Devletler/Hükümetler

O surgimento do Balanced Scorecard (BSC) vem suscitando um grande número de trabalhos sobre sua aplicabilidade como indutor da competitividade das organizações, ao mesmo tempo em que tem provocado o interesse gerencial na experimentação de um modelo de desempenho que, por premissa, interage com a estratégia e com as métricas de avaliação já adotadas pela organização.

A estratégia não é compreendida por aqueles que devem implementá-la e não é traduzida em objetivos; os sistemas gerenciais são desenhados para controle operacional e vinculados ao orçamento e não à estratégia; os principais processos não desenhados para alavancar os principais impulsionadores da estratégia e as metas individuais/pessoais de aprendizagem e formação de conhecimento não estão vinculadas à estratégia.

O BSC estabelece um protocolo, uma interface entre a estratégia formulada e a agenda estratégica da organização, de forma possível materializar a visão futura de sucesso, atuando, ao mesmo tempo, como um modelo de avaliação, uma sistemática gerencial e uma filosofia de gestão, e criando um ambiente balanceado entre a medição e mediação. (RESENDE, 2003)

O BSC suporta um sistema em que a estratégia é o ponto de partida para todo o processo de gestão, incluindo o gerenciamento de pessoas, onde:

- O compartilhamento da visão fundamenta a aprendizagem estratégica; - Existe alinhamento das metas do topo até a base da organização;

- A educação e a comunicação, amplas sobre a estratégia, são bases para os empregados;

- A retribuição do empregado vincula-se à implementação da estratégia; - Metas ambiciosas são formuladas, aceitas e motivadoras;

- Iniciativas estratégicas são claramente identificáveis;

- Investimentos são decididos conforme alternativas de implementação da estratégia;

- Os orçamentos anuais subordinam-se aos de longo prazo; - O desenvolvimento da estratégia é um processo permanente; - As equipes buscam solucionar problemas para atingir as metas;

- O feedback é utilizado tanto par as ações definidas quanto para o desenvolvimento das equipes.

Com o surgimento do enfoque do Balanced Scorecard em meados dos anos 80, foi possível endereçar as diversas demandas relacionadas com instrumentos de mensuração: se por um lado evidenciou-se a necessidade de integrar perspectivas e instrumentos de gestão de desempenho, por outro, aproveitou-se a existência de cada um deles para considerar as necessidades típicas de cada organização.

A partir do incremento e a massificação do processamento eletrônico de dados, os procedimentos de mensuração permanecem estanques conforme o modelo mental vigente na área de especialidade funcional de onde se originaram, ou mesmo em razão do viés de qualificação profissional das equipes gestoras. Assim, é razoável afirmar que somente instrumentos de mensuração integrados à dinâmica organizacional como um todo podem superar o desuso ou a obsolescência e galgar o status de instrumento único e unificado de acompanhamento da performance corporativa. (RESENDE, 2003)

As diversas escolas da administração produziram ao longo do século XX, vasta literatura baseada em experimentos, observações, estudos de caso, etc., alterando enfoques indutivos e dedutivos na construção de modelos que, na prática, implicariam a melhoria da performance e da competitividade. E, ao mesmo tempo, repetindo insistentemente a que “o homem é a medida de todas as coisas”, buscou-se, à exaustão, construir aparato voltado a mensuração do desempenho das organizações e dos profissionais que nelas trabalham, até mesmo como procedimento de confirmação de ideias preconizadas nos modelos de gestão. (RESENDE, 2003)

O desempenho e a competitividade são impulsionadores da dinâmica organizacional, e uma vez que se tornam dependentes o Gerenciamento de Pessoas e a Gestão do Desempenho como formas de assegurar o retorno e a garantia da continuidade do negócio da empresa. (RESENDE, 2003)

7.1.1 Fundamentos

A tradução da vantagem competitiva em mais de uma vertente de mensuração possibilita identificar com maior precisão os focos de desempenho superior de determinada organização e, conforme a situação, fortalecer posições ou definir nova abordagem estratégica.

São identificados cinco blocos construtivos ligados ao estabelecimento de vantagens competitivas em termos de menor custo ou diferenciação: eficiência superior; acolhimento e empatia; inovação superior; qualidade superior e estratégia superior onde temos os seguintes benefícios:

- Implementação de referencial de governança para alinhar e focar a organização e respectivos recursos;

- Desenho de sistema de inteligência organizacional para acompanhamento dos principais negócios e processos de apoio, de maneira que o conhecimento seja criado e alavancado no processo de decisão e implementação de ações;

- Obtenção de compromisso entre equipes e indivíduos no sentido de colaborar no trabalho e construir capital intelectual;

- Criação de processo de feedback em todos os níveis para testar e revisar hipóteses estratégicas e possibilitar a contínua adaptação.

Se o reforço positivo motiva as pessoas, então traduzir a intenção estratégica em um sistema de reforço positivo, confiável e consistente melhora o foco e a implementação da estratégia de uma organização. (RESENDE, 2003)

7.1.2 Desempenho Humano

Nos anos recentes, as organizações de alta performance têm sido descritas como aquelas que, simultaneamente, produzem e sustentam seus níveis de competitividade e oferecem um ambiente diferenciado baseando-se na integração da tecnologia, processos e práticas de gerenciamento de pessoas para uma força de trabalho capacitada e ciente do seu papel.

Organizações de alto desempenho baseiam-se no alinhamento de muitos de seus elementos de gestão, a partir da valorização do fator liderança que cada colaborador deve ter, dos objetivos e do papel a desempenhar:

- Estratégia, visão, missão e metas; - Valores e crenças; - Práticas de gerenciamento; - Estrutura organizacional; - Processos de trabalho; - Gerenciamento de pessoas; - Tecnologia.

Além disso, as empresas incluem políticas e práticas de contratação, treinamento, gerenciamento de desempenho e retribuição, entre outras, voltadas para aprimorar habilidades, conhecimentos, motivação e adaptabilidade, criando um sistema que simultaneamente demanda e recompensa a força de trabalho.

Ações com base em treinamento e desenvolvimento requerem um sistema de medição da performance, com determinação de conteúdos e formatos adequados, avaliação e mensuração dos resultados de capacitação e visualização entre qualificação e desempenho profissional.

Conforme as organizações formulam seus posicionamentos, movendo-se de um modelo industrial para outro baseado no conhecimento, criar, capturar e alavancar conhecimento tornou-se a vantagem competitiva por excelência: os empregados alcançam melhores desempenhos quando são capazes de compreender e atuar sobre as situações de trabalho com base na estratégia empregada.

O Gerenciamento de Pessoas visando a gestão de desempenho é a rápida e efetiva transferência de conhecimento, orientando o aprimoramento da performance com os meios que forem mais apropriados aos objetivos do negócio. (RESENDE, 2003)

A gestão do desempenho humano é um enfoque sistemático porque, mais do que observar o trabalho de um empregado em particular, tem por escopo a organização e o ambiente em que ela se insere. As atividades são desempenhadas pelo indivíduo em determinado posto de trabalho, este, por sua vez, se insere em níveis organizacionais mais complexos e assim por diante. (RESENDE, 2003)

A performance não existe isoladamente e sem um elemento provocador; um número cada vez maior de variáveis afeta o desempenho e, por meio de ações das organizações, é

possível otimizá-lo. Considerando a organização como um todo, os problemas mais comuns em relação à performance humana são: cultura corporativa predominante, clima de trabalho inadequado, dissonância estratégica, base tecnológica incompatível, recursos não apropriados e políticas de gerenciamento de pessoas defasadas.

Quanto às deficiências de desempenho diretamente relacionadas com o trabalho e as atividades do indivíduo, os principais drenos de performance são: desenho do posto de trabalho, leis trabalhistas, ambiência, gestão de documentação, gestão de comunicação, motivação e qualificação. Sendo assim, percebe-se novamente que as ações decorrentes de problemas de desempenho humano vão muito além de soluções de treinamento e desenvolvimento, estabelecendo interfaces com os processos básicos da organização. (RESENDE, 2003)

Para o aumento da performance organizacional como um todo baseado no gerenciamento de pessoas para desenvolvimento do desempenho humano, destaca-se as seguintes etapas:

- Pensar, analisar e planejar estratégica, holística e sistematicamente;

- Estabelecer objetivos e metas de aprimoramento do desempenho atreladas à missão, às políticas e às diretrizes da organização;

- Combinar ferramentas e enfoques de sucesso das diversas áreas que contribuem com informações sobre como melhorar o desempenho;

- Considerar de que maneira as ações e intervenções irão adicionar valor para a organização e promover o alcance da visão estratégica;

- Manter os stakeholders em mente;

- Ser pró-ativo na prospecção de novas necessidades e no equacionamento das atuais.

7.1.3 BSC para Equipes

O BSC destinado ao acompanhamento de equipes de trabalho apresenta, além de medidas e medidores que refletem o desempenho da respectiva unidade organizacional, possui procedimentos que introduzem visões qualitativas sobre avaliação lateral, ascendente, descendente e eventualmente a auto-avaliação.

Constitui uma ponte entre o terreno da avaliação organizacional e o da funcional - centrada no indivíduo e na atuação do profissional em seu posto de trabalho.

Ele cuida do alinhamento entre metas organizacionais e individuais, considerando, a partir da visão de educação continuada, que o desempenho não deve ficar limitado ao aqui e agora, mas estabelecer um caminho para o exercício de novas funções.

O Balance Scorecard para equipes facilita o gerenciamento de objetivos de superação a partir de campanhas internas, criando caminhos para a concessão de incentivos, sem descuidar da necessidade de todos no desenvolvimento da estratégia da organização. (RESENDE, 2003)

Tal preocupação gera melhores condições para vincular o curto prazo (foco natural das equipes) com o médio prazo (foco da gerência intermediária) e com o longo prazo (foco da alta administração).

Outra vertente de aplicação do BSC para equipes diz respeito à alavancagem de processos de gestão pela qualidade total e de desenvolvimento de recursos humanos: o placar equilibrado evidencia a importância da boa performance tanto para efeito de melhoria contínua quanto para a aquisição de novas habilidades de trabalho.

7.1.4 BSC Individual

O BSC individual é a ponta de um sistema integrado de gestão do desempenho e da competitividade, atuando no local e momento em que tem início a cadeia de valor, isto é, no exercício da atividade profissional em cada posto de trabalho.

Ele deve fornecer respostas aos questionamentos sobre “como uma tendência ou ocorrência de desempenho influencia em meu resultado direto” e “que parte do sistema de performance posso influenciar”.

Possibilita o estabelecimento de acordos de trabalho em toda hierarquia organizacional, caracterizando indicadores que o empregado tem sob seu controle direto e aqueles que são influenciados por padrões de desempenho pré-definidos. (RESENDE, 2003)

O BSC individual deve ser claro e conciso sobre metas e indicadores, apoiar o

scorecard do avaliador imediato, incluir indicadores de tendência e de ocorrência e

estabelecer um protocolo entre avaliador e avaliado no que diz respeito à orientação, aconselhamento e aprimoramento. (RESENDE, 2003)

Ele dá suporte à mudança do paradigma de aprendizagem contínua, com mais tempo e qualidade para a discussão aprofundada sobre os impactos do desempenho individual em função da estratégia.