İşlemsel Değişim

İşlemsel değişim, yöneticinin görev alanında yer alan değişim kararları ile ilişkilendirimektedir. Henderson (2002), bu değişim türünün kişilerin içinde yer aldıkları sistem ve süreçlerdeki revizyonu ve yeniden tasarımlamayı kapsadığını belirtmektedir. Başka bir ifadeyle, kişinin örgüt içerisindeki rolünün, yetki, sorumluluklarının ve etkileşimlerinin değişmesi denebilir (Çapraz, 2009, s.5). İşlemsel liderlik yönetimin mülkiyetinde düşünürken dönüşümsel liderlik liderlik ile birlikte düşünülmektedir (Burke ve Litwin, 1992, s.531).

İşlemsel değişim, mevcut süreçlerin gözden geçirilmesi ve eksikliklerinin yeniden tasarımla giderilmesi sürecidir. Mevcut süreçlerin yok edilip tamamen kaldırılması gibi radikal kararları içermemektedir.

1.6.2. Dönüşümsel Değişim

Dönüşümsel değişim, işlemsel değişimden daha radikal kararları içermekte olup örgütün değer, normlarındaki değişimi kapsamaktadır. Örgüt üyelerinin de yeni norm ve değerlere uyumlu davranış biçimi geliştirmelerine neden olmaktadır.

Örgütlerde dönüşümsel değişim kavramı, Bass (1985), Burke (1986), Burns (1978), McClelland (1975), Tichy ve Devanna (1986) tarafından yapılan çalışmalarda ortaya konmuştur (Burke ve Litwin, 1992, s.529). Dönüşümsel değişimde, değişikliklerin muhtemelen çevresel güçlerle (hem içeride hem de olmadan) etkileşimden kaynaklandığı alanlar anlamına gelir ve örgüt üyelerinden tamamen yeni davranış setleri göstermeleri beklenmektedir (Burke ve Litwin, 1992, s.529). Örgütlerde dönüşümsel değişim, normlar, değerler ve örgüt işlevleri gibi örgüt kültürünün başlıca öğelerindeki değişimi kapsamaktadır. Henderson (2002), örgütsel dönüşümün kişilerin fikir üretme, düşünme, algılama, iş yapma tarzlarında radikal anlamda değişime gitmelerini gerektirdiğini ifade etmektedir (Çapraz, 2009, s.4).

Poole (1998), dönüşümün gerçekleşmesi için örgüt tarafından tutulan şemalarda radikal değişimlerin olabileceğini belirtmektedir. Değişimin, dönüşümsel olarak nitelendirilebilmesi için, organizasyon içindeki bireylerin çoğunluğunun davranışlarını değiştirmesi beklenmektedir. Blumenthal ve Haspeslagh (1994), performansı artırmak için gösterilen birçok çabanın dönüşümsel olmamasına rağmen, tüm dönüşümsel değişimlerin hedefinin performansı artırmak olduğunu belirtmektedir (Johnson, 2004, s.160). Davranış değişikliği sağlamak, yönetime uyumlu ve sürekli gayret gerektiren zorlu ve uzun vadeli bir süreçtir.

Haveman (1992), bürokratik şirketlerin, kuralların ve düzenlemelerin uygulanmasında aşırı sertliğe tabi olması sebebiyle çevresel kaymalara veya iç organizasyonel büyümeye tepki olarak değişme kabiliyetlerini ciddi ölçüde sınırlı olduğunu belirtmektedir. Dönüşümsel değişim, sıklıkla şirketlerin çevre değiştikçe değişme ihtiyacı olarak tanımlanmaktadır. Poole’a (1998) göre, müşterinin taleplerini karşılamak için çeviklik ve hızlı tepki önemlidir, ancak tüm kuruluşlar başarılı dönüşümler yapamazlar (Johnson, 2004, s.160).

Burke ve Litwin’e (1992) göre dönüşümsel değişimin çevresel değişiklikten kaynaklandığı belirtilmişti. Bunun aksine, Torbert (1989), dönüşümsel değişikliğin çevresel değil dönüşümcü liderler tarafından yapılabileceğini savunmuştur. Bununla birlikte, güçlü liderlerin özellikle çalışma hayatlarının başlarında farklılık ortaya koyacakları düşünülmektedir. Bu liderlerin de çevresel değişikliklere cevap vermek adına aksiyon aldıkları unutulmamalıdır. Liderler, örgütlerinin çevresini analiz ederek,

uğraşmaları gereken problemleri belirleyerek gereken aksiyonu alırlar (Burke ve Litwin, 1992, s.530).

Juechter ve diğerlerine (1998) göre, büyük çaplı dönüşümsel değişim için mevcut olması gereken koşullar aşağıdaki gibi sıralanabilir (Johnson, 2004, s.169);

· Açık bir şekilde odaklanma

· Üst yönetim tarafından yönlendirme

· Liderlerin örgüt çapında sistemli bir değişimi desteklemesi · Çalışanın katılımı ve desteği

· Örgüt dışı koç ya da değişim ajanlarıyla değişim sürecinin kolaylaştırılması. Dönüşümsel değişim radikal kararları ve uygulamaları içerdiği için çalışanların sürece katılımı ve desteği önemlidir. Aynı zamanda örgüt kapsamında olacağı ve kültür değişimine sebep olacağı için bütün örgüt üyelerince desteklenmesi değişimin başarısını etkileyecektir.

1.6.3. Yakınsak Değişim

Yakınsak değişim, mevcut durumda yapılan ufak değişiklikler olup zaman zaman radikal değişimin tersi olarak nitelendirilmektedir (Greenwood ve Hinings, 1996). Yakınsak değişimde mevcut durumdan ciddi anlamda uzaklaşan kararlar yer almamaktadır.

Yönetici liderliğin yakınsak değişim dönemlerindeki rolü misyon ve temel değerlerini yeniden vurgulamak ve değişim sürecinde sayıca artan kararları orta düzey yöneticilere devretmektir. Bu değişiklikler, büyük çaplı olmadığı için insanlar üzerinde oluşturduğu belirsizlik de minimum seviyelerdedir. Yapının çoğu özelliği değişmeden kalırken yeni olanı öngörmek ve yaymak için fırsat sağlanmaktadır. Genel sistem uyarlanır fakat dönüştürülmez (Tushman, Newman ve Romanelli, 1986, ss.34- 35).

Yakınsak değişim (Nelson, 2003) olarak da bilinen ince ayarlama yapma; örgütsel değişimi, organizasyonun stratejisi, süreçleri, kişileri ve yapısı ile eşleştirmek için devam eden bir süreç olarak tanımlamaktadır. Yakınsak değişim, genellikle kuruluşun

bir bölüm veya bölüm düzeyinde kendini gösterir. Dunphy ve Stace’e (1993) göre, ince ayarlamalar yapmak mevcut stratejiye uygun personel geliştirmek, mekanizmaları birbirine bağlamak, maliyet ve kaliteye ilgiyi artırmak, politikalar, yöntemler ve prosedürleri sadeleştirmeyi amaçlamaktadır. Ayrıca, ince ayar, hem bölümlerin mükemmelliği hem de örgütün misyonu için bireysel ve grup bağlılığını artırmalı, rolleri açıklığa kavuşturmalı ve kabul edilmiş inançlar, normlar ve mitler hakkında güven geliştirmelidir (By, 2005, s.377).

Yakınsak değişimin, radikal değişiklik gerektirmeyen faktörlerin olmadığı ortamda başarılı olabileceği söylenebilir. Yakınsak değişim, adım adım iyileşmeyi veya değişmeyi hedeflemekte, büyük değişim kararlarını içermemektedir.

1.6.4. Radikal Değişim

Örgütler, işlemsel ve yakınsak değişim gibi mevcut işleyişten fazla uzaklaşmayı gerektirmeyen değişimlerle isstenen sonuçlara ulşamadıklarında daha köklü değişimleri içeren kararlar almak durumundadırlar.

Politik, düzenleyici ve teknolojik değişimlerin karmaşıklığı, örgütleri radikal bir şekilde örgütsel değişim ve uyum sağlamaya yöneltmektedir (Greenwood ve Hinings, 1996, s.1022). Radikal değişim, ciddi anlamda değişim kararları içerdiği için gerçekleştirmesi ve başarılı olması zor bir süreçtir. Radikal değişimin, zayıf örgütsel öğrenme veya strateji taahhütlerinin kısıtlamalarının olduğu örgütlerde gerçekleşmesi daha zordur (Greenwood ve Hinings, 1996).

Gersick (1991) radikal değişimin başarıyla sonuçlanabilmesi için süreçte dönüm noktalarının olmasının gerektiğini belirtmektedir. Dönüm noktaları, değişim veya başka bir nedenden dolayı bireylerin cevap verme zamanların kısıtlı olduğu ve aksiyon almak zorunluluğu hissettikleri zamanlarda ortaya çıkar (Çapraz, 2009, s.6).

Radikal değişim teorisyenleri, radikal değişimi gerçekleştirmek için devrimci değişim taktiklerinin kullanılmasını gerektirdiğini öngörmektedirler. Planlanan değişimin "radikalliği" arttıkça, daha devrimci değişim taktiklerinin kullanılması önerilmektedir (Stoddard ve Jarvenpaa, 1995, s.81). Örgütler, iş süreci, organizasyon yapısı ve bilgi

teknolojileri değişimiyle koordinasyonu sağlayabildiklerinde radikal bir iyileşmenin sağlanabileceğine düşünülmektedir (Stoddard ve Jarvenpaa, 1995, s.82).

Radikal değişim, aldığı kararların büyüklüğü nedeniyle birçok riski bünyesinde barındırmaktadır. Dolayısıyla riskin büyüklüğüne göre değişimin başarılı olması halinde kazanç da büyük olacaktır. Radikal değişim gibi zorlu bir süreci başarıyla tamamlayabilen örgütler rekabete ve çevresel değişimlere karşı daha dayanıklı olabilmektedirler.

1.6.5. Devrimsel Değişim

Devrimsel değişim, eskinin yerine yeniyi koymak ve bunu hızlı bir şekilde gerçekleştirmek olarak ortaya çıkmaktadır. Böylece, eskiden kopmak ve yeniyi yerleştirmekle çok zaman kaybedilmemektedir.

Gersick’e (1991) göre, bugün hayatın önemli bir bölümünü oluşturan ekonomik, teknolojik, psikolojik, sosyal, bilimsel ve tıbbi alanlarda dramatik değişiklikler yaşandığından, devrimci değişimi daha iyi anlamak gerekli ve önemlidir. Dunphy ve Stace (1993) ise, çalkantılı zamanlarda ve çeşitli durumlarda farklı tepkiler verilmesi gerektiğini ifade etmektedirler (Szamosi ve Duxbury, 2002, s.184).

Devrimci ve evrimsel değişim, karışıklık ve uyum derecesi ile belirlenir. Evrimsel değişim yavaş yavaş ve kademeli olarak gerçekleşirken, devrimci değişim hızla gerçekleşir ve hemen hemen organizasyonun tüm bölümlerini aynı anda etkilemektedir (Greenwood ve Hinings, 1996).

Devrimci değişimin, hızlı değişim gerektiren durumlarda, aksiyonları hızlıca alıp adaptasyon sürecine geçişi hızlandırdığı için faydalı olduğu söylenebilir.

1.6.6. Düzensiz Değişim

Düzensiz değişimin de örgütün tamamı üzerinde büyük bir etkisi olması sebebiyle, Ullrich ve diğerleri, dışsal etmenler tarafından yönlendirilen ve süreksizlik ile birlikte

düşünülen düzensiz değişimi, devrimsel değişim ile aynı olarak görmektedirler (Ullrich, Wieseke ve Dick, 2005, s.1552).

Düzensiz değişim, eylemsiz olan ve değişimin seyrek, süreksiz ve kasıtlı olduğu organizasyonlarda, örgütsel yapı ve çevresel talepler arasındaki büyümüş farklılığı bir dengeye getirmeye çalışmaktadır (Munduate ve Gravenhorst, 2003, s.3).

Düzensiz değişim, bir birime odaklanarak dönemsel operasyonel düzenlemeler ile örgütün bütününe odaklanarak sistemin yeniden tasarımı ve değişim mühendisliği gibi işlemleri içermektedir (Marshak, 2002, s.283) .

Düzensiz değişim; işlemsel değişim ve yakınsak değişim gibi mevcut yapıdaki ufak iyileşmeleri değil büyük kapsamlı değişimleri içermektedir.

1.6.7. Evrimsel Değişim

Evrimsel değişim de yavaş ilerlemeyi prensip olarak kabul eden değişim türlerinden biridir. Örgüt kapsamında geniş katılımlı olup ve basamak basamak ilerleyen bir değişimdir.

Evrimsel değişim, yavaş yavaş ve kademe kademe gerçekleşen bir değişim türüdür (Greenwood ve Hinings, 1996). Evrimsel değişim, değişimin insanların hızına ve yeteneklerine göre uyarlandığını ve yaygın, sık ve açık iletişimin artımlı değişim sağlamak için kilit bir taktik olduğunu varsaymaktadır. Bununla birlikte, evrimsel değişim, değişimin başta planlanamayacağını ve değişimden etkilenenlerin değişim sürecine liderlik etmesi ve bu değişime katılması gerektiğini savunmaktadır (Stoddard ve Jarvenpaa, 1995, s.85). Çeşitli seviyelerden geniş katılım, genellikle değişimin hızının örgütteki en az değişebilir unsur veya grubun yeteneklerine uyarlandığı anlamına gelmektedir (Stoddard ve Jarvenpaa, 1995, s.85).

Bu değişim türünde, değişim zaman alır ve küçük artışlarla gerçekleştirilir. Değişim, teknoloji ve kullanıcı çevresi arasında yinelemeli bir uyum süreci anlamına gelmektedir (Stoddard ve Jarvenpaa, 1995, s.85).

Çevresel veya rekabet açısından büyük çaplı değişimler ve buna karşı acil aksiyon alınmayı gerektirmeyen durumlar olması halinde uygun görünmektedir.

1.6.8. Sürekli Değişim

Sürekli değişimin de basamak basamak ilerlemesi nedeniyle, Ulrich ve diğerleri, ortak akıl ürünü içsel değişim olarak sürekli değişimi, evrimsel değişim ile aynı görmektedirler (Ullrich, Wieseke ve Dick, 2005, s.1552). Sürekli değişimde küçük küçük sürekli iyileştirme söz konusudur.

Sürekli değişim, bir birime odaklanarak sürekli operasyonel uyumlaştırma adına devam eden iyileştirmeleri ile örgütün bütününe odaklanarak sürekli sistemsel amaç birliğini sağlama gibi işlemleri içermektedir (Marshak, 2002, s.283).

Sürekli değişim, iş süreçlerinde ve sosyal uygulamalarda sonsuz değişikliklerin bir örneğidir. Değişim, örgütsel istikrarsızlık ve günlük ihtimallere tepki uyarıları tarafından yönlendirilir. Çok sayıda küçük adımlarla toparlanan ve güçlenen bir değişimdir (Weick ve Quinn, 1999, s.375).

Sürekli değişimin temel metaforu, değişimin sürekli olduğu, geliştiği ve kümülatif olduğu ortamda organizasyonun kendi kendini organize etmesidir. Sürekli değişimin ayırıcı niteliği, birimler arasında hassas bir şekilde oluşturulmuş küçük sürekli ayarlamaların birikip önemli değişiklikler yaratması fikridir (Munduate ve Gravenhorst, 2003, s.3). Sürekli değişimin, değişimin sürekliliğini kabullenmiş ve kararlı örgütlerde görülmesi muhtemeldir.