İşin Niteliği

Hackman ve Oldman ortaya koydukları iş özellikleri modelinde işe ait özelliklerin çalışan üzerindeki etkisini araştırmışlardır. İş özellikleri becerinin çeşidi, görevin tanımı, görev önem düzeyi, özerk olma ve geri bildirim olarak sınıflanmıştır. Bu beş başlıca iş özelliği çalışanın psikolojik durumunu etkilemektedir. Görev tanımı, işin beceri çeşitliliği ve görevin önem düzeyi çalışanın işin anlamlılığına ilişkin algısını etkilemektedir. İşin özerlik özelliği sebebiyle çalışan iş sonuçlarından sorumlu olmayı tecrübe edecektir. Geri bildirim ile de gerçek iş sonuçları hakkında bilgi sahibi olacaktır. Bunların sonucunda da yüksek içsel motivasyon, kaliteli iş sonuçları, yüksek memnuniyet ve düşük işten ayrılma elde edilmektedir (Hackman ve Oldham, 1975, s.161).

İnce ve Gül (2005), işin niteliksel olarak çalışanı zorlayıcı ve motive edici olmasının, Hackman ve Oldham modelinde belirtilen, beceri çeşitliliği, görev tanımı, görevin önem düzeyi, özerklik ve geribildirimin çalışanların bağlılık düzeylerini direkt etkilediğini belirtmişlerdir. İşi gereği, yetki ve sorumlulukları artan çalışanın bağlılığının artması muhtemeldir. İşin kapsamı genişletilip zenginleştirildikçe çalışan işini yapmak konusunda daha fazla istekli olacak ve işi konusunda anlamlılık algısı artacaktır. Çalışanın bu durumda, uzun vadede çalışma isteği artacak ve örgütsel bağlılığı yükselecektir (Çiftyıldız, 2015, ss.82-83). Kişinin yaptığı iş konusunda olumlu algısı olduğu müddetçe bağlılığı sürecek, örgütte bulunma isteği devam edecektir.

3.3.2.2. İş Yükü

İşin niteliği yanısıra iş yükü de bağlılık üzerinde etkilidir. Weiner (1982), çalışanın performansını ve tepkilerini etkileyen çeşitli baskıları iş yükü olarak tanımlamıştır. Cedoline (1982) ise iş yükünü normalden daha fazla yapılan iş konusunda algıları olarak ifade etmiştir. Diğer tarafta, Jung ve Jung (2001) tarafından bir çalışanın sistemi

güvenli ve etkili bir şekilde yönetmesini engellemeyen bir iş yükünün kabul edilebileceği dile getirilmiştir (Erat, Kitapçı ve Çömez, 2017, s.222).

Dağdeviren ve diğerleri de (2005) çalışanın performansına etki eden unsurlardan birisinin de iş yükü olduğunu belirtmiştir. Bir başka deyişle iş yükü, insan ve makine içeren sistemlerde insanın payına düşen görevlerin maliyetlerini tanımlayan genel bir tanımlamadır. İş yükünün fazla olması, çalışanların dikkat problemine, tepki verme sürelerinin artmasına, işlerini tam olarak ifa edememelerine, stres, fazla yorgunluk ve kişisel performanslarında düşmeye neden olabilir (Kılıç, 2008, s.81).

İş yükünün, iş stresini artırdığı, ayrıca iş yükünün duygusal bağlılığı azalttığı, aynı zamanda iş yükünün işten ayrılma niyetini etkilediği belirtilmektedir (Erat ve diğer., 2017, s.221).

Çalışanın iş yükünün fazla olması sebebiyle yaşadığı stres, işini, örgütünü benimseyememesine sebep olabilir. Kişinin sağlığı, fazla iş yükü nedeniyle olumsuz etkilenirken ve bu durum çalışanın örgütsel bağlılığını azaltacaktır. Diğer bir yandan çalışanın bir makine gibi görülüp kendisine sürekli iş yüklenmesinin çalışanın örgüte bağlılığını düşürecektir (Kılıç, 2008, ss.81-82). İş yükünün, çalışanlara eşit şekilde dağıtılmaması da bağlılığın azalmasına sebep olabilecektir.

3.3.2.3. Çatışma Yönetimi

Çözülmediğinde kişilerin enerjilerinin azalmasına neden olan ve bağlılığı etkileyen önemli unsur da çatışma yönetimidir. Korkmaz (1996) farklı görüşte olup uzlaşamama, karar almada güçlük çekme, iletişimin yetersizliği, fikirlerin uyuşmaması ve anlaşmazlığı çatışma olarak ifade ederken, belirli bir seviyedeki çatışmanın yeni hareketin kaynağı olarak yenilik, büyüme gibi faydaları olduğunu ifade etmiştir. Yavuzer (2007) ise çatışmanın, kişisel ilişkilerde kişilerin karşılıklı birbirlerinin taleplerine müdahil olmaları halinde veya değerleri uyumlu olmadığında meydana gelen uyuşmazlık, zıtlaşma, tartışma ve sürtüşme olduğunu açıklamıştır (Çiçekoğlu, 2014, ss.7-8).

Can (1997), kişilerin uzmanlık derecelerinin, liderlik tarzlarının, örgütteki ödüllendirme yöntemlerinin çatışmaya neden olabileceğini belirtmiştir. Bununla

birlikte, bireyler arası farklılıklar, hedeflerdeki farklılıklar, izlenecek taktik ve stratejilerdeki farklılıklar, probleme yaklaşım farklılıkları çatışmalara neden olabilmektedir. Koçel (2003) günümüz modern yönetim yaklaşımına göre, çatışmanın örgütlerde kaçınılmaz olduğunu bildirmiştir. Çatışmayı tamamen ortadan kaldırmak mümkün olmamakla birlikte çatışmanın faydaları da bulunmaktadır. Bu sebeple, çatışmaları iyi sonuçlara kanalize edip ondan istifade etmek, yöneticilere düşen en büyük görevlerdendir (Kılıç, 2008, s.83).

Karip (2000), çatışmanın iyi yönetilememesinin sonucunun; stres ve işten memnuniyetsizlik, iletişimsizlik, güvensizlik ve kişiler arası şüpheciliğin artması, iş doyumu ve performansın azalması, değişime direncin artması ve örgütsel bağlılıkta azalma olarak göstermiştir (Kılıç, 2008, s.83). Bunun aksine, çatışma yönetimi iyi yönetilirse çatışmayla birlikte yeni fikirlerden, yeniliklerden ve gelişmelerden faydalanılabilmektedir.

3.3.2.4. İş Tatmini

Kişinin işinde tatmin olması beraberinde devamlılığı, yüksek performansı getirmektedir. Mercer (1997) çalışanın yaptığı işe dair gösterdiği duygusal tepkinin iş tatmini olduğunu belirtmiştir. Eren (2000) ise, iş tatminini, kişinin kendi egosunun tatmin yolu olarak ifade etmektedir (Çiftyıldız, 2015, s.42).

İş tatmini özetle çalışanların, işlerinden hissettikleri hoşnutluk halidir. Schneider ve Snyder (1975) işten tatminin, işin özelliklerinin (iş niteliği, yönetim usulü vb.) ile işin karşılığında elde edilen menfaatlerin (maaş, iş güvenliği vb.) göz önüne alınarak değerlendirilmesi sonucunda ortaya çıkan durum olarak nitelendirilebileceğini ifade etmişlerdir. Akıncı (2002) ise iş tatminini, iş ile işi yapacak kişinin isteklerinin uyumlu olduğunda gerçekleşen ve çalışanın işinden memnuniyetini gösteren bir olgu olduğunu belirtmiştir. Özgen ve diğerleri (2005) iş tatminini, çalışanın işine ve örgüt ortamına dair pozitif düşünceli olma durumu şeklinde tanımlamışlardır (Kılıç, 2008, s.84).

Yapılan çalışmalar, iş tatmini ile örgüt bağlılığı arasında pozitif bir ilişkinin varlığını ortaya koymaktadır. Bu sebeple, örgütler çalışanlarının iş tatminini yükseltip onların örgüte daha bağlı hale gelmelerini sağlama noktasında çaba sarf etmelidirler (Kılıç,

2008, s.85). Bu konu hemen hemen tüm sektörleri ve tüm örgütleri ilgilendiren bir husustur. İş tatmini yüksek ve bu sebeple örgütsel bağlılığı yüksek çalışanların şirket performansı üzerinde olumlu etkisi olacaktır.

3.3.3. Yönetimsel Faktörler

Bu kısımda örgütsel bağlılığı etkileyen ana faktörlerden yönetsel faktörler ele alınmıştır. Yönetsel faktörler; liderlik, kariyer olanağı, ücret ve örgütün çalışanlara sunduğu sosyal imkânlar olmak üzere ele alınmıştır.

3.3.3.1. Liderlik

Liderlik konusu da son zamanlarda üzerine çokça çalışılan bir konu olup örgütsel bağlılığın tesisinde önem arz etmektedir. Can (1997), liderliği, hedefleri gerçekleştirme yolunda diğer bireylerin etkilenme süreci olarak tanımlamıştır. Yöneticilerin gösterdikleri yönetim ve liderlik tarzları, çalışanları direkt etkilediğinden onların örgütsel bağlılıklarını etkilemektedir. Üst yönetimin çalışanlara hissettirdiği memnuniyet örgütsel bağlılığı etkilemektedir (Kılıç, 2008, s.87).

Çetin (2004) örgüt bağlılığına etki eden unsurların belirlenmesinde liderliğin de örgüt ve yönetimle ilgili bir faktör olarak ele alındığını belirtmiştir. Wallace ve arkadaşlarının (2011) İrlanda’da bankacılık sektöründe yaptıkları çalışmalarında örgüt değerlerinin kabullenilmesi adına liderlik tarzı ile örgütsel bağlılık belirleyici rol oynamaktadır (Şengöz, 2015, s.84).

İnce ve Gül (2005) iş yaşamında çalışanın sorumluluklarını azaltıcı rol oynayacak bir faktörün, çalışanın duygusal bağlılığını düşüreceğini ifade etmektedir. Üst düzey pozisyonların işi gereği sorumlulukları yüksek olduğu için örgütsel bağlılığı tesis etme ihtimali daha fazla görünmektedir. Bazı yöneticiler emir komuta anlayışından ziyade çalışanlara işleri nasıl yapmaları gerektiği konusunda personel güçlendirme yaparak karar alma yeteneklerinin gelişmesine yardımcı olabilmektedir. Aksiyon alma ve karar alma şansı bulan çalışanlarda pozitif tutumların ve buna bağlı olarak örgütsel bağlılığın yükselmesi beklenebilir (Kılıç, 2008, s.87-88).

Wilson (1995) örgüt içerisinde aktif olarak prosedür, politika ve yetki kullanımının olması halinde örgüt üyelerinin hepsinin örgütsel bağlılığının artacağını ifade etmiştir (Kardeş, 2009, s.64). Politika ve prosedür kullanımı, çalışanların hepsine eşit şekilde uygulandığında çalışanların örgütsel bağlılıkları artacaktır. Aksi durumda, aynı pozisyonda bile olsa kişilere göre farklı uygulamalar olacak, kişiler bu durumu ve örgütte bulunmayı sorgulayacak ve bağlılıkları azalacaktır.

3.3.3.2. Kariyer Olanağı

Örgütler, çalışanlarının örgüte bağlı bir şekilde uzun vadeli çalışmalarını arzu ederler. Bunun sağlanması için çalışanların kariyer beklentilerinin örgüt beklentileriyle uyumlu olması ve çalışanın bu konuda tatmin edilmesi önem arz etmektedir. Bu süreçte örgüt çalışanına, çalışan kendisine yatırım yapmalıdır.

Chen ve Chen (2008) örgütlerin çalışanları için eğitim düzenlemeleriyle çalışanların gelişimini sağlayabileceklerini, onların işlerinde sorumluluk alanlarını genişleterek daha fazla motive olmalarını ve örgütsel bağlılıklarını artırabileceklerini ifade etmişlerdir (Kardeş, 2009, s.74). Çalışanların, örgütün kendilerine yatırım yaptığını gördükçe kendilerine sağlanan bu kariyer olanağına karşılık olarak işlerine bağlılıkları artabilir.

Özgen ve diğerlerine (2005) göre, çalışanın işinden memnun olmasının göstergelerinden birisi de işinde terfi veya ilerleme imkânlarının olup olmamasıdır. Terfi veya yükselme olanaklarının düzeyi, adil uygulanması ve gerçekleşme sıklığı iş tatmininin yükselmesini sağlayacaktır. Çalışanların bu konulara bakış açısı ve yaklaşımı birbirinden çok farklı olabilmektedir (Kılıç, 2008, s.88). Çalışanlar için kariyer yolu çizilebilen iş yerlerinde çalışanların bağlılıkları daha yüksek olabilmektedir.

3.3.3.3. Ücret

Kişiler örgütlerde verdikleri hizmet karşılığında ücret elde ederler. Verilen hizmet ve elde edilen ücret karşılaştırması da kişinin memnuniyeti için bir göstergedir. Selçuk

(2003), çalışanların, yapmakla yükümlü oldukları işlerini anlamlı olarak algıladıklarında bir diğer deyişle işlerinde kendilerinin geliştiklerini, işlerinin yararlı olduğunu gördüklerinde işlerinden memnun olduklarını belirtmektedir. Kısaca, çalışanın işini anlamlı olarak algılaması halinde örgütüne daha fazla katkı sağlaması beklenmekte ve örgütsel destek algısı yükselmektedir. Çalışanın işini anlamlı bulmasının yanısıra çalışan ifa ettiği iş karşılığında aldığı ücreti tatminkâr bulmuyorsa ve ücretini zamanında alamama gibi durumlarla karşılaşıyorsa, çalışanın örgütsel bağlılığı düşecektir. Örgütler, global ve yerelde ücret araştırmaları yaptırmakta, çalışanlarının ücret anlamında memnun olmalarını sağlamaya çalışmaktadırlar (Çiftyıldız, 2015, s.81). Örgütlerin amacı, çalışanların örgütsel bağlılıklarını ücret sebebiyle kaybetmek istememeleridir.

Adair (2005) belli bir çalışmaya istinaden alınan ücretin kişiden kişiye değişen motivasyon etkisinin olduğunu belirtmiştir. Ücret kişilerin hepsini aynı düzeyde etkileyememektedir. Motive edici özelliği açısından paranın değeri, kişinin ihtiyacı ve beklentisine bağlı olarak değişiklik gösterecektir (Erdoğan, 2015, ss.99-100). Hatta kişinin iş yaşamının farklı dönemlerinde ücretin motivasyon sağlama seviyesi değişebilmektedir.

3.3.3.4. Sosyal İmkânlar

Günümüzde, ücretin motivasyon sağlamada yetersiz kaldığı noktalarda örgütler sosyal imkanlar aracılığıyla kişilerin bağlılıklarını sağlamaya çalışmaktadırlar. Tutar ve diğerleri (2006) çalışanların görevleri haricinde örgüt içinde ve dışarısında daha iyi bir çalışma ortamını temin için yapılan aktivitelerin sosyal imkân olarak tanımlanabileceğini belirtmişlerdir. Herhangi bir şirket ele alındığında, çalışanların işyerine ulaşımının sağlanması için araç temini, öğle yemeklerinin yeterli kaloride verilmesi, çalışanlara özel sağlık sigortası olanağının sunulması ve bir takım yan hakların olması gibi uygulamalar çalışanlara sağlanan sosyal imkânlar olarak düşünülebilir (Kılıç, 2008, s.89).

Sosyal imkânlara paralel olarak örgütün sağladığı diğer olanaklar da çalışanların örgütsel bağlılıklarını etkileyecektir. Loscocco (1990), Mottaz (1988) ve Çelebi (2009) çalışanlara ödüllerin yöneticiler tarafından adil bir şekilde dağıtılmasında ortaya konan

başarının, kişilerin örgütsel bağlılıklarını geliştiren bir unsur olduğunu belirtmişlerdir. Loscocco ve Mottaz çalışanların işlerini anlamlı bulması ve işlerine saygı gösterilmesinin, örgütsel destek algısı yanısıra sosyal imkânlardan yararlanılmasının örgütsel bağlılığı etkilediği görüşünü ortaya atmışlardır (Seyhan, 2014, s.56).

Özgen ve diğerleri (2005), örgüt tarafından verilen ödüller ile çalışanın beklentileri arasında uyumun çalışanın işinden memnuniyetini pozitif olarak etkileyeceğini ifade etmişlerdir. Oliver (1990) araştırmasında, çalışanın örgütten elde ettiği ödüller çoğaldıkça ve kişisel yatırımları arttığında bunlara paralel olarak çalışanın örgütsel bağlılık düzeyinin yükseleceğini belirtmiştir. Benzer şekilde, Gaertner ve Nollen (1989), çalışana ödül verilmesinin çalışanın beklentilerini karşıladığı ölçüde örgütsel bağlılığa pozitif katkıda bulunabileceğini ifade etmişlerdir. Örgütler, çalışanlarının ödüllendirilmesini adil düzen çerçevesinde yapmalıdırlar (Kılıç, 2008, s.89). Sosyal imkânlar da çalışanlara adil olarak sunulmalı, çalışanlar arasında ayrımcı ve farklılaştırıcı uygulamalara yer verilmemelidir. Aksi takdirde çalışanların örgütsel bağlılıklarında azalma görülecektir.