetişim kapasitelerinin artırılması ve denetimin etkinleştirilmesine bağlıdır (Akyel, Köse, 2010:10). Denetim çalışanların ve örgüt yönetiminin kabuğu içerisinde kendi gerçekliğinin çok da iyi olmadığını ortaya koyması açısından önemli bir uygulama ve süreçtir.
İşini çok iyi yaptığını zannetme
İşte yetkinlik, bireyin, işi en iyi şekilde yapabileceği yönünde kendi yeteneklerine olan inancıdır (Ceylan, Çöl ve Gül, 2005:37). Eğitim boyutunda etkililik ise, öğretmenin özellikle düşük motivasyonlu ve zor olan öğrencilerin davranış ve akademik başarılarında etkili olduğa inanması şeklinde ele alınmaktadır (Friedman ve Kass, 2002:675).
Bazı insanlar yaptıkları işleri çok iyi yaptıklarını zanneder ve bundan kıvanç duyarlar, ta ki kendilerinden daha iyi iş çıkaran birisini görene kadar. Bu durum biraz gurur ve böbürlenme şeklinde ele alınabileceği gibi, kendini ve çevreyi tanımama şeklinde de ele alınabilir. Tarihte “iyiyim” diyen birçok insan kendisinden daha iyi biri tarafından ekarte edilmiştir. Örgütler de teknik olarak insanlar tarafından oluşturulduğu için, örgüt yöneticilerin ve örgütün karar alma organlarında çalışan kişilerin uygulamaları örgütsel körlüğe neden olabilir. “Ben iyiyim” anlayışı çevreye kapalılığın en belirgin örneğidir. Böyle düşündeki insanlar çevrelerindeki güzel ve olumlu uygulamalara da gözlerini kapar, kulaklarını tıkarlar.
Çevre ilişkilerinde zayıflık
Çevre, örgütsel ortamın alış veriş yaptığı, yaşam alanını oluşturan en önemli organıdır. Çünkü çevreden bağımsız hiçbir örgüt ayakta kalamaz. Dolayısıyla çevresel faktörlerden ve gelişmelerden etkilenmeyen bir kurumdan bahsedilemez. Ancak çevre ile ilişkilerinde çekingen davranan ve değişimlere geç tepki veren örgütler olabilir.
Çevresiyle ilişkilerini sağlam temeller üzerine kuramayan ve ilişkilerde zayıf kalan örgütler ya değişim yaşamalı, adaptasyon yeteneklerini geliştirmeli ya da yeni bir yapıya kavuşmalıdır. Örnek olarak klasik kuram ve insan ilişkileri yaklaşımı örgütsel yapı, teknoloji ve insan öğelerini örgütlerin içinde bulunduğu çevre öğesi ile bütünleştirmeyi başaramadıkları (Yağmurlu, 2004:43) ve dolayısıyla bu düşünceler değişip gelişerek yeni kuramlara dönüşmüşlerdir. Çevre ilişkileri örgüt çalışanları üzerinde de etkilidir. Sonuçlar, örgüt yapıları ve teknolojik çevre, direkt olarak, performans üzerinde etkili olduğu ifade etmektedir (Demir ve Okan, 2009:69).
Çalışanların fikir ve düşüncelerine kapalı olmak
Katılımcı bir yaklaşım sergilemek örgütün sağlıklı işleyişi için gerekli bir durumdur. Örgüt adına alınan kararlarda çalışanların istekleri göz önüne alınmazsa, işe sahiplenme düzeyi ve motivasyon düşebilir. Herhangi bir durumda oluşan zarardan da sadece karar alan organ veya kişi sorumlu olur.
Değişime açık çalışanlar, motivasyonu yüksek insanlar devamlı surette örgütlerde bulunabilir. Bu durumda örgüt yönetimi orijinal fikir ve görüşlere sahip çalışanların görüşlerine müracaat edebilmelidir.
154
Aşırı statükoculuk/Aşırı kuralcılık
Kurallar örgütlerin sistematik çalışmasını sağlayan yol haritalarıdır. Her örgüt işleyişini kontrol eden, nerede nasıl bir karar alınması gerektiğini belirten kurallar dizisine (mevzuat) sahiptir. Bu kurallar, örgütün bir bütün olarak hareket etmesine yardımcı olan ilkelerdir. Fakat kuralcılık, bazı zaman örgütsel körlüğe neden olabilir. Çünkü çevre sürekli değiştiği için mevzuat ilkelerinin de bu değişime ayak uyduracak şekilde değiştirilmesi gerekmektedir. Fakat çoğu zaman bu düzeltmelerde geç kalınır.
Mevzuat ilklerinin uzun zaman güncellenmemesi veya geliştirilmemesi, örgütte alışkanlığa ve aşırı bağımlılığa neden olur. Doğru yapılması gereken işler bile mevzuata uymadığı için yanlış kabul edilir. Bazı yöneticiler de kendilerini mevzuat kurallarına çok kaptırır ve o kuralları kurtarıcı olarak görürler. Gerçekte bu durum örgütün gelişmesini yavaşlatır ve köhneleşmesine neden olur. Dolayısıyla özellikle üst yönetim çevresel, toplumsal ve teknolojik değişimleri yakından takip ederek bu değişiklikleri zamanında yapmalıdır.
Otokratik yönetim
Üst yönetimin çalışanlara yaklaşımı ne derecede baskıcı ve kontrolcü nitelik gösterirse, çalışanların kendilerini ifade etmeleri ve yenilikçi fikirler üretmeleri o derecede engellenecektir (Dolu, 2011:38). Otokratik ve katı bir yaklaşım klasik yönetim biçimi, çalışanların örgütsel süreçlere katılımını engellemekle birlikte, örgüte olumsuz tavır almalarına da neden olabilir. otokritik yönetim tarzı aynı zamanda çalışanların zihinsel zenginliğinden ve tecrübelerinden yararlanmayı da engelleyebilir.
Örgütsel çatışma
Çıkarlar çarpıştığında çatışma doğar. Çatışma örgütlerde hep olacaktır. Çatışma kişisel, kişilerarası ve rakip gruplar ya da koalisyonlar arasında olabilir. Çatışma, örgütsel yapılara, rollere, tutumlara ve klişelere yerleşik olabilir veya kaynakların kıtlığı nedeniyle ortaya çıkabilir. Açık veya örtülü olabilir. Nedeni ve kazandığı biçim ne olursa olsun, kaynağı algılanan ya da gerçek çıkar farklılığında yatar (Morgan, 1997:190). Her örgütte çeşitli türden çatışmalar vardır. Çatışmanın kaynağı bireysel farklılık, uyumsuzluk, anlaşmazlık, algılama farklılığı, mücadele ve zıtlıklara dayanmaktadır. Karşılıklı etkileşim içinde bulunan birlikte çalışan bireylerin bulunduğu her ortamda öyle ya da böyle çatışmalar ve fikir ayrılıkları söz konusu olabilmektedir (Şahin, Emini ve Ünsal, 2005:554).
Örgütlerdeki çatışmalar, örgütün çevreyi takip etmesini engelleyebilir. Çatışmalar, örgütün gelişim ve değişimi için harcayacağı enerjiyi iç çekişmelere ayırmasından dolayı rutini devam ettirmek çatışma ortamının olduğu yerde başarı olarak kabul edilebilir.
Örgütsel vizyon veya hedefin olmayışı
Yeni düşünce, teknoloji ve yönetim anlayışlarından yoğun şekilde etkilenen örgütlerin başarılı olabilmeleri güçlü ve paylaşılan bir vizyona sahip olmaları ile mümkün olmaktadır. Örgütlerin değişen koşullara uyum sağlamaları ve çalışanların sadakati de ancak bu kuruluşların birer vizyona sahip olmaları ile mümkündür. Vizyon, örgütsel hayatın sürekliliğini de sağlayacaktır (Çetin, 2009:96). Vizyon yokluğu örgütsel baş dönmesine yol açar ve örgütü körlüğe götürür (Çelik, 1997:466).