İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
İŞLETME DOKTORA PROGRAMI
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN ÇALIŞANLARIN GÜVEN VE
BAĞLILIK DÜZEYLERİ ÜZERİNDEKİ ETKİSİ VE
BİR UYGULAMA
Doktora Tezi
Taylan ŞAHİN
100015373
İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
İŞLETME DOKTORA PROGRAMI
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN ÇALIŞANLARIN GÜVEN VE
BAĞLILIK DÜZEYLERİ ÜZERİNDEKİ ETKİSİ VE
BİR UYGULAMA
Doktora Tezi
Taylan ŞAHİN
100015373
Danışman: Prof. Dr. Ahu Tuğba KARABULUT
ÖZET
Bu araştırmanın amacı, örgütsel değişimin çalışanların güven ve bağlılık düzeyleri üzerindeki etkisini incelemektir. Araştırma Kütahya’da madencilik sektöründe faaliyet gösteren bir işletmenin beyaz ve mavi yakalı çalışanları üzerinde gerçekleştirilmiştir. Anket sorularının ölçek geçerliliğinin ve güvenilirliğinin belirlenmesi için sırasıyla doğrulayıcı faktör analizi ve güvenilirlik analizi yapılmıştır. Sonrasında modeli oluşturan hipotezler yapısal eşitlik modeli ile test edilmiştir. Araştırmada, değişim alt boyutlarından değişim sıklığı ve değişim belirsizliği ile örgütsel güven arasında kısmi ilişki; planlanmış değişim ile örgütsel güven arasında anlamlı ve pozitif yönlü ilişki bulunmuştur. Değişim belirsizliği duygusal güveni negatif yönde etkilerken bilişsel güvenle arasında anlamlı ilişki bulunamamıştır. Planlanmış değişim, hem bilişsel güveni hem de duygusal güveni pozitif etkilemektedir. Değişim sıklığı, duygusal güveni negatif yönde etkilerken bilişsel güvenle arasında anlamlı ilişki bulunamamıştır. Bilişsel güven, devam bağlılığı ve normatif bağlılığı pozitif etkilerken duygusal bağlılıkla arasında anlamlı ilişki görülememiştir. Duygusal güven, duygusal bağlılığı pozitif etkilerken devam bağlılığı ve normatif bağlılıkla arasında anlamlı ilişki bulunamamıştır. Ayrıca, planlanmış değişim ile normatif bağlılık ve devam bağlılığı arasındaki ilişkilerde bilişsel güvenin; planlanmış değişim ile duygusal bağlılık arasındaki ilişkide bilişsel güvenin ve duygusal güvenin ara değişken etkisi vardır. Değişim sıklığı ile duygusal bağlılık arasındaki ilişkide bilişsel güvenin ve duygusal güvenin ara değişken etkisi vardır. Ortaya konan kavramsal model, örgütsel değişimin alt boyutlarının örgütsel güven ve örgütsel bağlılık üzerindeki etkisini ortaya koymakta ve bu yönde değişim gerçekleştirecek işletmeleri yönlendirmesi beklenmektedir. Çalışma madencilik sektöründe değişimin güven ve bağlılık üzerindeki etkisine yönelik yapılan ilk araştırma olup, akademisyenlerin gelecekte madencilik sektöründe ve diğer sektörlerde yapacakları araştırmalara da ışık tutması beklenmektedir.
Anahtar Kelimeler: Örgütsel değişim, örgütsel güven, örgütsel bağlılık, madencilik sektörü
ABSTRACT
The aim of this study is to explore the effect of organizational change on organizational trust and organizational commitment. This study was conducted on white and blue colloar emloyees who worked in a private company in a mining sector in Kütahya. Confirmatory factor analysis and reliability analysis were conducted to determine the reliability and the scale validity of the questionnaires, respectively. Subsequently, the hypotheses were tested with the structural equation model. It is found partial relationship between sub dimensions of organizational change; change frequency and uncertainty of change and organizational trust. Significant positive relationship is found between another sub dimension of change; planned change and organizational trust. Uncertainty of change affects affective trust in the negative direction, whereas there is no significant relationship between cognitive trust. Planned change positively affects both cognitive trust and affective trust. The frequency of change affects affective trust in the negative direction, whereas there is no significant relationship between cognitive trust. Cognitive trust affects continuance and normative commitment in the positive direction, whereas there is no significant relationship between affective commitment. Affective trust positively affected affective commitment, but there was no significant relationship between continuance and normative commitment. In addition, cognitive trust has mediating role between planned change and normative and continuance commitment. Similarly, affective and cognitive trust have a mediating role between planned change and affective commitment. Affective and cognitive trust have a mediating role between frequency of change and affective commitment The conceptual model shows the effect of organizational change on organizational trust and organizational commitmment. Thus, it is expected to lead the organizations which will conduct organizational change. This study is the first study conducted in the mining sector in this field. Thus, it is also expected to lead the prospective studies which will be conducted in the mining sector and other sectors.
Keywords: Organizational change, organizational trust, organizational commitment, mining sector
TEŞEKKÜR
Bu çalışmanın meydana gelmesinde görüş ve önerileri ile bana destek olan danışman hocam Prof. Dr. Ahu Tuğba Karabulut’a, çalışmanın gelişmesinde değerli katkıları için Prof. Dr. Cem Cüneyt Arslantaş ve Doç. Dr. Beliz Ülgen hocalarıma teşekkür ederim.
Ayrıca Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu’na (TÜBİTAK/BİDEB) doktora eğitimim süresince sağladıkları maddi destek için minnetlerimi sunarım.
Son olarak bu zorlu süreçte üç çocuğumuzla birlikte bana her zaman cesaret ve destek veren sevgili eşim Neşe Şahin’e ve tüm aileme sonsuz teşekkürlerimi sunarım.
İÇİNDEKİLER
Sayfa No. ÖZET ... iii ABSTRACT ... iv TEŞEKKÜR ... v İÇİNDEKİLER ... vi TABLO LİSTESİ ... xiŞEKİL LİSTESİ ... xii
KISALTMALAR ... xiii
GİRİŞ ... 1
1. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM ... 3
1.1. Değişim Kavramı ... 3
1.2. Örgütsel Değişim Kavramı ... 5
1.3. Örgütsel Değişimin Nedeni, Amacı ve Önemi ... 6
1.4. Örgütsel Değişimde Rol Alan Unsurlar ... 10
1.4.1. Değişim Lideri ... 10
1.4.2. Çalışanlar ... 11
1.4.3. Değişim Ajanı ... 12
1.4.4. Danışmanlar ... 14
1.4.5. Yöneticiler ... 16
1.5. Örgütsel Değişimi Etkileyen Faktörler ... 17
1.5.1. Örgütsel Faktörler ... 17 1.5.1.1. İçsel Faktörler ... 17 1.5.1.1.1. Örgütün Yaşı ... 18 1.5.1.1.2. Örgütün Büyüklüğü... 18 1.5.1.1.3. Örgütsel Yapı ... 19 1.5.1.1.4. Örgüt İçindeki Gruplar ... 20 1.5.1.1.5. Örgüt Kültürü ... 20 1.5.1.1.6. Stres ... 21 1.5.1.2. Dışsal Faktörler ... 22 1.5.1.2.1. Çevre ... 22
1.5.1.2.2. Rekabet ... 23
1.5.2. Kişisel Faktörler ... 24
1.5.2.1. Kişinin Bilgisi ve Becerileri ... 24
1.5.2.2. Kişinin Farkındalığı ... 25
1.5.2.3. Güvenlik Hissi... 25
1.6. Örgütsel Değişim Türleri ... 26
1.6.1. İşlemsel Değişim ... 26 1.6.2. Dönüşümsel Değişim ... 26 1.6.3. Yakınsak Değişim ... 28 1.6.4. Radikal Değişim ... 29 1.6.5. Devrimsel Değişim ... 30 1.6.6. Düzensiz Değişim ... 30 1.6.7. Evrimsel Değişim ... 31 1.6.8. Sürekli Değişim ... 32
1.6.9. Katılımcı Odaklı Değişim ... 32
1.6.10. Kesikli Değişim... 33
1.7. Değişime Karşı Direnç ve Baş Etme Yolları ... 34
2. ÖRGÜTSEL GÜVEN ... 39
2.1. Güven Kavramı ve Özellikleri ... 39
2.2. Güven Türleri ... 42
2.2.1. McAllister’in Güven Sınıflaması ... 44
2.2.1.1. Bilişsel Güven ... 44
2.2.1.2. Duygusal Güven ... 45
2.2.2. Shappiro, Sheppard ve Cheraskin’in Güven Sınıflaması ... 46
2.2.2.1. Hesaplanmış Güven ... 47
2.2.2.2. Bilgiye Dayalı Güven... 49
2.2.2.3. Özdeşleşmeye Dayalı Güven ... 50
2.3. Örgütsel Güven ... 51
2.4. Örgütsel Güveni Oluşturan Başlıca Unsurlar ... 55
2.5. Örgütsel Güven Modelleri ... 56
2.5.1. Mishra Güven Modeli ... 56
2.5.2. Bromiley ve Cummings Güven Modeli ... 59
2.5.3. Schockley-Zalabak, Ellis ve Winograd Güven Modeli ... 60
2.5.5. Mcknight, Cummings ve Chervany’nin Güven Modeli ... 62
2.5.6. Whitener, Brodt, Korsgaard ve Werner’in Güven Modeli ... 63
2.5.7. McGregor’un Güven Modeli ... 64
2.6. Örgütsel Güveni Etkileyen Faktörler ... 64
2.6.1. Bireysel Özellikler ... 66
2.6.2. Örgüt Yapısı ... 67
2.6.3. Örgüt Kültürü ... 68
2.6.4. Örgütsel Adalet ... 69
2.6.5. Örgütsel İletişim ... 70
2.6.6. Eğitim ve Kariyer Olanakları ... 70
2.6.7. Psikolojik Sözleşme ... 71
2.7. Örgütsel Güvenin Oluşturulması ... 71
2.8. Örgütsel Güvenin Sonuçları ... 74
3. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ... 79
3.1. Örgütsel Bağlılık Kavramı ... 79
3.2. Örgütsel Bağlılık Kavramının Sınıflandırılması ... 84
3.2.1. Tutumsal Bağlılıkla İlgili Yaklaşımlar... 84
3.2.1.1. Kanter’in Yaklaşımı ... 85
3.2.1.2. Buchanan II’nin Yaklaşımı ... 86
3.2.1.3. Etzioni’nin Yaklaşımı ... 87
3.2.1.4. Wiener’in Yaklaşımı ... 88
3.2.1.5. O’Reilly ve Chatman Yaklaşımı ... 89
3.2.1.6. Penley ve Gould Yaklaşımı ... 90
3.2.1.7. Allen ve Meyer’in Yaklaşımı ... 91
3.2.2. Davranışsal Bağlılıkla İlgili Yaklaşımlar ... 92
3.2.2.1. Becker’in Yan Bahis Yaklaşımı ... 93
3.2.2.2. Salancik’in Yaklaşımı ... 94
3.2.3. Çoklu Bağlılık Yaklaşımı ... 95
3.3. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler ... 96
3.3.1. Bireysel Faktörler ... 96
3.3.1.1. Cinsiyet ... 97
3.3.1.2. Yaş ... 97
3.3.1.3. Medeni Durum ... 98
3.3.1.5. Eğitim ... 100
3.3.2. İşle İlgili Faktörler ... 100
3.3.2.1. İşin Niteliği ... 101 3.3.2.2. İş Yükü ... 101 3.3.2.3. Çatışma Yönetimi ... 102 3.3.2.4. İş Tatmini ... 103 3.3.3. Yönetimsel Faktörler... 104 3.3.3.1. Liderlik ... 104 3.3.3.2. Kariyer Olanağı ... 105 3.3.3.3. Ücret ... 105 3.3.3.4. Sosyal İmkânlar... 106
3.4. Örgütsel Bağlılığın Sonuçları ... 107
4. LİTERATÜR SINIFLAMASI VE YAPILAN ÇALIŞMALAR ... 111
4.1. Örgütsel Değişim ve Örgütsel Güven İlişkisi ... 111
4.2. Örgütsel Değişim ve Örgütsel Bağlılık İlişkisi ... 114
4.3. Örgütsel Güven ve Örgütsel Bağlılık İlişkisi ... 121
4.4. Örgütsel Değişim, Güven ve Bağlılık İlişkisi ... 124
5. ARAŞTIRMA METODU VE ÖLÇÜM ... 128
5.1. Araştırmanın Amacı ... 128
5.2. Araştırma Problemi ... 128
5.3. Araştırmanın Evreni ve Örneklemi ... 129
5.4. Araştırma Modeli ve Boyutları ... 131
5.4.1. Örgütsel Değişim ... 132 5.4.1.1. Değişim Sıklığı ... 132 5.4.1.2. Planlanmış Değişim ... 133 5.4.1.3. Değişim Belirsizliği ... 134 5.4.2. Örgütsel Güven ... 134 5.4.2.1. Bilişsel Güven ... 135 5.4.2.2. Duygusal Güven ... 135 5.4.3. Örgütsel Bağlılık ... 136 5.4.3.1. Duygusal Bağlılık ... 136 5.4.3.2. Devam Bağlılığı ... 136 5.4.3.3. Normatif Bağlılık ... 137 5.5. Araştırmanın Hipotezleri ... 137
5.6. Araştırmada Kullanılan Ölçekler ... 139
5.7. Araştırmanın Kısıtları ... 141
6. VERİ ANALİZİ VE SONUÇLARI ... 143
6.1. Demografik Veriler ... 143
6.1.1. Eğitim Durumu ... 144
6.1.2. Yaş ... 144
6.1.3. Cinsiyet ... 144
6.1.4. Medeni Durum ... 145
6.1.5. Toplam Çalışma Süresi ... 145
6.1.6. Şirkette Çalışma Süresi ... 145
6.1.7. Pozisyon ... 146
6.2. Ölçek Doğrulama ... 146
6.2.1. Doğrulayıcı Faktör Analizi ... 146
6.2.2. Güvenilirlik ve Korelasyon Analizi ... 150
6.3. Modelin Hipotez Testleri ve Yapısal Model Analizi ... 151
6.5. Ara Değişken Hipotez Testleri ve Yapısal Model Analizi ... 155
SONUÇ VE ÖNERİLER ... 160
KAYNAKÇA ... 167
EKLER ... 179
Ek 1. Anket Formu ... 179
TABLO LİSTESİ
Sayfa No.
Tablo 1. Değişime Karşı Direncin Nedenler………... 36
Tablo 2. Güven Tanımları ... ………. 40
Tablo 3. Güven Biçimleri………43
Tablo 4. Bilişsel ve Duygusal Güven Diyagramı………... 46
Tablo 5. Örgütlerde Güveni Etkileyen Faktörler……… 65
Tablo 6. Örgütsel Güvenin Sonuçlarına İlişkin Yapılmış Çalışmalar……… 77
Tablo 7. Örgütsel Bağlılık Tanımları……….. 80
Tablo 8. a= 0.05 İçin Örneklem Büyüklükleri …… ... …………....130
Tablo 9a. Araştırma Hipotezleri……….………...……136
Tablo 9b. Ara Değişken Hipotezleri………..137
Tablo 10. Eğitim Durumu Demografik Verileri…….………...143
Tablo 11. Yaş Demografik Verileri………...143
Tablo 12. Cinsiyet Demografik Verileri……….………...143
Tablo 13. Medeni Durum Demografik Verileri……….144
Tablo 14. Toplam Çalışma Süresi Demografik Verileri………144
Tablo 15. Şirkette Çalışma Süresi Demografik Verileri………144
Tablo 16. Pozisyon Demografik Verileri………...………145
Tablo 17. Doğrulayıcı Faktör Modeli Uygunluk İstatistikleri ………..146
Tablo 18. Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları………148
Tablo 19. Araştırma Değişkenlerinin Tanımlayıcı İstatistikleri, Korelasyon Katsayıları ve Güvenirlilik Sonuçları……….150
Tablo 20. Yapısal Model Uygunluk İstatistikleri (Ana Boyutlar)……….……….151
Tablo 21. Hipotez Testi Sonuçları ………..……..……….154
Tablo 22. Bilişsel Güvenin Ara Değişken Rolüne İlişkin Model Sonuçları……...154
Tablo 23. Duygusal Güvenin Ara Değişken Rolüne İlişkin Model Sonuçları …...155
ŞEKİL LİSTESİ
Sayfa No.
Şekil 1. Güven Oluşum Aşamaları………..47
Şekil 2. Schockley-Zalabak, Ellis ve Winograd Örgütsel Güvenin Parametreleri..60
Şekil 3. Güven Tabanlı Örgüt Oluşturma Rehberi………..73
Şekil 4. Örgütsel Bağlılıklar………95
Şekil 5a. Kavramsal Model .………...131
Şekil 5b. Ara Değişken Kavramsal Model……….132
Şekil 6. Araştırma Boyutlarının Doğrulayıcı Faktör Modeli………..147
Şekil 7. Araştırma Modeli………...148
KISALTMALAR
age. : Adı Geçen Eser C. : Cilt çev. : Çeviren der. : Derleyen ed. : Editör s. : Sayfa ss. : Sayfalar Arası S. : Sayı
GİRİŞ
Günümüzde değişim her alanda kendisini daha belirgin bir şekilde hissettirmektedir. Önemi ve sıklığı artan değişime uyum sağlamak da günbegün daha değerli hale gelmektedir. Değişim kısaca bir düzeyden başka bir düzeye geçiş olarak tanımlanırken bu geçiş sürecinde birçok faktörü etkilemektedir. Değişim bir süreç olmakla birlikte bu süreçte değişimden etkilenenlerden kaynaklı dirençle karşılaşılabilmektedir. Değişim, direncin etkisiz hale getirilmesiyle başarılı olabilirken; ortadan kaldırılamayan direnç ve bir takım sebeplerle başarısız da olabilmektedir.
Değişen koşullar birey, aile, örgüt, toplum ve ülkeleri, yaşamlarını sürdürebilmeleri için değişime zorlamaktadır. Bu süreçte değişimi başarıyla tamamlayan ve değişen koşullara uyumu sağlayanlar yaşamlarını devam ettirebilmektedir. Tarih sayfaları değişim gösteremeyen ve gelişim sağlayamayan kurum, örgüt ve devlet örnekleriyle doludur.
Bilgi akışının hızlandığı, çevresel etkenlerin değişkenliğinin arttığı günümüzde değişimin hızı ve gerekliliği her geçen yıl daha da artmaktadır. Globalleşen dünyada örgütler de devamlılıklarını sağlamak için rekabet avantajı sağlamak zorundadırlar. Bu anlamda örgütler de içinde yer aldıkları ekosistemde meydana gelen değişime uyum sağlamak adına, kendilerini değiştirmek ve dolayısıyla bu değişimin sonuçlarına katlanmak durumundadır.
Bu çalışmada, örgütsel değişimin çalışanların güven ve bağlılık düzeyleri üzerindeki etkisinin incelenmesi amaçlanmaktadır. Yapılan çalışmaların özellikle örgütsel güven ve örgütsel bağlılık üzerine olduğu görülürken örgütsel değişimin bu iki kavramla ilişkisini birlikte ele alan çok az çalışma bulunmaktadır. Bu minvalde, bu çalışma örgütsel değişim yaşanan bir örgütte; değişimin, örgütsel güven ve örgütsel bağlılık üzerindeki etkisini araştırmaktadır.
Bu çalışma altı bölümden oluşmaktadır. Çalışmanın birinci bölümü, değişim kavramının tanımlanmasıyla başlamakta örgütsel değişim, örgütsel değişimin
nedenleri, amacı ve önemini ele almıştır. Örgütsel değişimde rol alan unsurlar ve örgütsel değişimi etkileyen faktörler açıklanmıştır. Örgütsel değişim türleri detaylı bir şekilde açıklandıktan sonra değişime direnç ve dirençle baş etme yolları ortaya konmuştur.
İkinci bölümde, güven ve güven türleri, örgütsel güven ve örgütsel güveni oluşturan başlıca unsurlar ele alınmıştır. Bununla birlikte, örgütsel güven modelleri, örgütsel güveni etkileyen faktörler, örgütsel güvenin oluşturulması ve sonuçları araştırılmıştır.
Üçüncü bölümde, örgütsel bağlılık, örgütsel bağlılığın sınıflandırılması, bağlılığı etkileyen bireysel, işle ilgili ve yönetimsel faktörler ele alınmıştır. Bunların sonrasında örgütsel bağlılığın oluşturulmasıyla beklenen sonuçları ifade edilmiştir.
Dördüncü bölümde, ilk üç bölümde ele alınmış olan örgütsel değişim, örgütsel güven ve örgütsel bağlılık kavramlarının birbirleriyle olan ilişkilerine dair yapılmış çalışmalar araştırılmıştır. Değişim-güven, değişim-bağlılık, güven-bağlılık ve son olarak değişim-güven-bağlılık ilişkileri üzerine çalışmalara yer verilmiştir.
Beşinci bölümde araştırma metodu, araştırmanın amacı, araştırma problemi, araştırmanın evren ve örneklemi, modeli ve boyutlar, hipotezleri, kullanılan ölçekler ile araştırma kısıtlarına yer verilmiştir.
Altıncı bölümde, demografik verilerin incelenmesi ve ölçek doğrulamanın yapılması yer almaktadır. Bu bölümde, doğrulayıcı faktör analizi ile güvenilirlik ve korelasyon analizi yapılmıştır. Yapısal model analizi, aracılık testleri incelenmiştir.
Sonuç ve öneri bölümünde, araştırmanın sonuçları, teorik ve yönetimsel katkıları açıklanarak ileri araştırmalara yönelik önerilerde bulunulmuştur.
1. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM
Çevresel koşullardaki değişimler, örgütlerin bir takım aksiyon almalarını ve bu değişime cevap vermelerini gerektirmektedir. Değişime cevap verebilen örgütler yaşamlarını devam ettirirken, değişime ayak uyduramayan örgütler zamanla varlıklarını kaybetmektedirler. Örgütsel değişim, örgütlerin rekabet avantajı sağlama, yaşamlarını devam ettirebilmeleri için bir fırsattır. Bu sebeple, örgütsel değişim kavramının iyi anlaşılması, değişimin yönetilmesi açısından fayda sağlayacaktır.
Bu amaçla, çalışmanın bu bölümünde literatür incelemesi yapılarak değişim, örgütsel değişim, örgütsel değişimin amacı ve önemi, değişimde rol alan unsurlar ve değişimi etkileyen faktörler, örgütsel değişim türleri ve değişime karşı direnç konuları ele alınmıştır.
1.1. Değişim Kavramı
Tabiatın doğasında var olan değişim karşımıza her alanda çıkmaktadır. Canlılar büyüyerek değişirken, mevsim koşulları değişmekte bütün canlılar bu değişimden etkilenmekte kısaca değişime uğramamak mümkün görünmemektedir. Bu devinim içerisinde hayatın devamlılığını kazanabilmek değişime ayak uydurabilmekle mümkündür.
Dinamik iş çevresinde de, örgütler mevcut durumlarıyla rekabet avantajı sağlayamadıklarında stratejilerini, yapılarını ve/veya süreçlerini değiştirmek zorundadırlar (Saruhan, 2013, s.13). Nitekim örgütler mevcut durumlarıyla rekabet avantajı sağlamış olsalar bile bunu uzun vadede sürdürmeleri mümkün görünmemektedir. Kotler ve Schlesinger’e (1978) göre, devletin artan talepleri, büyüme, rekabet, teknolojik gelişme, işgücündeki değişim gibi sebeplerle birçok şirket yılda en az bir defa orta düzeyde ve 4-5 yılda büyük kapsamda değişikliğe gitmek zorundadır (Saruhan, 2013, s.13).
Dünya’nın varoluşundan itibaren devamlı bir değişim ve devinim içinde olduğu birçok bilim adamı tarafından ortaya atılmıştır. Bunlardan, Heraklietos (M.Ö. 540–480) “aynı nehirde iki defa yıkanılamaz” sözüyle bu konudaki düşüncelerini dile getirmiştir (Bulduk, 2013, s.5). Yaşanan bir zaman dilimi tekrar geri gelmeyeceği durumuna paralel olarak, aynı nehirde akıp giden su da bir daha gelmeyecektir. Örgütlerin de içinde yer aldıkları ekosistem sürekli ve anlık değişim içerisindedir. Statik olmayan bu durum karşısında, örgütlerin sürekli ve yeni arayış içerisinde bulunmaları gerekmektedir. Örgütlerin kullanmış olduğu herhangi bir yöntem söz konusu değişiklikler nedeniyle her zaman aynı etkiyi göstermeyecektir, çünkü koşullar sürekli değişim içerisindedir.
Değişim konusunda literatürde birçok farklı tanım bulunmakla birlikte bunlardan en kısası olarak değişim, “Herhangi bir şeyin bir düzeyden başka bir düzeye getirilmesi” olarak belirtilmiştir (Koçel, 1998). Türk Dil Kurumu’na göre değişim, “Bir zaman dilimi içindeki değişikliklerin bütünü” olarak ifade edilmektedir (Türk Dil Kurumu, 2017). Değişim, örgütün varlığının zamana bağlı olarak kalite, yapı veya durumundaki hareketinin amprik incelemesidir (Van de Ven, 1995, s. 512). Kısacası değişim, bireyin işinde, sosyal hayatında, kendinde ve çevresinde ortaya çıkan bir kavramdır.
Çevredeki değişimlere uyum sağlamak, doğa ve diğer rakiplerle baş edebilmek ve gelişmek bütün canlıların, kurumların ve sistemlerin birincil amacıdır. Açık ve kapalı sistemlerin hepsi değişime maruz kalmaktadır.
Günümüzde değişim kavramı, inovasyon (yenileşim) kavramlarıyla sıkça bir arada kullanılmaya başlanmıştır. Inovasyonun önemi, rekabetin arttığı günümüz dünyasında her geçen gün artmaktadır.
Drucker (1985), inovasyonu girişimciliğin bir aracı olarak görürken refahı artırmak için ilave kapasite ortaya çıkaran kaynakların temini eylemi olarak ifade etmektedir. Porter (1990) inovasyonu, rakiplerin bir adım önüne geçmeyi sağlayan yeni iş süreçleri ve teknoloji kullanımını içerdiğini belirtmektedir. Rogers (1995) ise kişilerin yeni fikir, nesne veya uygulamadaki algılamaları olarak inovasyonu ifade etmektedir. Damanpour (1991), bir kurumun amaçlarına ulaşırken yeni uygulamaların ortaya çıkarılması, uyumlaştırılması ve geliştirilmesi adımlarını inovasyon olarak tanımlamaktadır (Satı ve Işık, 2011, s. 540).
İş yaşamında, inovasyon paraya dönüşebilen yenilik olarak kullanılmaktadır. Kurumların yeni bir ürün geliştirip piyasaya sunmaları ve bunun finansal tablolara olumlu yansıması inovasyon olarak değerlendirilmekte iken yeni ürünün üretilmesi ve ticarileşmemesine ise icat denilmektedir.
1.2. Örgütsel Değişim Kavramı
Geçmişten günümüze, bireyler ihtiyaçlarını tek başlarına gideremedikleri için birlikte yaşamaya başlamışlar yani topluluk halinde yaşamlarını sürdürmüşlerdir. Kişiler ortak amaçlarına ulaşabilmek adına bir araya gelerek örgüt denen birliği meydana getirirler. Örgüt olarak maruz kaldıkları etkilere cevap vererek yaşamlarını sürdürebilmek için örgütsel değişim gerçekleştirmektedir. Örgütsel değişim, değişimin örgütsel boyutta gerçekleşmesidir.
Carnall’a (1986) göre, örgütsel değişim, işin yapısını veya amacını değiştiren süreç olarak algılanır (Iqbal, 2011, s.88). Örgütsel değişim, “örgütün planlı veya plansız olarak bir ortamdan başka bir ortama geçmesi, kültür, teknoloji, donanım ve yapı gibi her alanda değişimin gerçekleşmesi” olarak tanımlanabilir (Saylı ve Tüfekçi, 2008, s.195). Örgütsel değişim, güncel hedefleri daha hızlı ve etkili gerçekleştirme ya da yeni hedefler ortaya koyarak onları gerçekleştirmedeki planlı, sıradan hale gelmişin dışında, planlanmış veya üzerinde önceden düşünülmüş bir gayedir.
Örgütsel değişim farklı şekillerde ele alınmaktadır. “Örgütsel değişim, örgütlerin çeşitli alt sistem ve unsurlarında veya bunlar arasındaki ilişkiler sisteminde meydana gelebilecek olumlu veya olumsuz, niteliksel veya niceliksel, planlanan ve planlanamayan bütün değişiklikleri ifade eder” şeklinde tanımlanabilir (Peker, 1995, s.4).
Sabuncuoğlu ve Tüz (1998), örgütsel değişimi, kurum veya örgüt yapılarının içinde yer aldıkları çevre ile uyumlaştırılmaları olarak ifade etmişlerdir. Balcı (1995) ise yapısal, süreçsel ve davranışsal değişimleri örgütsel değişme olarak görmektedir. Dinçer (1992), örgütsel değişmeyi daha geniş kapsamda, gelişme, yenilik yapma, ilerleme ve gelişme benzeri işlem ve süreçlerin tamamı olarak ele almıştır (Töremen, 2002, s.186).
Spencer-Matthews (2001) örgütsel değişimi “değer verilen, inanılan ya da amaçlanan için ortak anlam üzerinde uzlaşma veya yeniden uzlaşma” olarak tanımlamıştır. Jones (1998) ise “örgütlerin mevcut durumlarından verimliliklerini arttırmak amacıyla gelecekte istenen duruma geçiş sürecini örgütsel değişim” olarak tanımlamaktadır (Çapraz, 2009, s.4).
Örgütsel değişim, örgütün mevcut durumundan istenen bir duruma geçiş sürecini tanımlamaktadır. Bu değişim, örgüt üyelerinin istenen amaçlar için ortak anlam üzerinde mutabakat ve uzlaşma sağlamasıdır.
Huber ve diğerlerine (1993) göre, örgütlere değinirken değişiklik, bir örgütün işlevlerini, üyelerini ve liderlerini, ne biçim aldığını veya kaynaklarını nasıl tahsis ettiğindeki farkları içermektedir (Weick ve Quinn, 1999, ss. 362-363).
Tanımlamalardan görülmektedir ki, örgütsel değişim sistemsel, yapısal, davranışsal, süreçsel olmakla birlikte çevresel uyumu dikkate alan planlı ve plansız olarak gerçekleşebilen çok boyutlu bir kavram olarak ele alınmalıdır.
1.3. Örgütsel Değişimin Nedeni, Amacı ve Önemi
Örgütsel değişim bir ihtiyacı karşılamak için ortaya çıkmaktadır. Bu ihtiyaç çevresel veya örgüt içindeki sebeplerden kaynaklanabilir. Örgüt, mevcut durumundan istediği duruma geçiş yapabilmek için örgütsel değişimle bir takım aksiyon almaktadır. Örgütsel değişimin sonucunda örgüt varlığını devam ettirmek, rekabet avantajı sağlamak, yüksek performans gösterme gibi sonuçlar elde etmektedir.
Örgütler kendi içlerinde değişime maruz kalan farklı alanlara sahiptirler. Örgütlerin içinde bulundukları çevresel koşullar, yönetim biçimleri, sahiplik çeşitleri, sahip oldukları ve kullandıkları teknolojileri, büyüklükleri, belirledikleri stratejiler ve politikaları, davranış tarzları, etkinlik seviyeleri, hedefleri sürekli değişime uğramaktadır (Sucu, 2000, s.16).
Değişen koşullara karşın, tabiatta herhangi bir nesne, insan, canlı mevcut durumunu korumak ister. Buna benzer şekilde örgütler de değişimi gerektirecek bir durum olmaması halince mevcut durumuna devam etmek isterler. Örgütsel değişimin
nedenleri, zamana, mekâna ve örgüte bağlı olarak değişiklik gösterebilmektedir. Bu nedenlerin bir kısmı aşağıdaki gibi sıralanabilir (Töremen, 2002, s.190);
· Çevresel değişimler,
· Örgüt içi iletişim yetersizliği, · Örgüt içi kriz ve çatışma,
· Örgüt performansının düşük olması, · Örgütsel kültürde değişim ihtiyacı, · Kanun ve düzenlemelerdeki değişiklikler, · Teknoloji destekli gelişmeler.
Değişim nedenleri, dışsal (çevresel değişim, kanun ve düzenleme, teknoloji) ve içsel (iletişim yetersizliği, kriz ve çatışma, performans düşüklüğü, kültür değişimi) olarak ayrılabilir. Örgütler yaşadıkları sorunların büyüklüklerine göre, bu nedenlerden birine veya birkaçına cevap verebilmek için değişime gitmektedirler.
Zeffane (1996), örgütsel değişim için kontrol edilebilen ve edilemeyen faktörler olduğunu belirtmiştir. Kontrol edilebilir unsurlarla ilgili olarak, her organizasyonun moral ve performansı etkileyebilecek beş temel kaldıraç noktasına sahip olduğu unutulmamalıdır. Bunlar, örgüt kültürü, yöneticinin karmaşık problemleri çözmedeki becerisi, karar verme ve aksiyon almada grup yaklaşımı, stratejik tercihler ve yapısal düzenlemelerdir (Zeffane, 1996, s.36). Bu düzenlemelerin birbirleriyle uyumlu olmasının değişimin sonucunu etkileyeceği göz ardı edilmemelidir.
Değişimin farklı alanlarıyla baş etmek durumunda kalan örgütler, yoğun değişmelerin olduğu 21. yüzyılın aşağıdaki karakterleriyle mücadele etmek durumundadır (Tetenbaum, 1998, ss.22-23).
· Teknoloji: Her geçen gün teknolojinin kullanımı artmaktadır ki bu durum hiç şaşırtıcı değildir. Yeni teknolojiler etkinliği, verimliliği, üretim hızını ve tüketicinin gücünü artırmaktadır.
· Globalleşme: Günümüzde herkes bilgi, para ve emtia akışında birbirine bağlıdır. İthalat, ihracat ve yabancı yatırım rakamlarındaki ciddi artışlar her geçen gün bu bağlılığın arttığının en önemli göstergesidir.
· Rekabet: Teknoloji ve küreselleşme örgütlerin pazar payı için rekabet etme düzeylerini artırmıştır. İşletmeler farklı ülkelerde yatırımlar yaparak pazar paylarını artırabilmektedirler.
· Değişim: Artan değişim, örgütleri bu değişimlere ve yeni taleplere karşı daha çevik ve esnek olmaya zorlamaktadır.
· Hız: Günümüz bilgisayarlarında işlem yapma hızının ilk bilgisayara göre aşırı hızlı olmasına benzer şekilde iş hayatında da hızın yansıması görülmektedir. Ürün yaşam döngüsü yıllar bazında değil aylar bazında ölçülmeye başlanmıştır.
· Karmaşıklık ve Paradoks: Bu faktörler, mevcut varlığın karmaşık doğasına katkıda bulunmaktadır. Paradoksun yeni binyılda her yerde bulunacağı ve yöneticilere karşı önemli bir meydan okuma sunacağı öngörülmektedir.
Örgütler yaşamlarını devam ettirebilmek, büyüyebilmek ve diğer örgütlere göre rekabet avantajı yakalamak için çevredeki değişimleri yakından takip ederek amaçlarına ulaşmak için kendilerinde ihtiyaç duyulan değişikliği yapmak zorundadırlar.
Örgütsel değişimin, örgütü geleceğe hazırlama, örgüt içinde üyelerin birbirine ve örgüte güvenini tesis etme, aktif iletişimi sağlama, problemlere ve tartışmalara çözüm bulma, sinerji oluşturma şeklinde amaçları bulunmaktadır.
Örgütün kaliteli, müşteri beklentilerini karşılayacak ürün ve hizmet sunması, rakiplerine nazaran itibar elde etmesi, elde edindiği itibarının devamlılığını sağlamak, rekabete yanıt vermek, örgütsel değişimin başlıca amaçları olarak kabul edilmektedir (Peker, 1995, s.4).
Sabuncuoğlu ve Tüz’e (1998) göre örgütsel değişimin amaçları kısaca aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir (Töremen, 2002, ss. 187-188).
· Etkinliği yükseltmek: Değişimdeki en mühim amaçlardan birisi etkinliği artırmak, doğru işlere odaklanarak örgütte etkinliği daha üst seviyelere çıkarmaktır.
· Verimliliği artırmak: Süreçler sonunda elde edilen çıktı miktarını artırmak için kullanılan malzeme, araç gereç, makine, tesis, örgüt ilişkileri ve bireyler seviyesinde değişikliğe gidilmesidir.
· Motivasyon ve tatmin düzeyini artırmak: Değişimin bir diğer amacı da, her şeyin kontrol altında ve işlerin yolunda gitmesi sebebiyle bireylerin üzerinde ortaya çıkan monotonluğun ortadan kaldırılmasıdır.
Kısacası, örgütler dışsal ve içsel dayatmalara maruz kalabilmektedir. Bu dayatmalar, örgütleri mevcut durumlarını bırakmaya, değişime, sürekli gelişmeye ve yenileşmeye yöneltmektedir. Bu sebeple, "örgütlerin değişimi yaşamın ayrılmaz bir unsurudur ve bugünkü büyük ve karmaşık örgütlerin özünü oluşturur, bu değişme planlanabilir, yöneltilebilir, denetlenebilir, fakat durdurulamaz" anlayışı, örgütlerin değişime sırt çeviremeyeceklerini vurgulamaktadır (Peker, 1995, s.5). Örgütlerden bazıları her ne kadar değişimden kaçınmak isteyip mevcut durumu koruma eğiliminde olsalar da kaçınılmaz son olarak değişimden mutlaka etkilenmektedirler.
Değişim örgütlerin günlük işlerinin kaçınılmaz bir parçasıdır. Örgütler değişim için büyük miktarda sermaye, zaman ve işgücü harcaması yapmaktadır. Nitekim her değişim başarılı sonuçlar vermemekte bazen de durumu daha kötüye çevirebilmektedir. Clair ve Rao’nun yaptığı çalışma, değişim girişimlerinin %58’inin başarısızlıkla sonuçlanırken, %20’sinin ise beklenenin altında bir değer kattığını göstermektedir (Saruhan, 2013, s.13). Bu anlamda, değişim çabalarının %22’sinin beklenen ve beklenenin üstünde başarılı olduğu söylenebilir.
Örgütsel değişim, geniş bir çerçevede örgütün üyelerini, yapısını ve süreçlerini etkilediği için büyük enerji ve maliyet içermektedir. Kotter’in (1995) belirttiği gibi örgütler değişim çabalarının başarısız sonuçlanması neticesinde büyük miktarlarda para, zaman ve iş gücü kaybı yaşamaktadır. Bu durum araştırmacıları değişimin nasıl başarılı olacağı konusuna yönlendirmektedir (Saruhan, 2013, s.13). Bu sebeple örgütsel değişim konusu üzerinde çalışmalar artmaktadır.
Örgütsel değişim, örgütlerin veya bireylerin varlıklarını devam ettirebilmeleri için büyük öneme sahiptir. Bu anlamda, örgütsel değişimin önemi yadsınamamakla birlikte değişim sürecinin iyi ve planlı olarak yönetilmesi değişim sonrası elde edilecek başarı oranı için önemlidir.
1.4. Örgütsel Değişimde Rol Alan Unsurlar
Örgütsel değişim, örgüt kapsamında kişileri, örgütün yapısını, iş ilişkilerini etkileyen kapsamlı bir süreç olduğundan bu süreçte de birden fazla rol alan unsur olabilmektedir. Bu minvalde, örgütsel değişim, örgüt içi ve dışından kişilerin rol aldığı ve katkı sağladığı bir süreçtir. Örgütsel değişimde rol alan unsurlar olarak değişim lideri, çalışanlar, değişim ajanı, danışmanlar ve yöneticiler ele alınmıştır.
1.4.1. Değişim Lideri
Değişim sürecini yöneten liderler değişim sürecinin bir parçasıdır. Liderler, değişim sürecinde kişilerin yetenek ve yetkinliklerini değişim doğrultusunda kullanmalarını sağlamaya çalışmaktadırlar. Aynı zamanda, kişilerin değişim sürecinde fikir ortaya koymaya ve sorumluluk alabilmeleri için gereken ortamı oluşturmakla sorumludurlar.
Değişim liderlerinin, örgütlerdeki rolü ve önemi son yirmi yılda büyük bir ilgi çekmiştir. 1980’lerde dönüşümcü liderlik literatürü, liderleri katı ve esnek olmayan yapıları yıkan radikal kurumsal dönüşüm yapan karizmatik kahramanlar olarak sunmuştur. Çeşitli olağanüstü nitelik, kişisel özellikler, risk alabilme, belirsizlikle baş edebilme ve yeni fikirlere açık olma gibi özellikler değişim liderleriyle ilişkilendirilmiştir. Bu pozitif özellikleriyle liderlik, geleneksel liderliğin karşısında konumlandırılmıştır (Caldwell, 2003, s.285).
Etkili değişim liderlerinin özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilmektedir (Moran ve Brightman, 2000, s.68-69).
· Değişimi, organizasyonun sonuçlarının yanı sıra birey üzerindeki etkisi açısından çerçeve içine almaktadırlar. Başkalarını, kendilerini yeni örgütsel değişimle uyumlaştırmak ve gerekli kaynakları sağlamak için etkilemektedirler.
· Değişikliğin kültürde kök salması aşamasında, insanlara yeni değişimi test etme, öneriler üretme, yeni yöntemler deneme ve bazı işlevsiz davranışlar sergilemelerini sağlayan bir ortam oluştururlar.
· Değişiklik çabalarını her kelime ve eylemle yönetirler. Onlar örgütün rol modelleridir. Değişim liderleri, değişim için zorlayıcı ve meşru iş nedenleri oluşturma ve aynı zamanda potansiyel direniş kaynaklarını belirleme ve aşma sorumluluğa sahiptir. Niccolo Machiavelli, uzun zaman önce "Sürekli başarı isteyen herkes zamanla davranışını değiştirmelidir" demektedir. · Değişimin gerçekleşebilmesi için sürekli bir özveri sergilerler. Sonuçlara,
başarıya odaklanırlar, neden oluştuğunu belirlemede başarısızlığı analiz eder ve diğerlerini tekrar denemeleri konusunda cesaretlendirirler.
· Kuruluştaki bireyler ve gruplarla etkileşim kurarak değişimi kim, ne, ne zaman, nerede, neden ve nasıl yapacağını açıklarlar. Değişim liderleri gerekli değişiklikleri meşrulaştırmak, meydan okumaları teşvik etmek ve sorulara cevap bulmak için başkalarıyla etkileşimde bulunurlar. İnsanların şüpheci olduklarının; bazılarının değişimi erken kabullenirken bazılarının ikna edilmeye ihtiyaç duyduklarının farkındadırlar.
Örgütün hızı ve esnekliği ile birlikte sürekli olmayan değişimlerin yönetilmesi ihtiyacı etkin liderlik becerilerine ihtiyaç duyar (Çapraz, 2009, s.54). Değişim sürecinde direnç ortaya çıkabilmekte olup liderin bu direnci azaltacak şekilde rol oynaması ve gerekli ortamı sağlaması değişim sürecinin başarıyla sonuçlanması için gereklidir.
1.4.2. Çalışanlar
Örgütsel değişimden en çok etkilenen ve süreci en çok etkileyebilecek rol olarak diğer bir unsur da çalışanlardır. Çalışanlar alışılagelmiş tutum ve davranışlar, güven eksikliği, belirsizlikten kaçınma ve fikir ortaya koymama gibi farklı seviyelerde değişime katılım göstermektedirler (Çapraz, 2009, ss.54-55).
Çalışanlar, değişim süreciyle istenilen amaçlar doğrultusunda yönlendirilemediyse veya direnç gösteriyorlarsa değişim sürecini sekteye uğratabilirler. Değişimle ilgili olarak yönetimsel yaklaşımların savunucuları için sadece "dış düşman" değil, aynı zamanda "içte bir düşman" olarak insanlar düşünülmektedir. Değişimin yan
ürünlerinden biri karışıklıktır ve ne olup bittiğinin net bir şekilde iletilmemesi halinde insanlar üç şeyden birini yapabilirler (Diefenbach, 2007, s.130):
· Bir şeyden vazgeçmeye cesaret edemez ve her şeyi yapmaya çalışırken tükenirler,
· Tutmak ve vazgeçmek için kendi kararlarını verirler, · Geçmişte yapılmış olan her şeyi atarlar.
Değişimin sürecinin başarılı olmasında birincil etken olarak çalışanlar gösterilebilir. Nitekim değişim süreci çalışanları etkileyecek, değişim çalışanlarla birlikte yürütülecek ve değişim sonrasında bir takım çalışanlar da kurban olarak örgütten ayrılabilecektir.
Çalışanların değişime karşı algıları, yöneticilerin yeni uygulamaları ortaya koyma isteklerini etkileyecektir. Sonuçta, örgütün değişebilme, aşırı değişken çevreye ayak uydurabilme yeteneği çalışanların yeteneğiyle sınırlı olacaktır.
Değişim sürecinin başarısı çalışanların katılımcı olma ve motivasyonlarına bağlıdır. Bu noktada çalışanların eğitilmesi önem taşımaktadır. Çalışanların eğitimi önemli olup pratikte kullanamayacakları teorik bilgilendirme olmamalıdır. Çalışanların almış oldukları bilgilerini kullanma fırsatı oluşturulmazsa, motivasyonu düşmüş çalışanlar elde edilmiş olmaktadır. Çalışanlar yeni ümitler geliştirip de yeni bilgilerini ve yeteneklerini kullanamadıklarında hayal kırıklığına uğramaktadırlar (Crom ve Bertels, 1999, s.163). Çalışanlara, öğrendiklerini kullanma fırsatı verildiğinde değişime direnç göstermek yerine değişimi gerçekleştirme yönünde çaba sarf etmeleri sağlanacaktır.
Değişim sürecinin tasarlanması aşamasında kişilerin sürece dâhil edilmeleri, fikirlerinin alınması, hem çalışanların kazanılması hem de değişimin başarılı bir şekilde tamamlanması için ön koşulun tamamlanması anlamına gelecektir.
1.4.3. Değişim Ajanı
Örgütsel değişim sürecinde rol alan bir diğer önemli unsur da değişim ajanıdır. Child ve Smith (1987), örgütteki kilit pozisyonlardaki şampiyonların değişime istekli olanlarının değişim ajanı olarak kullanımını öne çıkarmışlardır. Burnes (2004) değişim
ajanlarını "örgütlerde değişimin yönlendirilmesinden, örgütlenmesinden ve kolaylaştırılmasından sorumlu kişiler" olarak tanımlamıştır. Bu görev, hastaneler gibi geniş ve kapsamlı bürokratik yapılarda zor olabilmektedir (Massey ve Williams, 2006, s.669).
Doyle (2001), yüksek hız ve kesintili değişim ortamında çalışan değişim ajanlarını ilgilendiren konuları aşağıdaki gibi özetlemektedir (Massey ve Williams, 2006, s.669);
· Değişim ajanının uygunluğu, · Beceri kabiliyeti,
· Bir değişim girişimi için bireysel motivasyon nedenleri,
· Değişiklik girişimlerini yaptırım veya yaptırımdan muaf tutmak, · Çalışanların yönetim baskısı,
· Doğru yönetim seviyesini belirleme, · Değişim projelerinin hacmi,
· Bireylerin değişim üstlenmeleri üzerindeki kişisel baskısı.
Değişim ajanı, değişimin örgüt yapısı, vizyonu, uygulamaları gibi önemli değişiklikleri içerdiği önemli boyutlardaki değişim sürecinin yaşandığı durumlarda örgüt çalışanlarının hepsine ulaşabilen, verimli iletişimle örgütün mevcut durum analizini yapabilen, hedeflenen amaçlara ulaşmak için örgütsel değişim sürecini başlatan ve değişimin etkili bir şekilde uygulanması için çaba gösteren yetenekli, bilgili ve iş takipçiliği yüksek kişidir (Özmen ve Sönmez, 2007, ss.182-183).
Pettigrew ve Whipp (1991) değişim ajanlarını çeşitli düzeylerde faaliyet gösteren bireyler olarak tanımlamakta ve bir organizasyon içinde farklı kademelerde yer alarak hem operasyonel hem de stratejik değişim kapasitesini temin ettiklerini belirtmektedir (Massey ve Williams, 2006, s.669). Değişim ajanı, stratejik düzeyde alınan kararların kişiler tarafından anlaşılmasının ve operasyonel düzeyde uygulanmasının sağlanması rolüne sahiptir.
Değişim ajanı rolü bazen yöneticiler, bazen danışmanlar bazen de takım tarafından üstlenebilmektedir. Caldwell (2003) değişim ajanlarını dört modelle ayırmıştır (Çapraz, 2009, s.59).
· Birincisi liderlik modelidir. Buna göre, örgüt içindeki liderler değişim ajanı olarak belirlenmektedir. Stratejik değişime yön veren üst düzey yöneticiler değişim ajanı olabilmektedir.
· İkincisi yönetim modelidir. Örgütteki orta kademe yöneticiler ile birimlerdeki uzman çalışanlar örgütteki bölümlerin ve çalışanların stratejik anlamdaki değişime uygun hareket etmelerini sağlamaya çalışacaklardır.
· Üçüncüsü danışman modelidir. Teknik bir uzman olarak örgütsel gelişime ve büyümeye katkı sağlayan danışmanlar danışman, uzman, çözüm ortağı rollerinin yanı sıra değişim sürecinin yürütücüsü ve yönlendiricisi olabilmektedir.
· Son model takım modelidir. Örgütsel değişim bireyden ziyade ekip çalışmasını gerektiren bir duruma dönüşmüştür. Çalışanlar, uzmanlar, danışmanlar ve yöneticilerin hepsi bu takımın oyuncularını oluşturmaktadır. Son dönemlerde, değişim sürecinde kendi kendini yönetebilen takımların önem kazanması, çalışanların değişimi kurumsallaştırabilmesi, değişim ajanını merkezi görmemesi sebebiyle takım modelinin önemi sürekli artmaktadır.
Değişim ajanının dört modelinden hangisinin uygulanacağı, örgütün yapısına, kültürüne, çalışanlarının yeterliliğine, örgütün çevresine bağlı olarak değişebilmektedir. Hatta bu durum dönemlere göre de değişebilmektedir. Nitekim değişim sürecinin başlangıcında danışman model uygulanırken ilerleyen süreçte takım modeline geçiş olabilir.
1.4.4. Danışmanlar
Kuruluşta, kurumda bir iş, bir konu üzerinde düşüncesine, bilgisine, yol göstericiliğine, uzmanlığına başvurulan, kendisine danışılan kimselere danışman denilmektedir. Artan uzmanlık alanları, son yıllarda danışmanları öne çıkarmıştır.
Danışmanların bir işletmeye ekleyebilecekleri değer uzun süredir yönetimin dikkatini çekmiş olsa da, danışmanlık sürecine yönelik eleştirel ilgi nispeten daha yenidir. Bununla birlikte, danışmanlara olan ilginin artması da giderek artan bir eleştirel tartışmayı beraberinde getirmiştir. Kısmen bu, danışmanlık endüstrisinin genişlemesini yansıtmaktadır (Fincham, 1999, s.335). İşlerin karmaşıklaşması ve
uzmanlık gerektirmesi, üçüncü partilerden faydalanma gereksiniminin artması sebeplerinden dolayı danışmanlık hizmetine talep artmaktadır.
'Bilgi işi' ile ilgili endişe ve bununla bağlantılı farklı kavramsallaştırmalar çok tartışılmıştır ve bu fikirler incelendiğinde, danışmanlık; tipik bilgi çalışanı olarak danışman, bilgi yoğun bir firma olarak danışmanlık ajansı ve bilgi endüstrisi olarak danışmanlığın kendisi olarak birçok örneği sağlamaktadır (Fincham, 1999, s.336). Dahası, danışmanlar kendi eserlerini bilgi üretme olarak görürler.
Örgütlerin ihtiyaçlarının kapsamının küçük olması veya lokalde faaliyet gösteren küçük bir örgüt için sahış danışmalığı yeterli görülürken global piyasalarda faaliyet gösteren bir örgüt için bilgi ağı daha geniş olan danışman bir firma yeterli olabilmektedir.
Danışmanlar, fikirlerin uygulama ve tekniklerle geliştirilmesi ile meşguldürler. Bunlar, yönetsel müşterilere karmaşık ve belirsiz örgütsel değişikliklerin uygulanabilmesi için mantıklı formülleri ifade eden modeller ve metodolojiler olarak geliştirilmiştir (Fincham, 1999, s.336). Örgütler, kendi bilgi ve iletişim kanallarıyle elde edemeyecekleri teknik ve metodolojileri, danışmanlık hizmeti alarak temin edebilmektedirler.
Projeler üzerinde süreklilik sağlayan danışmanlık kavramı neredeyse hiç olarak sayılıp danışmanların iddia ettiği gibi orkestra şefi rolü pek kabullenilmemiştir. Değişim programları, değerli yöntem sağlama, projeye bir yapı kazandırma, diğer şirketlerden köklü bilgi vermeleri gibi tanımlanmış rollerde ve belirli girdiler için danışmanları kullanma eğilimindedir (Fincham, 1999, s.336). Değişim sürecinde ortaya çıkması beklenen belirsizlik, danışmanların proje sürecindeki tecrübeleriyle azaltılmak istenmektedir.
İç danışmanlık örgütsel gelişim sürecinde çeşitli zorluklarla karşılaşabilmektedir. Rol karışıklıkları, bölümlendirmeler, belirsiz kariyer yolu, süreklilik, müşteri beklentileri ve bölüm kıskançlığı iç örgütsel gelişim uzmanları arasında ortak deneyimler olarak öne çıkmaktadır. Bu zorlukları anlamak, danışmanların bu baskıları etkili bir şekilde öngörmesine ve bunlarla baş etmesine yardımcı olabilir (Lacey, 1995, s.84).
Danışmanların hizmet sundukları örgütler ve örgüt üyeleriyle oluşturacakları güven, karşılıklı olarak fayda sağlayacak ve değişim sürecine olumlu katkıda bulunacaktır.
1.4.5. Yöneticiler
Örgütsel değişim kararı çevreye uyum, rekabete cevap verme gereği veya herhangi bir başka sebepten dolayı örgütün üst yönetimi tarafından verilir. Değişimin kapsamı, ne zaman başlayıp ne zaman biteceği gibi kararlar yöneticiler tarafından alınmaktadır. Kotter’e (1995) göre, büyük çaplı bir değişim, üst yönetimin desteğini almadan imkânsız görünmektedir (Saka, 2003, s.491).
Yöneticiler ve çalışanlar değişikliği farklı bir şekilde görürler. Her iki grup da vizyonun ve liderliğin başarılı bir değişim getirdiğini bilmekle birlikte, çok az lider hangi çalışanların değişime kendilerini adadıklarını görebilmektedir. Üst düzey yöneticiler, değişiklikleri, operasyonları strateji ile uyumlu hale getirerek, yeni profesyonel zorlukları ve riskleri almak ve kariyerlerinde ilerlemek için işi güçlendirmek için bir fırsat olarak görmektedir. Bununla birlikte, orta düzey yöneticiler de dâhil olmak üzere birçok çalışan için değişim, aranan ya da hoş karşılanan bir durum olarak görülmemektedir. Dolayısıyla bu durum, yıkıcı, müdahaleci ve denge bozucudur (Strebel, 1996, s.86). Bu olumsuzlukları ortadan kaldırmak için üst yönetimin, orta kademe yöneticilerle birlikte çalışanları değişim kararının bir parçasını haline getirmeleri, değişim sürecine onları da dâhil etmeleri önemlidir.
Üst düzey yöneticiler, değişim üzerindeki algı farklılığının astlarla olan ilişkileri üzerindeki etkisini ve değişimin kabulünü kazanmak için gereken gayreti yanlış değerlendirebilmektedirler. Algı farklılığını ortadan kaldırmak için, her seviyedeki yönetici değişimin çalışanlarca nasıl görüldüğünü anlamak için kendilerini çalışanlarının yerine koyarak düşünmeleri gereklidir (Strebel, 1996, ss.86-87). Ayrıca, yöneticilerin kişilerle iyi bir iletişim içinde olmaları, birbirlerini anlamaları noktasında fayda sağlayacaktır.
Geçmişte başarılı olmuş yöneticiler, geleceğin de geçmiş gibi olacağı yanlışına düşebilmektedirler. Bu durum çok yaygın olup yöneticiler geçmişte başarılı olmuş
varsayımlarının gelecekte de başarılı olacağı yönündeki yanlış düşüncelere sahip olabilmektedirler. Yöneticiler geçmişten geleceğe düz bir çizgi çizerler fakat bağlamsal dinamizm ve karmaşıklık günümüzde yeni kurallardır. Geçmiş ile gelecek arasındaki bağlantıyı temsil eden çizgi, kesintisiz olmasa da, her yerde buruşukluk ve eşiklerle noktalanmıştır (Zeffane, 1996, s.36).
Her şeyin statik kalması ve aynı yöntemin aynı sonucu vermesi günümüzde yaşanan değişim hızı düşünüldüğünde imkânsızdır. Günün, dinamik şartları göz önüne alınarak hareket edilmelidir. Yöneticiler değişim sürecinde bu yanılsamadan kurtulamazlarsa değişimin başarısız olması muhtemeldir.
1.5. Örgütsel Değişimi Etkileyen Faktörler
Örgütsel değişimi etkileyen faktörlere yazında birçok çalışmada rastlanmaktadır. Bu çalışmada, örgütlerdeki değişimi etkileyen unsurlar 2 ayrı grupta incelenmiş olup bunlar sırasıyla; örgütsel ve kişisel faktörlerdir.
1.5.1. Örgütsel Faktörler
Örgüt ve örgüt ile ilgili faktörlerin değişim üzerindeki etkileri bu başlık altında ele alınmıştır. Örgütsel faktörler içsel ve dışsal faktörler olmak üzere iki bölümde incelenmiştir.
1.5.1.1. İçsel Faktörler
İçsel faktörle ilgili olarak Burke ve Litwin (1992) dönüşümsel faktörlerin diğer içsel faktörlere göre önemli ve daha büyük etkiye sahip olduğunu belirtmektedir. Misyon, strateji, liderlik ve kültür dönüşümsel faktörler olarak ele alınmıştır (Burke ve Litwin, 1992, s.535).
Damanpour (1991) tarafından yapılan meta analiziyle kısaca altı içsel kavramsal değişken (uzmanlaşma, profesyonellik, yönetimin değişime yönelik tutumu, yönetimin görev süresi, teknik bilgi kaynağı, bolluk kaynakları), beş içerik değişkeni
(fonksiyonel farklılık, formalleşme, merkezileşme, idari yoğunluk ve dikey farklılık), ve iki süreç değişkeninin (dışsal ve içsel iletişim) örgütsel değişimle negatif veya pozitif olarak ilişkili olduğu beklenmektedir (Armenakis ve Bedeian, 1999, s.299).
İçsel faktörler, kısaca örgütün kendine has yaş, büyüklük, yapı gibi özellikleri ve yönetim tarafından yönetilebilecek örgüt içindeki gruplar, kültür, stres gibi kavramlardır.
1.5.1.1.1. Örgütün Yaşı
Örgütsel değişimde örgütün yaşam süresi önemli bir yere sahiptir. Örgütlerin de uzun yaşam sürelerinde insanlar gibi alışılagelmiş iş yapış ve süreçlerinden uzaklaşmama ve değişen çevre koşullarına ayak uyduramama durumları olabilmektedir.
Hannan ve Freeman’ın (1984) “yapısal eylemsizlik teorisi”ne göre, örgütlerin zaman geçtikçe prosedürlerinin, rollerinin ve yapısının daha iyi yerleştiği durumda daha eylemsiz hale geldikleri iddia edilmektedir. Böylece, örgütlerin değişim ihtimalinin örgütün yaşının arttığı durumda azalması beklenmektedir (Barnett ve Carroll, 1995, s.221). Damar sertliğinin bireyler yaşlanmasına bağlı olarak artması gibi, örgütlerinin yaşlarının ilerlemesiyle inançlar ve varsayımlar da iyice katılaşmakta ve yerleşmektedir (Zeffane, 1996, s.36). Aksi durumda, örgütlerin değişen çevre şartlarına uyum sağlayarak uzun soluklu yaşamlarını sürdürebildikleri de düşünülebilir. Örgütün yaşının değişim üzerinde etkisinin olduğu yadsınamaz fakat tek başına da değerlendirilmemesi gerekmektedir.
1.5.1.1.2. Örgütün Büyüklüğü
Örgütsel değişimi etkileyen bir diğer önemli içsel örgütsel faktör de örgütün büyüklüğüdür. Hannan ve Freeman (1984), örgütün yaşındaki görüşlerine benzer şekilde örgütün büyüklüğünün artmasına bağlı olarak artan bürokrasinin değişimi zorlaştırabileceği görüşünü ortaya koymaktadırlar. Bu görüşün aksine, Kimberly (1976), Aldrich ve Auster (1986), büyük örgütlerin kaynaklara daha kolay ulaşabilmeleri sebebiyle değişimi daha kolay gerçekleştirecekleri görüşünü
savunmaktadırlar. Ampirik çalışmalarda da benzer şekilde örgütün büyüklüğünün değişimi pozitif veya negatif yönde etkilediği sonuçlara ulaşılmıştır. Bazı çalışmalar da orta büyüklükteki örgütlerin en iyi derecede değişime meyilli oldukları sonucuna ulaşmıştır (Barnett ve Carroll, 1995, s.221). Büyük ve geniş örgütlerin daha katı olmaları sebebiyle değişimi zorlamanın ve uygulamanın çok daha zor olacağı düşünülmektedir (Zeffane, 1996, s.36). Bu tür bulgular, örgütün büyüklüğü faktörünün diğer etkenlerle birlikte değerlendirilmesinin uygun olacağını ortaya koymaktadır.
1.5.1.1.3. Örgütsel Yapı
Örgütsel değişimi etkileyen bir diğer faktör örgütün yapısıdır. Robbins’e (1990) göre, örgütsel yapı, örgüt bireylerinin yapmaları gerekenlerinin nasıl dağıtıldığını, kimin kimle çalışacağı ve ast-üst ilişkisini, takip edilmesi gereken prosedür ve koordinasyonu, iletişim ve etkileşim biçimini belirtmektedir. Benzer şekilde Mintzberg de (1979), örgütsel yapının; örgütteki işlerin düzenli görevlere ayrılıp böylece düzenin sağlandığı yolların toplamı olduğunu belirtmektedir (Timurturkan, 2010, s.6).
Örgütlerin yapıları birbirine benzemekte olup bunda örgütler arası iletişimin ve çalışanların transferlerinin önemi büyüktür. Ayrıca örgütlerdeki liderler birbirlerini takip etmekte, başarılı örnekleri kendi örgütlerine uyarlama çalışmalarında bulunmaktadırlar.
Formal örgütlerde, örgütün büyüklüğünün örgütün yapısı üzerinde önemli bir faktör olduğu bilinmektedir. Örgüt yapısı genişledikçe, örgütün farklılaşma derecesi ve yapıdaki karmaşıklık artabilmektedir. Örgütün büyümesiyle birlikte bürokrasinin artması; dolayısıyla örgüt üyelerinin davranışlarının formalleşme platformunda birleşmesinin gereği doğmaktadır. Haveman’e (1993) göre, büyük örgüt yapısında görev uzmanlaşması önemli bir yere sahiptir. Örgütsel yapının içermiş olduğu bu farklılıklar, değişim sürecinin örgütlerde çeşitli şekillerde yaşanmasına neden olabilecektir (Çapraz, 2009, s.65). Bu sebeple değişimin planlama sürecinde örgüt yapısının da göz önüne alınması, değişimin başarılı olup olmayacağı yönünde fayda sağlayabilir.
1.5.1.1.4. Örgüt İçindeki Gruplar
Örgüt içerisinde formal gruplaşmanın yanısıra informal gruplaşmalar da olabilmektedir. Değişim sürecinde bu informal grupların değişim üzerinde ciddi anlamda etkileri olabilir.
Örgütsel olarak tanımlanmış grupların, örgütsel değişimi etkileme yetenekleri her birinin farklı güçleri olması sebebiyle farklılık gösterebilmektedir. Bazı grup veya bireyler daha çok dinlenebilmektedir. Bazılarının değişimi kolaylaştırma veya direnç gösterme noktasında daha fazla ya da daha az potansiyelleri olabilmektedir (Greenwood ve Hinings, 1996, s.1038).
Kamu çalışanlarının değişime direnç göstermelerinin sebebi olarak sahip oldukları gücü ve kontrollerini kaybetme ve alışkanlıklarından uzaklaşma korkusu gösterilebilir (Çapraz, 2009, s.65). Bu durum, kamu kurumundan özelleştirmeyle özel kuruma geçiş yapan örgütlerde de rahatlıkla görülmektedir.
Değişim sürecinde, değerlerin ve çıkarların işleyişi yalnızca grupların güçleri ile ilişkili olarak kavramsallaştırılabilir ve anlaşılabilir (Greenwood ve Hinings, 1996, s.1038). Böylece kuvvet kaynaklarına göre proaktif anlayışla değişim süreci daha verimli yürütülebilir. Örgüt içindeki gruplaşmaların anlaşılması, değişim sürecinde bu grupların doğru konumlandırılması ve görevlendirilmesi önemlidir.
1.5.1.1.5. Örgüt Kültürü
Örgüt kültürü, pratik bir yönetim aracı olabilir ve stratejik değişimi yönetmeyi amaçlayan örgütsel süreçlere dâhil edilmelidir. Kurum kültürünün en pratik kullanımı stratejik analizin açık sistemleri çerçevesinde şartlı değişken olarak görülebilmesidir. Son yıllarda, değişim sürecine kültürün rolü stratejik planlamayı aşmıştır. 1960'lardan 1980'lere kadar, stratejik planlama, yönetimin artan türbülans yoluyla işini yönlendirmek için kullanabileceği tek süreç olarak görülmüştür (Zeffane, 1996, s.39).
Son yıllarda, örgütsel değişim stratejik planlamadan daha geniş kapsamda düşünülmekte, bu süreçte örgüt kültürünün de önemi daha fazla anlaşılmaya başlamıştır.
Yöneticiler kültür kavramının uzun vadeli etkileri olduğunu ve örgütsel değişim için hızlı düzeltme çözümleri sağlamak için kullanılamayacağını anlamalıdırlar. Başarılı değişim, örgüt kültürünün işlevsiz unsurlarının değiştirilmesine, organizasyonun ayırıcı yeterliklerini temsil eden kültürel yönlerin teşvik edilmesine ve geliştirilmesine dayanmaktadır (Zeffane, 1996, ss.39-40). Kurum kültürü ve kültürel değişim sürecinin bilgisi, yöneticilerin etkili kurumsal kararlar üretmek için bir değişken olarak kurum kültürünü kullanmalarına izin vererek, yöneticilerin stratejik karar verme sürecine daha proaktif bir yaklaşım geliştirmelerine yardımcı olabilmektedir (Zeffane, 1996, s.40).
Örgüt kültürü, örgütsel değişim sürecindeki en önemli unsurlardan biridir. Örgütsel değişimle ulaşılmak istenen amaçlar belirlenirken örgüt kültürü dikkate alınmalıdır. Değişim kültürle birlikte olursa, değişimi destekleyen bir kültür dönüşümü değişimin başarısını sağlayacaktır.
1.5.1.1.6. Stres
Değişim süreci, örgüt üyelerinin de tutum ve davranışlarını değiştirmelerini gerektirebilmektedir. Bu durum çalışanların değişime karşı olumlu veya olumsuz tepki vermelerine neden olabilmekte böylece değişimin başarılı veya başarısız olması bu tepkilerden etkilenebilmektedir.
Değişim sürecinde, yeni davranışları başlatmakla yükümlü olan kişilere verilen taleplerin neden olduğu stres de değişime engel oluşturabilir. İnsanların neden stresi tecrübe ettiklerine yanıt olarak Schabracq ve Cooper (1998), bireylerin iş ve yaşam olaylarına genel otomatik yanıtlar geliştirdiklerini savunmuştur. Bu yanıtlar, yinelenen ihtiyaçların giderir, gerekli becerileri geliştirmelerine izin verir ve böylece kontrol hissi ve olumlu güçlendirme kaynağı sağlar, belirli şekillerde ihtiyaçlarını karşılamalarına yardımcı olmaktadır (Armenakis ve Bedeian, 1999, s.306).
Değişim örgüt üyelerinin kontrol his ve olumlu güçlendirme becerilerine tehdit gibi algılandığında, stres ortaya çıkabilmekte ve bu durum değişime engel olabilmekte ya da değişimin hızını azaltmaktadır.
1.5.1.2. Dışsal Faktörler
Örgütün kendine has ve birincil düzeyde yönetimde olmayan etkenler dışsal faktörler olarak nitelendilmiştir. Burke ve Litwin’in görüşüne göre örgütsel değişimi en çok etkileyen faktörlerin başında dış çevre gelmektedir (Burke ve Litwin, 1992, s.535). Bu bölümde, değişimi etkileyen dışsal faktörlerin başında gelen çevre ve rekabet faktörleri ele alınmıştır.
1.5.1.2.1. Çevre
Çevre, içerisinde yer alan örgütlerin süreçlerini, etki alanlarını ve kısaca yaşam döngülerini etkileyebilmektedir. Çevresel bir değişim, bir örgütün yaşam döngüsünü tamamlamasına neden olabilirken başka bir örgüt için büyüme dönemini başlatabilmektedir.
Örgütlerin başarılarının seviyelerini örgütün çevresi ve sahip olduğu kaynakları sınırlamaktadır. Bu kısıtlamalardan bazıları, kurumun belirlediği ön koşullar ve diğer çevresel koşullarla şekillendirilebilmektedir. Bireyler doğal yasaları veya çevresel kısıtlamaları geçersiz kılmaz, ancak amaçlarını gerçekleştirmek için bu yasalar veya kısıtlamaları kullanırlar (Van de Ven, 1995, s. 516).
Örgütler sabit olmayan bir çevrede hayatlarını devam ettirmek zorundadırlar. Örgütler genellikle sahip oldukları mevcut yaşamlarını sürdürmek ya da çevrelerinden kaynaklı değişime adapte olmak adına güçlük çekebilmektedirler (Bulduk, 2013, s.24). Bu güçlükle baş edebilme yetenekleri örgütleri birbirinden ayırmaktadır.
Örgütlerin bazıları çevresel değişimleri fırsat bilerek değişime giderken bazıları da çevresel değişimin sonucunda değişmek zorunda kalmaktadırlar. Örgütlerin neden çevresel fırsatlar tarafından değişime çekildiği veya neden çevresel kaynaklı yaklaşan
felaketler kaynaklı değiştikleri teorilerle açıklanamamaktadır (Barnett ve Carroll, 1995, s.222).
Eğer ki bir örgütün stratejik yönelimi çevresinin gerektirdiği şartlara uyum göstermiyorsa, değişim için harcadıkları çabaların boşa gitmesi muhtemeldir (Armenakis ve Bedeian, 1999, s.300). Nitekim günümüzde birçok şirket bu sebepten piyasadan çekilmek zorunda kalabilmektedir. Çevresel değişimleri kendi lehlerine kullanabilen örgütler, kaldıraç etkisiyle rakiplerine göre çok daha fazla ilerleme gösterebilirler.
1.5.1.2.2. Rekabet
Örgütsel değişimi etkileyen dışsal faktörlerden birisi de çevre ile birlikte rekabet faktörüdür. Rekabet unsuru gün geçtikçe artmakta firmaları yeni iş süreçleri, yeni ürün üretmeleri konusunda değişime zorlamaktadır.
Örgütlerin, rekabet baskısının onları değişime zorlaması nedeniyle değişebilmeleri söz konusudur. Benzer bir şekilde, örgütler yoğun rekabet ortamından kaçınmak, rekabetin az olduğu çalışma alanı aramak veya oluşturmak için değişebilmektedirler (Barnett ve Carroll, 1995, s.223).
Örgütsel değişimin basit modellerinde, genellikle örgütsel değişimin çevreye tepki olarak yapıldığı ancak çevrenin örgütsel değişimden etkilenmediği varsayılmaktadır. Varsayımlar elverişli olup örgütlerin kendi ortamlarını kısmen meydana getirdikleri ve ortaya çıkan sonuçların önemli olduğu unutulmamalıdır. Örneğin, örgütler sıklıkla bir rekabetçinin eylemlerinin kendileri için başka çevreye dönüştüğü rekabet ekolojisi içerisinde yer almaktadır (March, 1981, s.570). Dolayısıyla rekabet ve çevre kavramı, örgütler tarafından birlikte ele alınması gereken unsurlardır.
Rekabet ortamındaki her bir örgüt, av-avcı ilişkileri ve pazarları hakkında bilgi sahibi olan rakiplerin birbirlerine tepki gösterdiği gibi kısmen kendi çevrelerini de belirlemektedirler (March, 1981, s.570). Proaktif hareket ederek rekabet avantajı sağlayacak hamleleri yapan örgütler, rakiplerin bulunduğu çevreyi onlara tehdit oluşturacak şekilde değiştirebilmektedir.
1.5.2. Kişisel Faktörler
Örgütsel değişimi etkileyen faktörlerden bir diğeri bireysel faktörlerdir. Bireyin değişim süreciyle ilgili bilgisi, bu süreçte kullanacağı veya ihtiyaç duyacağı beceri ve yetkinlikleri, bireyin öz farkındalığı ve bireyin hissettiği güven derecesi bireysel faktörler başlığı altında toplanabilir.
1.5.2.1. Kişinin Bilgisi ve Becerileri
Örgüt içerisinde fonksiyonlar yerine getirilirken kişilerin bilgi ve becerilerinden faydalanılmaktadır. Değişim gereği hâsıl olduğunda kişilerin mevcut bilgi ve becerilerinde yetersizlik ve bunları geliştirme ihtiyacı doğabilmektedir. Gerekecek bilgi ve beceri konusunda kişilerin açık ve net şekilde bilgilendirilmesi değişim sürecinde olumlu katkı sağlayacaktır.
Değişim sürecinde kişinin değişimle ilgili bilgilendirilmesi, kişinin değişime karşı bilinçsiz tepkisini ortadan kaldırabilecektir (Çapraz, 2009, s.72). Bu durum, değişime karşı oluşabilecek muhtemel direnci ortadan kaldıracak, aynı zamanda kişilerin güven ve bağlılıklarını kaybetmelerini önleyecektir.
Değişim sürecinde değişimi yönetenler ve değişimden etkilenenlerin en çok önem verdikleri husus değişimin neden gerektiği ve sonuçlarının ne olacağıdır. Değişim hakkında yeterli bilgi sahibi kişiler değişim sürecine daha hızlı adapte olacaklardır.
Değişim süreci, kişiler için bazı becerileri gerektirecektir. Kişilerin bu becerilere sahip olup olmamaları değişime karşı verecekleri tepkiyi belirleyecektir. Eğer ki kişinin mevcut becerileri, değişim sonucunda kişinin başarılı olmasını sağlayacaksa kişi değişimin destekçisi olacaktır (Çapraz, 2009, s.72). Bilgi ve becerisinin yetersiz olacağı kanaatindeki çalışanların değişime direnç göstermemeleri için kendilerinin bilgi ve becerilerinin artırılmasına yönelik eğitim ve bilgilendirme yapılması önemlidir.
