Örgütsel Faktörler

Örgüt ve örgüt ile ilgili faktörlerin değişim üzerindeki etkileri bu başlık altında ele alınmıştır. Örgütsel faktörler içsel ve dışsal faktörler olmak üzere iki bölümde incelenmiştir.

1.5.1.1. İçsel Faktörler

İçsel faktörle ilgili olarak Burke ve Litwin (1992) dönüşümsel faktörlerin diğer içsel faktörlere göre önemli ve daha büyük etkiye sahip olduğunu belirtmektedir. Misyon, strateji, liderlik ve kültür dönüşümsel faktörler olarak ele alınmıştır (Burke ve Litwin, 1992, s.535).

Damanpour (1991) tarafından yapılan meta analiziyle kısaca altı içsel kavramsal değişken (uzmanlaşma, profesyonellik, yönetimin değişime yönelik tutumu, yönetimin görev süresi, teknik bilgi kaynağı, bolluk kaynakları), beş içerik değişkeni

(fonksiyonel farklılık, formalleşme, merkezileşme, idari yoğunluk ve dikey farklılık), ve iki süreç değişkeninin (dışsal ve içsel iletişim) örgütsel değişimle negatif veya pozitif olarak ilişkili olduğu beklenmektedir (Armenakis ve Bedeian, 1999, s.299).

İçsel faktörler, kısaca örgütün kendine has yaş, büyüklük, yapı gibi özellikleri ve yönetim tarafından yönetilebilecek örgüt içindeki gruplar, kültür, stres gibi kavramlardır.

1.5.1.1.1. Örgütün Yaşı

Örgütsel değişimde örgütün yaşam süresi önemli bir yere sahiptir. Örgütlerin de uzun yaşam sürelerinde insanlar gibi alışılagelmiş iş yapış ve süreçlerinden uzaklaşmama ve değişen çevre koşullarına ayak uyduramama durumları olabilmektedir.

Hannan ve Freeman’ın (1984) “yapısal eylemsizlik teorisi”ne göre, örgütlerin zaman geçtikçe prosedürlerinin, rollerinin ve yapısının daha iyi yerleştiği durumda daha eylemsiz hale geldikleri iddia edilmektedir. Böylece, örgütlerin değişim ihtimalinin örgütün yaşının arttığı durumda azalması beklenmektedir (Barnett ve Carroll, 1995, s.221). Damar sertliğinin bireyler yaşlanmasına bağlı olarak artması gibi, örgütlerinin yaşlarının ilerlemesiyle inançlar ve varsayımlar da iyice katılaşmakta ve yerleşmektedir (Zeffane, 1996, s.36). Aksi durumda, örgütlerin değişen çevre şartlarına uyum sağlayarak uzun soluklu yaşamlarını sürdürebildikleri de düşünülebilir. Örgütün yaşının değişim üzerinde etkisinin olduğu yadsınamaz fakat tek başına da değerlendirilmemesi gerekmektedir.

1.5.1.1.2. Örgütün Büyüklüğü

Örgütsel değişimi etkileyen bir diğer önemli içsel örgütsel faktör de örgütün büyüklüğüdür. Hannan ve Freeman (1984), örgütün yaşındaki görüşlerine benzer şekilde örgütün büyüklüğünün artmasına bağlı olarak artan bürokrasinin değişimi zorlaştırabileceği görüşünü ortaya koymaktadırlar. Bu görüşün aksine, Kimberly (1976), Aldrich ve Auster (1986), büyük örgütlerin kaynaklara daha kolay ulaşabilmeleri sebebiyle değişimi daha kolay gerçekleştirecekleri görüşünü

savunmaktadırlar. Ampirik çalışmalarda da benzer şekilde örgütün büyüklüğünün değişimi pozitif veya negatif yönde etkilediği sonuçlara ulaşılmıştır. Bazı çalışmalar da orta büyüklükteki örgütlerin en iyi derecede değişime meyilli oldukları sonucuna ulaşmıştır (Barnett ve Carroll, 1995, s.221). Büyük ve geniş örgütlerin daha katı olmaları sebebiyle değişimi zorlamanın ve uygulamanın çok daha zor olacağı düşünülmektedir (Zeffane, 1996, s.36). Bu tür bulgular, örgütün büyüklüğü faktörünün diğer etkenlerle birlikte değerlendirilmesinin uygun olacağını ortaya koymaktadır.

1.5.1.1.3. Örgütsel Yapı

Örgütsel değişimi etkileyen bir diğer faktör örgütün yapısıdır. Robbins’e (1990) göre, örgütsel yapı, örgüt bireylerinin yapmaları gerekenlerinin nasıl dağıtıldığını, kimin kimle çalışacağı ve ast-üst ilişkisini, takip edilmesi gereken prosedür ve koordinasyonu, iletişim ve etkileşim biçimini belirtmektedir. Benzer şekilde Mintzberg de (1979), örgütsel yapının; örgütteki işlerin düzenli görevlere ayrılıp böylece düzenin sağlandığı yolların toplamı olduğunu belirtmektedir (Timurturkan, 2010, s.6).

Örgütlerin yapıları birbirine benzemekte olup bunda örgütler arası iletişimin ve çalışanların transferlerinin önemi büyüktür. Ayrıca örgütlerdeki liderler birbirlerini takip etmekte, başarılı örnekleri kendi örgütlerine uyarlama çalışmalarında bulunmaktadırlar.

Formal örgütlerde, örgütün büyüklüğünün örgütün yapısı üzerinde önemli bir faktör olduğu bilinmektedir. Örgüt yapısı genişledikçe, örgütün farklılaşma derecesi ve yapıdaki karmaşıklık artabilmektedir. Örgütün büyümesiyle birlikte bürokrasinin artması; dolayısıyla örgüt üyelerinin davranışlarının formalleşme platformunda birleşmesinin gereği doğmaktadır. Haveman’e (1993) göre, büyük örgüt yapısında görev uzmanlaşması önemli bir yere sahiptir. Örgütsel yapının içermiş olduğu bu farklılıklar, değişim sürecinin örgütlerde çeşitli şekillerde yaşanmasına neden olabilecektir (Çapraz, 2009, s.65). Bu sebeple değişimin planlama sürecinde örgüt yapısının da göz önüne alınması, değişimin başarılı olup olmayacağı yönünde fayda sağlayabilir.

1.5.1.1.4. Örgüt İçindeki Gruplar

Örgüt içerisinde formal gruplaşmanın yanısıra informal gruplaşmalar da olabilmektedir. Değişim sürecinde bu informal grupların değişim üzerinde ciddi anlamda etkileri olabilir.

Örgütsel olarak tanımlanmış grupların, örgütsel değişimi etkileme yetenekleri her birinin farklı güçleri olması sebebiyle farklılık gösterebilmektedir. Bazı grup veya bireyler daha çok dinlenebilmektedir. Bazılarının değişimi kolaylaştırma veya direnç gösterme noktasında daha fazla ya da daha az potansiyelleri olabilmektedir (Greenwood ve Hinings, 1996, s.1038).

Kamu çalışanlarının değişime direnç göstermelerinin sebebi olarak sahip oldukları gücü ve kontrollerini kaybetme ve alışkanlıklarından uzaklaşma korkusu gösterilebilir (Çapraz, 2009, s.65). Bu durum, kamu kurumundan özelleştirmeyle özel kuruma geçiş yapan örgütlerde de rahatlıkla görülmektedir.

Değişim sürecinde, değerlerin ve çıkarların işleyişi yalnızca grupların güçleri ile ilişkili olarak kavramsallaştırılabilir ve anlaşılabilir (Greenwood ve Hinings, 1996, s.1038). Böylece kuvvet kaynaklarına göre proaktif anlayışla değişim süreci daha verimli yürütülebilir. Örgüt içindeki gruplaşmaların anlaşılması, değişim sürecinde bu grupların doğru konumlandırılması ve görevlendirilmesi önemlidir.

1.5.1.1.5. Örgüt Kültürü

Örgüt kültürü, pratik bir yönetim aracı olabilir ve stratejik değişimi yönetmeyi amaçlayan örgütsel süreçlere dâhil edilmelidir. Kurum kültürünün en pratik kullanımı stratejik analizin açık sistemleri çerçevesinde şartlı değişken olarak görülebilmesidir. Son yıllarda, değişim sürecine kültürün rolü stratejik planlamayı aşmıştır. 1960'lardan 1980'lere kadar, stratejik planlama, yönetimin artan türbülans yoluyla işini yönlendirmek için kullanabileceği tek süreç olarak görülmüştür (Zeffane, 1996, s.39).

Son yıllarda, örgütsel değişim stratejik planlamadan daha geniş kapsamda düşünülmekte, bu süreçte örgüt kültürünün de önemi daha fazla anlaşılmaya başlamıştır.

Yöneticiler kültür kavramının uzun vadeli etkileri olduğunu ve örgütsel değişim için hızlı düzeltme çözümleri sağlamak için kullanılamayacağını anlamalıdırlar. Başarılı değişim, örgüt kültürünün işlevsiz unsurlarının değiştirilmesine, organizasyonun ayırıcı yeterliklerini temsil eden kültürel yönlerin teşvik edilmesine ve geliştirilmesine dayanmaktadır (Zeffane, 1996, ss.39-40). Kurum kültürü ve kültürel değişim sürecinin bilgisi, yöneticilerin etkili kurumsal kararlar üretmek için bir değişken olarak kurum kültürünü kullanmalarına izin vererek, yöneticilerin stratejik karar verme sürecine daha proaktif bir yaklaşım geliştirmelerine yardımcı olabilmektedir (Zeffane, 1996, s.40).

Örgüt kültürü, örgütsel değişim sürecindeki en önemli unsurlardan biridir. Örgütsel değişimle ulaşılmak istenen amaçlar belirlenirken örgüt kültürü dikkate alınmalıdır. Değişim kültürle birlikte olursa, değişimi destekleyen bir kültür dönüşümü değişimin başarısını sağlayacaktır.

1.5.1.1.6. Stres

Değişim süreci, örgüt üyelerinin de tutum ve davranışlarını değiştirmelerini gerektirebilmektedir. Bu durum çalışanların değişime karşı olumlu veya olumsuz tepki vermelerine neden olabilmekte böylece değişimin başarılı veya başarısız olması bu tepkilerden etkilenebilmektedir.

Değişim sürecinde, yeni davranışları başlatmakla yükümlü olan kişilere verilen taleplerin neden olduğu stres de değişime engel oluşturabilir. İnsanların neden stresi tecrübe ettiklerine yanıt olarak Schabracq ve Cooper (1998), bireylerin iş ve yaşam olaylarına genel otomatik yanıtlar geliştirdiklerini savunmuştur. Bu yanıtlar, yinelenen ihtiyaçların giderir, gerekli becerileri geliştirmelerine izin verir ve böylece kontrol hissi ve olumlu güçlendirme kaynağı sağlar, belirli şekillerde ihtiyaçlarını karşılamalarına yardımcı olmaktadır (Armenakis ve Bedeian, 1999, s.306).

Değişim örgüt üyelerinin kontrol his ve olumlu güçlendirme becerilerine tehdit gibi algılandığında, stres ortaya çıkabilmekte ve bu durum değişime engel olabilmekte ya da değişimin hızını azaltmaktadır.

1.5.1.2. Dışsal Faktörler

Örgütün kendine has ve birincil düzeyde yönetimde olmayan etkenler dışsal faktörler olarak nitelendilmiştir. Burke ve Litwin’in görüşüne göre örgütsel değişimi en çok etkileyen faktörlerin başında dış çevre gelmektedir (Burke ve Litwin, 1992, s.535). Bu bölümde, değişimi etkileyen dışsal faktörlerin başında gelen çevre ve rekabet faktörleri ele alınmıştır.

1.5.1.2.1. Çevre

Çevre, içerisinde yer alan örgütlerin süreçlerini, etki alanlarını ve kısaca yaşam döngülerini etkileyebilmektedir. Çevresel bir değişim, bir örgütün yaşam döngüsünü tamamlamasına neden olabilirken başka bir örgüt için büyüme dönemini başlatabilmektedir.

Örgütlerin başarılarının seviyelerini örgütün çevresi ve sahip olduğu kaynakları sınırlamaktadır. Bu kısıtlamalardan bazıları, kurumun belirlediği ön koşullar ve diğer çevresel koşullarla şekillendirilebilmektedir. Bireyler doğal yasaları veya çevresel kısıtlamaları geçersiz kılmaz, ancak amaçlarını gerçekleştirmek için bu yasalar veya kısıtlamaları kullanırlar (Van de Ven, 1995, s. 516).

Örgütler sabit olmayan bir çevrede hayatlarını devam ettirmek zorundadırlar. Örgütler genellikle sahip oldukları mevcut yaşamlarını sürdürmek ya da çevrelerinden kaynaklı değişime adapte olmak adına güçlük çekebilmektedirler (Bulduk, 2013, s.24). Bu güçlükle baş edebilme yetenekleri örgütleri birbirinden ayırmaktadır.

Örgütlerin bazıları çevresel değişimleri fırsat bilerek değişime giderken bazıları da çevresel değişimin sonucunda değişmek zorunda kalmaktadırlar. Örgütlerin neden çevresel fırsatlar tarafından değişime çekildiği veya neden çevresel kaynaklı yaklaşan

felaketler kaynaklı değiştikleri teorilerle açıklanamamaktadır (Barnett ve Carroll, 1995, s.222).

Eğer ki bir örgütün stratejik yönelimi çevresinin gerektirdiği şartlara uyum göstermiyorsa, değişim için harcadıkları çabaların boşa gitmesi muhtemeldir (Armenakis ve Bedeian, 1999, s.300). Nitekim günümüzde birçok şirket bu sebepten piyasadan çekilmek zorunda kalabilmektedir. Çevresel değişimleri kendi lehlerine kullanabilen örgütler, kaldıraç etkisiyle rakiplerine göre çok daha fazla ilerleme gösterebilirler.

1.5.1.2.2. Rekabet

Örgütsel değişimi etkileyen dışsal faktörlerden birisi de çevre ile birlikte rekabet faktörüdür. Rekabet unsuru gün geçtikçe artmakta firmaları yeni iş süreçleri, yeni ürün üretmeleri konusunda değişime zorlamaktadır.

Örgütlerin, rekabet baskısının onları değişime zorlaması nedeniyle değişebilmeleri söz konusudur. Benzer bir şekilde, örgütler yoğun rekabet ortamından kaçınmak, rekabetin az olduğu çalışma alanı aramak veya oluşturmak için değişebilmektedirler (Barnett ve Carroll, 1995, s.223).

Örgütsel değişimin basit modellerinde, genellikle örgütsel değişimin çevreye tepki olarak yapıldığı ancak çevrenin örgütsel değişimden etkilenmediği varsayılmaktadır. Varsayımlar elverişli olup örgütlerin kendi ortamlarını kısmen meydana getirdikleri ve ortaya çıkan sonuçların önemli olduğu unutulmamalıdır. Örneğin, örgütler sıklıkla bir rekabetçinin eylemlerinin kendileri için başka çevreye dönüştüğü rekabet ekolojisi içerisinde yer almaktadır (March, 1981, s.570). Dolayısıyla rekabet ve çevre kavramı, örgütler tarafından birlikte ele alınması gereken unsurlardır.

Rekabet ortamındaki her bir örgüt, av-avcı ilişkileri ve pazarları hakkında bilgi sahibi olan rakiplerin birbirlerine tepki gösterdiği gibi kısmen kendi çevrelerini de belirlemektedirler (March, 1981, s.570). Proaktif hareket ederek rekabet avantajı sağlayacak hamleleri yapan örgütler, rakiplerin bulunduğu çevreyi onlara tehdit oluşturacak şekilde değiştirebilmektedir.