Örgütsel Değişim ve Örgütsel Bağlılık İlişkisi

Bu kısımda, örgütsel değişim ve örgütsel bağlılığı ele almış çalışmalar üzerinde durulmuş, ilişkinin ne şekilde ve yönde oluştuğu ortaya konmaya çalışılmıştır.

Vohra (2015) çalışmasında, örgütsel değişimi destekleyen ve çalışanların algılarını ve değişime bağlılıklarını inceleyen kritik insan kaynakları uygulamalarını tanımlayan kavramsal bir çerçeve ortaya koymayı amaçlamıştır. Çalışanlar, çevrelerindeki olaylara tepki verirler ve değişim süreci hakkında varsayımlar yaparlar. Bu bireysel varsayımlar ve beklentiler, çalışanların değişimle ilgili algılarını içerir ve olumlu bir şekilde geliştirilirse, süreci değiştirme konusundaki kararlılığa, değişime hazır olma isteğini arttırmaya ve direnci azaltmaya neden olduğu belirtilmektedir (Vohra, 2015, s.872). Bordia ve diğerleri (2004), çalışanların değişim sürecine katılımlarının sağlandığı ve bunun değişimin kabulü ve algısı üzerinde pozitif etki sağladığını teyit eden bir çalışma yapmışlardır (Vohra, 2015, s.878).

Değişime bağlılık, kişisel yorum ve etkilenmelerden oluşan değişim algısından daha geniş olan değişime dair niyet ve aksiyonu kapsamaktadır. Bağlılık kavram olarak değişime hazır olma, değişime açıklık ve değişimle baş edebilme kavramlarından farklıdır (Vohra, 2015, s.883).

Çalışmanın bulguları olarak; kültür, liderlik, çapraz fonksiyonel entegrasyon, eğitim, iletişim ve teknolojiyi dikkate alan insan kaynakları uygulamalarının çalışan algısını pozitif etkileyerek direnci azaltacağı ve değişime bağlılığı artıracağı sonucuna varılmıştır (Vohra, 2015, s.877).

Visagie ve Steyn (2011) çalışmalarında, örgütsel bağlılık düzeylerinin çalışanların değişime karşı davranışlarıyla ilişkili olup olmadığını, bu davranışların değişim sürecini kabul eden çalışanların hareketleriyle ilişkili olup olmadığını araştırmışlardır. Veriler, elektronik bir anket yoluyla 113 çalışandan toplanmıştır. Bulgular, duygusal ve normatif bağlılığın değişime hazır olma, kişisel ve örgütsel değer ile pozitif ilişkili olduğunu göstermektedir. Değişime hazır olma, kişisel ve örgütsel değer, değişim

iletişimi ve eğitimi hakkındaki çalışanların algılamaları ile pozitif yönde ilişkilidir (Visagie ve Steyn, 2011, s.98).

McKay ve diğerleri (2013), çalışmanın amacının değişime hazır olma ve direnç ile ilgili olarak değişimle ilgili iletişimin yeterli olup olmadığını, değişime katılım fırsatını, değişime duygusal bağlılığı ortaya çıkarmak olduğunu belirtmişlerdir. Buna ek olarak, çalışma, değişime direnç tutumlarına yönelik bir öncül olarak değişime hazırlığın büyük ölçüde araştırılmamış rolünü ve bağlamsal öncüllerle değişime direnç arasındaki ilişkide aracılık rolünü araştırmaya çalışmıştır (McKay, Kuntz ve Näswall, 2013, s.29).

Değişime gösterilen reaksiyonlar için bir öncül olarak örgütsel bağlılık üzerine yapılan araştırmalar nadiren ortaya çıkmaktadır, ancak duygusal bağlılığın örgütsel değişim kabulünde önemli bir rol oynayabileceğini gösteren, Iverson (1996), Yousef (2000)’in çalışmaları gibi bazı kanıtlar vardır. Ayrıca Meyer ve Allen (1997), Meyer, Stanley, Herscovitch ve Topolnytsky (2002) tarafından yapılmış, duygusal bağlılığın, örgütsel değişime yönelik olumlu tutum ve tepkilere neden olduğunu gösteren çalışmalar da yapılmıştır (McKay ve diğer., 2013, s.31).

McKay ve diğerleri, çalışmalarında duygusal bağlılığın değişime hazır olma ile pozitif, değişime direnç ile ilgili negatif ilişkisinin olduğunu beklemişlerdir. Çalışma sonuçları, duygusal bağlılığın değişime karşı direnişin, iletişim yeterliliğinin değişiminin etkisinin üzerinde ve ötesinde önemli bir ön belirteç olarak ortaya çıktığını; çalışanların duygusal bağlılığının öneminin vurgulanmasını ve örgütle olan olumlu, değişimi göstermeye niyet ettiren bir faktör olduğunu ortaya koymuştur. Bu bulgu, değişim direncinin öncüsü olarak duygusal bağlılığın rolünü vurgulayan son araştırmalarla uyumludur. Kendi organizasyonlarına daha fazla duygusal bağlılık gösteren kişilerin, organizasyon tarafından onaylanan dönüşümlerin tüm menfaat sahiplerine fayda sağlayacağına güvenme ihtimalleri daha yüksek olabilmektedir (McKay ve diğer., 2013, s.37).

Fedor ve diğerleri (2006), araştırmalarında, özel ve kamu olmak üzere 32 değişik kuruluşta örgütsel değişikliklerin bireylerin spesifik değişikliklere bağlılıklarını ve örgüte olan daha geniş bağlılıklarını nasıl etkilediklerini incelemişlerdir. Çalışma alanı değişimi ölçeği, değişim adaleti ölçeği, iş seviyesi değişim ölçeği (Caldwell ve

diğerleri, 2004), değişim uygunluğu ölçeği (Brockner and Wiesenfeld, 1996), değişime bağlılık (Piderit, 2000), örgütsel bağlılık (Mowday ve diğerleri,1979) ölçekleri kullanılmıştır (Fedor, Caldwell ve Herold, 2006, s.1).

Çalışmanın en önemli bulgularından birincisi, değişime bağlılık ile örgüte bağlılığın değişimden aynı şekilde etkilenmediği; ikincisi ise bireylerin değişime yönelik tepkilerinin, değişikliğin değişik yönlerini ve sonuçlarını yansıtan karmaşık bir hesaplamaya dayanmasıdır. İş birimindeki işin seviyesindeki değişimin iş birimi çalışanlarının faydasına olacağına karar kılındıysa değişime bağlılık düzeyi en yüksek seviyede oluşmaktadır. Değişim bireysel uyumlaşmayı gerektirdiği ölçüde kişiler için belirsizlik, başarısızlık korkusu ve anlamada zorluk ortaya çıkarmakta değişime negatif davranış gelişmesine neden olmaktadır. Uyumlaşma gereksinimi az olduğunda, değişim daha iyi bir şekilde karşılanmaktadır (Fedor ve diğer., 2006, s.20).

Brewer ve Hensher (1998) çalışmalarında, algılanan memnuniyetin değişim sonuçları, örgütsel bağlılık ve yapı ile olan etkileşimini araştırmışlardır. Çalışmaları planlı bir değişimi değil dışsal kaynaklı bir değişimi ele almakta olup orta düzey yöneticilerin rolüne odaklanılmıştır (Brewer ve Hansher, 1998, s.117).

Araştırmanın bulguları arasında, orta düzey yöneticilerin örgütsel değişim sürecine direkt katılımlarının örgütsel bağlılıklarını artıracağını ortaya koymaktadır. Orta düzey yöneticiler, örgütlerindeki yönetimin kalitesinin yüksek olduğuna, kendilerine adil ve saygılı davranıldığına, rehberlik ve destek sağlandığına inanmaları halinde örgütsel bağlılık artmaktadır. Orta düzey yöneticiler, değişikliklerden haberdar olduklarında, kendi çalışma bağlamlarından memnun olduklarında ve kendilerine yeni politikalar ve yönetsel hedefler açıklandığında, dayatılan (yani dışsal) örgütsel değişmeyi daha fazla kabul edeceklerdir. Orta düzey yöneticiler, üst yönetimin onayı gerektirmeksizin kendi adına hareket etme, kendilerini güvende hissetme, özerk olma ve terfi olasılığı bulunduğunu hissettikçe daha fazla memnuniyet ifade edilmektedir (Brewer ve Hansher, 1998, s.128).

Lo ve diğerleri (2010) çalışmalarında, Malezya'daki yükseköğrenimde değişime örgütsel bağlılık üzerindeki dönüşümcü liderlik stilinin etkisini incelemektedir. Dönüşümcü liderler, Alimo-Mecalfe, Alban-Metcalfe, Bradley, Mariathasan ve Samele (2008) tarafından belirtildiği üzere, çalışanlarının gelişimini bütünlük, açıklık

ve şeffaflık ve başkalarının gerçek değer verme ve katkılarından dolayı teşvik edecek ve motive edeceklerdir. Liderler, Lee’nin (2008) belirttiği gibi, güven ve sadakatle nitelendirilen bir görüş alışverişinde bulunarak, liderlerin güvenebilecekleri astlara daha fazla risk alma ihtimali bulunan daha zorlu ve ilgili sorumlulukları devretmesini istemektedir. Bu bulgular, Chew ve Chan’in (2008) belirttiği gibi ihtiyaçlar, beklentiler, arzular veya tercihlerden memnun oldukları takdirde çalışanlar kendilerini bağlı hissedecek ve örgütte kalmaya devam edeceklerdir (Lo, Ramayah ve Run, 2010, s.5387).

Paolillo ve diğerleri (2015), araştırmalarının ana amacının, iyimserliğin küresel adalet ve değişime devam bağlılığı arasındaki aracılık rolünü araştırmak olduğunu belirtmişlerdir. Araştırmanın bulgusu olarak, algılanan adalet algısı devam bağlılığını negatif yönde etkilemektedir. Oldukça iyi muamele görmek, orada çalışan insanlar arasında bir iyimserlik hissi yaratabilir ve hem adalet hem de iyimserlik, daha az korktukları için değişiklikleri destekleme konusunda daha az maliyetle algılanmasına neden olabilmektedir. Bu çalışmanın literatüre önemli katkısı, ilk kez adalet, iyimserlik ve değişime bağlılık arasındaki olumsuz bir bağlantının araştırılmasıdır (Paolillo, Platania, Magnano ve Ramaci, 2015, ss.1698-1699).

Meyer ve diğerleri (2010), çalışmalarında stratejik değişimin ilk zamanlarında çalışanların duygusal bağlılıklarını ve iş yerinde kalma istekleri ile ilişkili olmak üzere çalışan-örgüt uyumunun algılanan ve tercih edilen kültür ile nasıl uyumlu bir şekilde operasyon edildiğini araştırmıştır. Büyük bir enerji şirketinde, değişim öncesi (N = 687) ve sonrası (N = 627) anket yapılmıştır. Organizasyonel kültürün (insan ilişkileri, açık sistemler, iç süreç ve rasyonel hedef) dört bileşeninin yanı sıra, duygusal bağlılık ve kalma niyeti ölçülmüştür. Çalışmanın bulgusu, algılanan ve beklenen iç süreç ve rasyonel hedef kültür karakteristikleri değişim sonrası bağlılığın tahmininde katkı sağlamaktadır. Bu nedenle, uygulama sürecinde yeni kültüre yönelik tercihleri güçlendirmek için alınan girişimler, çalışanların bağlılıklarını korumaya veya güçlendirmeye yardımcı olabilir. Bir organizasyonun politikaları ve uygulamaları, çalışanların moralleri ve gelişimlerini (insan ilişkileri) dikkate alırsa ve inovasyon ve büyümeyi (açık sistemler) teşvik ederse o kadar çok çalışanın istediği ve kalmayı planladığı görülüyor (Meyer, Hecht, Gill ve Toplonytsky, 2010, ss.458-469).

Foster (2008), çalışmada bireysel direnç, örgütsel adalet ve değişime bağlılık arasındaki ilişkileri araştırarak örgütsel değişime dair bireysel yanıtlara odaklanmıştır. Değişime direnç ölçeği (Oreg, 2003), örgütsel adalet ölçeği (Colquitt, 2001), değişime bağlılık ölçeği (Herscovitch ve Meyer, 2002) kullanılmıştır. Araştırma bulgusu olarak değişime duygusal bağlılık ve örgütsel adalet arasında en güçlü ilişki olup değişim için duygusal bağlılık ve prosedürel adalet arasında en güçlü ilişki görülmüştür. Yapısal eşitlik modeli ile daha ileri bir araştırma yapılmış olup örgütsel adaletin değişime duygusal bağlılık ve normatif bağlılık üzerinde anlamlı pozitif etkisi bulunmaktadır. Beklenmeyen bir bulgu olarak örgütsel adalet ile devam bağlılığı arasında negatif ilişki ortaya çıkmıştır. İkinci önemli bulgu, korelasyon ve yapısal eşitlik analizleri, değişim direnci ve değişime bağlılık arasında çok az bir ilişki olduğunu ortaya koymuştur (Foster, 2008, ss.92-93).

Foks (2015), değişimle ilgili bireysel, iletişim ve işle ilgili değişkenlerin birlikte etkileşimini ve örgütsel değişime olan bağlılığa olan benzersiz katkılarını araştırmıştır. 161 anket katılımcısının bir organizasyonda önemli bir değişim deneyimine sahip çalışanlar olduğu bir çevrimiçi anket kullanılmıştır. Sonuçlar, iletişim değişkenlerinin (katılım ve bilgi) çalışanların değişim konusundaki bağlılıklarını en iyi yordayıcıları olduğuna işaret etmektedir. Dahası, çalışma ilişkilerinin bütününün değişime bağlılık üzerindeki etkisi hiçbir özel sonuç vermemiştir. Yöneticiyle olan iş ilişkisi, çalışanların duygusal ve normatif bağlılıkları için önemlidir ve meslektaşlarla iş ilişkisi sadece çalışanların normatif bağlılıkları için önemlidir (Foks, 2015, s.2).

Çalışmada, değişim sıklığının çalışanın değişime bağlılığı ile negatif ilişkisi olduğu beklenmiştir. Ayrıca, değişim sürecine katılımın çalışanın değişime bağlılığı ile pozitif ilişkisi beklenmektedir. Değişimle ile ilgili bilgi kalitesinin çalışanın değişime bağlılığı ile pozitif ilişkisi olduğu beklenmektedir. Pearson korelasyon katsayıları, üç değişken ve değişim sıklığı arasında bir korelasyon olmadığını bildirmiştir (r = .04, p> .05; r = .09, p> .05; r = .08, p> .05). Değişim sıklığı yüksek olan çalışanlar, değişime ilişkin daha düşük duygusallık, devam veya normatif bağlılık ile ilişkili değildir. Yüksek değişim sıklığının çalışanların değişime bağlılıkları ile negatif bir ilişkiye sahip olduğu hipotezini reddetmektedir. Ayrıca, değişim sürecine katılımın en çok duygusal bağlılık olmak üzere devam bağlılığı ve normatif bağlılık ile pozitif ilişkisinin olduğu ortaya konmuştur (Foks, 2015, s.21).

Nguyen (2016) çalışmasının amacının, çeşitli öncüllerin, çalışanların tepkilerinin ve örgütsel ve kişisel sonuçların birbiriyle nasıl ilişkili olduğunu inceleyen çok düzeyli bir örgütsel değişim modelini test etmek olduğunu belirtmiştir. Araştırma çevrimiçi anketler yoluyla ve uzun dönemli bir çalışma şeklinde gerçekleştirilmiştir. Katılımcılar büyük bir tedarik dağıtım şirketinde çalışan ve yeni bir Kurumsal Kaynak Planlama sisteminin pilot uygulamasının bir parçasıdır. Sonuçlar, değişim bağlılığının ve iş stresinin örgütsel bağlılığın önemli yordayıcıları olduğuna işaret etmiştir. Özellikle değişime özgü öz-yeterlik ve eğitim tepkilerinin değişime bağlılığın belirleyici öncüleri olduğu bulunmuştur (Nguyen, 2016, ss.29-30).

Vakola ve Nikolaou (2005) çalışmalarında çalışanların örgütsel değişime yönelik tutumları ile örgütsel davranışın en önemli iki yapısı olan mesleki stres ile örgütsel bağlılık arasındaki bağlantıyı araştırmışlardır. Toplam 292 katılımcının yer aldığı araştırmada diğer şeylerin yanısıra iş yeri stresini ve örgütsel bağlılığı ve örgütsel değişime yönelik tutumları değerlendiren yeni bir "Organizasyon Tarama Aracı" olan ASSET kullanılmıştır. Sonuçlar, beklendiği üzere mesleki stres faktörleri ile değişim tutumları arasında negatif korelasyon olduğunu göstermiştir. Yüksek stresli bireylerin örgütsel değişim müdahalelerini kabul etme konusunda isteksizlik ve azalan bağlılık gösterdiklerini ortaya konmuştur. Değişime yönelik tutumlar üzerindeki en önemli etki, kötü iş ilişkilerinden kaynaklanmaktadır ve bu mesleki stres faktörünün çalışanların değişimle ilgili tutumları üzerindeki önemi vurgulanmaktadır. Sonuçlar, mesleki stres ile değişim tutumları arasındaki ilişkide örgütsel bağlılığın moderatör etkisi olduğunu desteklememiştir (Vakola ve Nikolaou, 2005, s.162).

Sofat ve diğerleri (2015), çalışmalarında, Kuzey Hindistan'daki seçkin bilgi teknoloji kuruluşlarında değişik kurumsal değişim kolları ve çalışanların bağlılığı içinde değişim girişimlerinin nasıl yapıldığı arasındaki ilişkiyi incelemişlerdir. Odak noktası başlıca, bilgi teknolojileri organizasyonlarındaki farklı değişim kollarında alınan örgütsel değişim girişimlerini anlamak ve çalışanların algılarını ve örgütlerine olan bağlılıklarını incelemektir. Çalışma, üst düzey, orta ve alt kademe çalışanlardan seçilen 400 katılımcıdan toplanan birincil verilere dayanmaktadır. Yapısal Eşitlik Modellemesi, ana yapılar arasındaki sebep sonuç ilişkisini incelemek için kullanılmıştır (Sofat, Kiran ve Kaushik, 2015, s.69).

Sofat ve diğerleri (2015) çalışmalarında değişim kolları olarak birbiriyle ilişkili teknoloji, pazarlama, kalite, maliyet, strateji, yapı, yönetici insanlar ve liderlik olarak 8 unsuru ele almışlardır. Stuart (1996), Lamsa ve Savolainem (2000) çalışmalarında örgütsel değişimin, çalışanlar üzerinde düşük moral, stres, yön kaybı, endişe, sadakat eksikliği ve bağlılık gibi olumsuz sonuçlar doğurabileceğini vurgulamıştır (Sofat ve diğer., 2015, ss.71-73).

Sofat ve diğerleri (2015) çalışmalarının neticesinde yukarıda bahsedilen 8 unsurun oluşturduğu değişim kolu ile örgütsel bağlılık arasında pozitif ilişki olduğuna ulaşmışlardır. Ayrıca, değişim kollarıyla duygusal, normatif bağlılık ve devam bağlılığı arasında pozitif ilişki görülmüştür. Çalışanların normatif bağlılığı (0.852) en yüksek olup bilgi teknolojileri şirketindeki bireylerin örgütlerinde kalma zorunluluğu hissettiklerini göstermektedir (Sofat ve diğer., 2015, s.79).

Iverson (1996), çalışmasında Victoria, Avustralya eyaletindeki büyük bir devlet hastanesinde çalışan 761 kişiyle örgütsel değişimin kabulünü öngören nedensel bir modeli test etmiştir. Örgütsel değişimin örgütsel bağlılık, uyumlu bir endüstriyel ilişkiler iklimi, eğitim, iş motivasyonu, iş doyumu, iş güvenliği ve olumlu duygusallık ile arttığını; sendika üyeliği, rol çatışması, görev süresi ve çevresel fırsat nedeniyle azaldığını göstermektedir. Örgütsel bağlılık, değişim sürecinde hem belirleyici hem de arabulucu olarak görülmüştür (Iverson, 1996, s.122).

Örgütsel değişim kapsamındaki değişime direnç ile örgütsel bağlılık üzerine de çalışmalar bulunmaktadır. Foster (2007) çalışmasında Herscovitch ve Meyer’e (2002) göre direnme ile değişime bağlı olmanın ayrı uçlarda olmadığını ifade ettiklerini ortaya koymaktadır. Direnç gösterme; aktif ve pasif direnme, şikâyette bulunma, iş birliği gösterme, değişimi savunma şekillerinde ortaya çıkabilir. Bu beş tane direnç seviyesinin davranışsal unsurlar içerdiği ortaya konmuştur. Bulgularında değişime bağlılığın üç çeşidi duygusal, devam ve normatif bağlılık değişime direncin şikâyet seviyesiyle eşleşmekte, ancak duygusal ve normatif bağlılık sadece işbirliği ve değişimi savunma ile eşleşmiştir (Yılmaz, 2015, s.63).

Oreg(2003) ve Herscovitch ve Meyer (2002) ikisi de duygusal, bilişsel ve davranışsal unsurları çalışmalarının ölçümlerinin gelişmesinde kullanmışlardır. Duygusal unsurlar; duygusal tepki, değişimin kısa vadedeki sonuçlarını düşünme ve değişime

bağlılığı içerir. Bilişsel unsurlar; bilişsel değişmezlik (sabit fikirlilik) ve değişime zorunlu bağlılığı içerir. Davranışsal unsurlar; alışılmış yöntemlere olan eğilim ve değişime devam bağlılığını içeriyordu (Yılmaz, 2015, s.64).

Değişime direnç ve değişime bağlılıkla ilgili olarak; Oreg (2003); değişime direnme eğilimlerinden değişime duygusal tepkilerin değişime duygusal bağlılık ile bir ilişkisinin olabileceğini öngörmüştür. Judge ve diğerleri, (1999); belirsizlik ve olumlu duygusallığa anlayış göstermenin değişimle başa çıkma ile güçlü bir ilişkisinin olduğunu ortaya koymuşlardır (Yılmaz, 2015, s.65).