Örgütsel güvenin öncelleri, örgütsel güvenin var olabilmesi için gerekli olan ortamın özellikleri ve örgütsel güvenin oluşmasına zemin hazırlayan durumları kapsamaktadır. Örgütsel destek, örgütsel adalet, merkezi olmayan karar alma süreçleri ve deforme olmamış ya da çarpıtılmamış iletişim gibi kavramlar örgütsel güvenin oluşmasını sağlayan örgütsel güven öncelleridir.
1.6.1. Örgütsel Destek
Algılanan örgütsel destek, örgütün işgörenin katılımına önem vermesi ve iyiliğini önemsemesine yönelik algılar ve işgörenleri etkileyen etkinlikleri örgütün gönüllü olarak gerçekleştirmesiyle ilgili duygulardır (Eisenberger vd., 1986: 500). Algılanan yönetici ve çalışma arkadaşı desteği, örgütlerin çalışanlarının çabalarını hangi düzeyde desteklediklerinin çalışanlar açısından bireysel algılarını ifade etmektedir. Bir çalışanın iş deneyimlerinin esasını, çalışma arkadaşları, yöneticiler ve bir bütün olarak örgüt ile
kurulan ilişkiler oluşturmaktadır (Eroğlu, 2014: 92). Çalışılan örgüt tarafından kıymet gösterilme, iyi ve zor günlerde kimsesizlik hissetmeme ve örgütsel desteği yanlarında hissetme gibi işgören beklentilerinin karşılanması anlamına gelen, algılanan örgütsel destek işgörenlerin örgütleri ile gönül bağı kurmalarında etkilidir (Turunç ve Çelik, 2010: 184).
Örgütsel yaşamda, çalışanların örgüt ile imzaladıkları karşılıklı sözleşmeler ve yerine getirmeleri gereken sorumlulukları açıkça belirten yazılı metinler ve mevzuatın yanı sıra, sözleşmede net bir şekilde dile getirilmeyen konular da önem teşkil etmektedir. Çalışan ile örgüt arasında imzalanan yazılı sözleşmelere dayalı öğelerdeki atlanan boşluk ve belirsizlikler, psikolojik sözleşme kavramını ortaya çıkarmıştır. Yasal sözleşme çalışanlar ile örgüt arasındaki yükümlülükleri belirlemekte, psikolojik sözleşme ise, yasal sözleşmede yazıya dökülmemiş olan, karşılıklı beklentileri ifade etmektedir. Psikolojik sözleşme kavramı, çalışanların örgütlerine karşı, örgütlerin de işgörenlerine karşı gerçekleştirmek zorunda oldukları mecburiyetlerine ilişkin, işgörenlerin ve örgütlerin karşılıklı sahip oldukları idrak düzeylerini teşkil etmektedir. Çalışanlar, psikolojik sözleşme öğelerinin hiçe sayıldığına yönelik algı oluşturduklarında bu durum, onların bazı durumlar karşısında davranışlarını farklı şekillerde etkileyerek, değişik örgütsel çıktılar yaratma olasılığı taşımaktadır (Dikili ve Bayraktaroğlu, 2013: 188). Çalışanlar tarafından algılanan örgütsel desteğin düzeyi, psikolojik sözleşme unsurlarının yerine getirildiği ya da ihlal edildiği algısında önemli bir etkiye sahiptir.
Psikolojik sözleşme kavramının temelinde yatan ve en çok göze çarpan etken beklentidir. Burada, motivasyon teorilerinden bir süreç teorisi olan “Vroom’un Beklenti Modeli” hemen çağrışım yapmaktadır. Bu modele göre; bir işgörenin güdülenme gücü, belli bir çıktıyı elde etme beklentisi ile onun bu çıktıya verdiği değerin çarpımına eşit olacaktır. Bu durumda, bir işgörenin harekette bulunma gücü, bütün çıktı ve hedeflerin “değerleriyle” bu çıktıların gerçekleşebilme olasılıklarının çarpımlarının toplamına eşittir (Eroğlu, 2010: 438). Konu ile uyumlaştırmak gerekirse, bir çalışanın örgütsel destek ve onun üzerinden örgütsel güveni algılaması, psikolojik sözleşme ile ilgili beklentilerinin karşılanma durumuna ve bu beklentinin o çalışan için ifade ettiği değere bağlıdır.
Algılanan desteğin örgüte yönelik duygusal bağlanmayı güçlendirmesinden dolayı, örgütsel desteği yüksek seviyede algılayan çalışanların daha güçlü yakınlık ve bağlılık duyguları göstermeleri beklenmektedir. Algılanan destek, yüksek performansın, ücret ve terfi gibi maddi ödüller ve takdir ve tanınma gibi sosyal ödüller getireceği beklentileri ile ilgili de olabilmektedir (Eisenberger vd., 1990: 54).
1.6.2. Örgütsel Adalet
Güven duygusu, bir topluluk sistemli ve dürüst tutumlara umut yaratacak biçimde bir seri ahlaki kıymeti paylaştığı zaman yükselmektedir (Fukuyama, 2000: 169). Aynı şekilde örgütler için de düzenli ve istikrarlı bir şekilde belirlenmiş ve uygulanmakta olan politikalar vasıtasıyla örgütsel adaletin varlığının hissedilmesi örgütlerdeki güven duygusunu arttıracaktır. Carnevale’in 1988 yılında belirtmiş olduğu gibi, işgörenler sürekli örgüt ortamını izleyip işgörenler ve rolleri ile ilgili fikirler edindikten sonra örgüte yönelik güven duygusu geliştirip geliştirmemeye karar vermektedirler. Bu gözlem sırasında örgüt ortamını değerlendirmede örgütsel adalet önemli bir belirleyici olmaktadır (İslamoğlu vd., 2007: 26).
Örgütsel adaletin teorik alt yapısını J. Stacy Adams’ın Hakkaniyet Teorisi oluşturmaktadır (Adams, 1965: 267-299). Adams’ın hakkaniyet teorisine göre; bireyler ilişkilerini, kendi yaptıkları katkılar, girdiler ve karşılığında aldıkları faydalar, sonuçlar ile değerlendirmekte ve bu oranları diğer kişilere ya da standartlara göre kıyaslamaktadırlar. Hakkaniyet teorisi, bireyler yaptıkları katkı karşılığında, hak ettiklerini hissettikleri çıktıyı aldıklarında ve diğerlerinin aldıkları çıktı oranının kendi aldıkları oran ile kıyaslandığında, adil ve hakkaniyetli olduğunu algıladıklarında var olur. Diğer yandan, hakkaniyet adaletsizlik ile engellediğinde, bireyler adaletsizliği ortadan kaldırmak ya da azaltmaya yönelik onları motive eden; hayal kırıklığı, kızgınlık ve kırgınlık hislerini yaşarlar (Hubbell ve Chory-Assad, 2005: 49). Böyle bir karşılaştırmanın sonucu tatmin ya da tatminsizliğe sebebiyet vermektedir (Mukherjee ve Bhattacharya, 2013: 65).
Örgütsel adalet, iş ortamındaki çıktılar ve süreçlerin uygunluğuna ve tarafsızlığına işaret eder. Örgütsel adalet açısından, performans değerlendirmeleri çıktı olarak ya da kararların (maaş artışları gibi), üzerinden verildiği basamaklar olarak iş görebilir. Örgütsel çıktılar kaynak dağılımı adaleti bakımından değerlendirilebilir. Kaynak dağılımı adaleti, bir işlemin çıktılarında adil olunduğunun algılanmasıdır. Kaynak dağılımı adaletini değerlendirirken bireyler, çalışma arkadaşının elde ettiği çıktıya ya da bir standart ya da kurala göre kendi kazanımlarını karşılaştırır ve değerlendirirler. Kaynak dağılımı adaleti, çıktılardaki adillik ile ilgilenir iken; süreçler ile ilgili olan adillik durumu ile prosedür adaleti ilgilenmektedir. Prosedür adaleti bir bireyin, sosyal sistemin süreç yapılarının, kaynak dağılımını adil bir şekilde düzenlediğini algılamasıdır. Son olarak, etkileşim adaleti, prosedürler uygulandığında kişiler arası muamelenin adil olması ve kalite düzeyidir. Bireyler, süreçler yerine getirilirken, kendileri ile duyarlı ve saygılı bir
şekilde iletişim kurulduğunu ve kendilerine nezaket ve saygınlık çerçevesinde muamele edildiğini algıladıklarında bu iletişimi daha uygun bulurlar (Chory ve Hubbell, 2008: 358- 359).
Hakkaniyet teorisi daha çok kaynak dağılımı adaletine dayanmaktadır. Buna göre, eğer bir çalışan aynı niteliklere sahip diğer çalışandan daha fazla maaş alıyor ise o çalışana adaletsiz bir şekilde yüksek maaş ödendiği, diğerine de adaletsiz bir şekilde düşük maaş ödendiği kabul edilmektedir. Eşit çıktının eşitliğe sebebiyet verdiği ve böylece iş tatmini sağladığı öne sürülmüştür (Ruder, 2003: 32-33). İlişkide bir tutarsızlık tespit edildiğinde ise; çalışanlar, ya girdi ve çıktılar üzerindeki algılarını değiştirmekte, ya kendi katkı miktarlarını değiştirmekte ya da örgütü terk ederek bu tutarsızlığı azaltmaya çalışmaktadırlar (Hopkins ve Weathington, 2006: 479).
Yöneticilere yönelik bireysel güvenin oluşmasında, daha önce yöneticiye güven başlığında bahsedilmiş olduğu gibi, doğruluk ve bütünlük oldukça ilişkili bir boyuttur. Yöneticinin sözlerinde ve hareketlerinde tutarlılık ya da uyum gibi verdiği sözleri tutma ve benimsenmiş değerleri hayata geçirmeyi içeren davranışsal dürüstlüğü, yöneticilere yönelik güvende önemli bir öncel olarak varsayılmıştır. Hem etik liderlik hem de etik yönetim yöneticilere güven ile ilişkilidir. Lider referansı olarak doğruluğun bu kadar kritik olmasının bir sebebi de adalet ve eşitliktir. Araştırmalar, kaynak dağılımı adaleti, prosedür adaleti ve etkileşim adaleti algılarının, örgütte liderler üzerinden algılandığını ortaya koymuştur. Nitekim liderin tarafsızlığı düşük olduğunda, tarafsızlığı yüksek olan lidere göre, lidere güvene paralel olarak negatif şekilde performans değerlemesi de düşük olur (Fulmer ve Gelfand, 2012: 1184).
Çalışma ortamında adil muamele görmek çalışanların haklarıdır. Adil muameleden söz edilirken kastedilen, eşit işlem görmek, özgürlük hakkı, kendini geliştirme ve hayatı üzerindeki kontrol hakkı demektir. Taraflar arasında saygı ve açıklığın var olduğu, fikirlerin serbestçe dolaşabildiği bir ortamda güven olağan bir şekilde gelişir. Birisine ya da bir örgüte karşı güven duymak; aynı şekilde karşılık göreceğine, itibar edileceğine, ödüllendirileceğine, en azından ihanete uğramayacağına dair o kişiye ya da örgüte karşı savunmasız kalarak risk almaktır (Werhane, 1999: 238- 239).
Yaşanan güven sorunlarına her zaman en etkili çözüm, iyi işlediğinden emin olunan örgütsel politikalara, kurallara ve prosedürlere başvurmak olmalıdır. Zira örgütlerin inandırıcılıkları, nesnel ve belirliliğe dayalı bir sisteme sahip olup olmamalarıyla direkt ilişkilidir. Güvenilir sistemlerin olmadığı yerde güveni, sadece
bireylerarası ilişkilerin insiyatifine bırakmak, onu pamuk ipliğine bağlamak gibidir (Erdem, 2003: 179).
1.6.3. Merkezi Olmayan Karar Alma Süreçleri
Klasik yönetim anlayışında hâkim olan ve çalışanlara güvenilmemesinden kaynaklanan, işlerin en ince ayrıntısına kadar belirlenmesi, örgütte her şeyin yazılı olarak belirtilmiş olması, otorite ve karar verme yetkisinin sadece en yüksek kademe yöneticisinde toplanması ve çalışanların sıkı denetim - yakın kontrol altında tutulmaları gibi bir yönetim anlayışı günümüzde işlevini yitirmiştir.
Örgütlerin uzun hiyerarşilerden küçük işletmelerin oluşturduğu esnek ağ yapılarına geçiş kabiliyeti, topluluklarda sosyal sermayenin ve güvenin var olma derecesine bağlıdır. Yüksek düzeyde güven hissiyatının hâkim olduğu topluluklar, örgütün alt düzeylerine daha fazla yükümlülük ekleyerek, takım çalışmasına ve esnek bir düşünce temelinde çalışma ortamlarını dizayn etme kapasitesine ehildir. Düşük düzeyde güven hissiyatının hâkim olduğu topluluklar ise işgörenlerini bir seri hiyerarşik kaidelerle ayırır. İşgörenlere güven duyulan olgun bir birey gibi muamele gösterilirse, örgütteki iş ortamının daha fazla motive edici olduğunu düşünürler (Fukuyama, 2000: 41-47).
Güven merkezi olmayan karar alma sürecinin gelişmesinde önemli bir kritik faktördür. Çünkü eğer bir çalışana güvenilmiyor ise alacağı kararlara da güvenilmez ve karar alma sürecine dâhil edilmez. Nitekim başkalarına karar alma ile ilgili yetki vermek başkalarına bağımlılığın ya da dayanağın da artması demektir ve büyük riskler içermektedir. Bağımlı olma durumu, bir kişinin otoritesini daha önceden böyle bir otoriteye sahip olmayan diğer birine devretmesi ile şekil almaktadır (Mishra, 1996: 13). Merkezi olmayan karar alma yetkisi esnekliği arttırır ve örgütün yaşamını sürdürebilmesi için kaynakların hızlı bir şekilde belirlenmesini ve herhangi bir yönetim onayı beklemeden en kritik noktalara aktarılmasını sağlar (Mishra, 1996: 20).
Örgütsel bağlam, güvenilir yönetici davranışını kolaylaştıran veya sınırlayan bazı unsurlardan oluşur. Yapısal olarak, denetimin güçlü olduğu, yüksek düzeyde merkezileşme ve formalleşmenin yaşandığı, sadece etkililiğe odaklanmış organizasyonlarda bu nitelikler, idarecinin salahiyetini aktarmasını kısıtlar ve güvenilir tutumun yapılanmasının önüne geçer. Bunun tersi durum olan örgüt üyeleri arasında güvenin azalmasında ise, merkezileşmeye eğilim artar ve katı dışsal denetim devreye girer (Erdem, 2003: 171).