Stratejik Yönetim Süreci ve Kurumsal Ba ar Karnesi

Kaynak: Kaplan ve Norton (2001:73; 2004:33).

Stratejik yönetim ve kurumsal ba ar karnesi sistemlerini uygulamaya karar veren örgütlerin öncelikle yapmalar gereken ekil 2’de de görüldü ü üzere misyon ve

vizyonlar belirlemektir. Daha sonra hareket plan , strateji haritas belirlenerek kurumsal ba ar karnesi uygulamas na geçilmelidir.

Kurumsal ba ar karnesi sistemindeki dört boyut birbiriyle tutarl olmas na ra men, geçerlilik kazanmalar ve örgüt stratejisiyle ba lant olmalar aç ndan s k s k yenilenmeli ve güncellenmelidir. Kurumsal ba ar karnesi ile ilgili yap lan pilot çal ma üst yönetim ve çal anlar n onaylar almak üzere boyutlara tekrar e ilmek ve yenilemek gerekti ini ortaya koymu tur. Bu uygulamada boyutlar u ekilde yenilenmi tir (Wisniewski ve Ólafsson, 2004:606):

Etki: Hizmetin toplum ve hizmet kullan lar üzerinde yaratmas planlanan etkiye odaklanmak.

Hizmet Yönetimi: Etkili hizmet sunumu için önemli olan temel eylem ve süreçlerin ne kadar iyi yönetildi i üzerine yo unla mak.

Kaynak Yönetimi: Kaynaklar n ne kadar etkin ekilde kullan ld na ya da ne kadar kaynak yarat ld na odaklanmak. Bu kaynaklar, finansal varl klar olabilece i gibi, araçlar, ki iler ya da di er fiziki varl klar da olabilir.

Geli me: Hizmet sunumunun geli tirilmesi için eylemler ya da te ebbüsler üzerine odaklanmak. Bu geli tirmeler çal anlar n e itilmesi, yeni teknoloji yat mlar , hizmetin geli tirilmesi için yeniden gözden geçirme olabilir.

3.4.1. Kurumsal Ba ar Karnesi Ölçütlerinin Say ve Nitelikleri

Kurumsal ba ar karnesinde kaç tane ölçütün ve hangi ölçütlerin yer alaca konusunda bir k tlama yoktur. Örgütler strateji ve gereksinimleri do rultusunda kaç tane ölçüt olaca kendileri belirlerler. Performans ölçüt say n çok fazla ya da gere inden az say da olmas örgütün amaçlar na ula mas aç ndan olumlu sonuçlara ula mas na katk sa lamaz. Performans ölçütü say n fazla olmas yöneticilerin dikkatlerinin da lmas na sebep olurken, gere inden az say da ölçütün kullan lmas da örgüt gereksinimleri için gerekli geni li i sa layamayarak örgütün ihtiyaç duydu u bilgiye ula amamas na neden olacakt r (Güner, 2006:49). Kaplan ve Norton (2003)’a göre kurumsal ba ar karnesindeki dört boyut içinde gruplanm on be ile yirmi be adet aras nda finansal ve finansal olmayan ölçüt yer almal r. Örgüte ba bir birimin

stratejisinin hikâyesini anlatmas gereken kurumsal ba ar karnesi, bu hikayeyi bir dizi neden-sonuç ili kisi içinde birbirine ba lanm sonuç ve performans göstergeleri yoluyla da anlatabilir (Kaplan ve Norton, 2003:201). Niven’e göre (2002:151) ba ar karnesinde kullan lacak performans ölçütlerinin say finansal boyutta üç ile dört, mü teri boyutunda be ile sekiz, içsel süreçler boyutunda be ile on, ö renme ve geli me boyutunda ise üç ile alt aras nda olmal r. Örgütün belirledi i performans ölçüm sistemi, tek bir ölçü veya boyuta çok fazla a rl k verilecek ekilde belirlenmemelidir (Kaplan ve Norton, 2003:200). Sistem içindeki bütün performans ölçütleri, birbirini desteklemeli ve aralar nda uyumsuzluk olmayacak bir ekilde tasarlanmal r (Co kun, 2006b:41). Kurumsal ba ar karnesinde stratejik olmayan sadece görüntü amaçl ölçütleri kullanmak yerine stratejik ölçüleri dengeleyecek kontrol amaçl ölçütleri kullanmak daha uygun olacakt r (Kaplan ve Norton, 2003:200). Zaten kurumsal ba ar karnesinin ç noktas , örgütleri geleneksel performans yönetim sisteminin çok fazla ve karma k olan ölçütlerinden kurtararak örgütü gelece e ta yabilecek önemli süreçleri takip etme ihtiyac r. Bu yüzden olsa gerek Kaplan ve Norton kendi belirledikleri kurumsal ba ar karnesi modelinde dört boyut kullanm lard r. Her ne kadar kurumsal ba ar karnesi ölçütlerinin say örgütlerin kendi süreçlerine ve stratejilerine ba olarak de ebilecek kadar esnek bir yap da olsa da fazla say da ve gereksiz ölçütlerin kullan lmas kurumsal ba ar karnesinin as l uygulanma amac na ters dü ecektir.

Kurumsal ba ar karnesi sisteminde do ru ve kaliteli ölçütlerin seçilmesi ba ar n anahtarlar ndan bir tanesidir. Kullan lacak ölçütlerin örgütü hedefe götürecek ekilde belirlenmesinin güç olmas n yan nda, belirlenecek olan bu ölçütlerin sistemin ba ar da etkileyen en önemli unsurlardan biri oldu u kabul edilmektedir (Güner, 2006:49). Kurumsal ba ar karnesinde belirlenecek olan ölçütler ile performans göstergeleri aras nda mutlaka ba lant bulunmal r. Sonuç ölçütleri ile ba lant olmayan performans göstergeleri örgüte k sa ve uzun vadede bir de er katmad gibi sadece örgütün k smi geli im programlar destekleyici bir seviyede kal r. En iyi haz rlanm kurumsal ba ar karnesi ölçütler ve amaçlar aras ndaki ba lant lara bak ld nda örgütün stratejisinin iyi anla lmas sa layan kurumsal ba ar karnesidir (Kaplan ve Norton, 2003:201). Kullan lacak olan performans göstergeleri belirlenirken, içsel ve d sal etkiler aras nda da bir denge sa lanmas örgüt için önemlidir. Örgüt hem

iç hem de d etkilerden ayn oranda etkilendi inden, bu etkilerden bir tanesine a rl k vermek di erinin önemini göz ard etmekle sonuçlanabilir. Örnek vermek gerekirse d etkilere odaklan lmas ve kullan lan göstergelerin ço unlu unun finansal ve mü teri boyutu göstergelerinden seçilmesi ve sadece onlar n önemsenmesi, örgüt içi i lemlere gereken önemin verilmemesine yol açabilir (Ak n, 2006:76).

Örgüt performans ifade edebilecek nitelikte ölçütlerin olmas performans yönetim sistemi aç ndan önem arz etmektedir. Niven (2002:148) performans de erlemede kullan lacak ölçütlerin a daki özellikleri ta mas gerekti ini ileri sürmektedir:

Stratejiyle ili kili olmas ,

Say sal ifadelerle aç klanabilir olmas , Eri ilebilir, elde edilebilir olmas , Kolay anla r olmas ,

Kar la rmalara, k yaslamalara imkan vermesi, Genel bir tan olmas r.

3.4.2. Strateji Haritas ve Kurumsal Ba ar Karnesi Ölçütleri Aras nda Sebep Sonuç li kisi

Örgüt stratejisini gösteren finansal ve finansal olmayan performans ölçütlerinin neden-sonuç ili kisi içinde belirlenmesi örgüt yönetimine nas l ba ar olacaklar hakk nda fikir vermektedir (Güner, 2006:50). Çünkü strateji nedenler ve sonuçlar hakk ndaki hipotezlerden olu maktad r. Kurumsal ba ar karnelerini di er performans yönetimlerinden kesin bir çizgiyle ay ran “sebep-sonuç ili kisi” kavram r (Niven, 2002:21). Ölçüm sistemleri amaçlar ve ölçütler aras ndaki ili kileri farkl boyutlarda aç kça ortaya koymal ve bunlar n yönetim ve de erlendirilmesine imkan vermelidir. Sebep-sonuç zinciri kurumsal ba ar karnesinin tüm boyutlar kapsamal r (Kaplan ve Norton, 2003:38). Kurumsal ba ar karnesinin olu turulmas ndaki temel amaç farkl performans ölçütleri aras nda örgüt stratejisini ortaya koyan dengeli bir ili kinin tesis edilmesidir. Sonuçta finansal boyuttan ö renme ve geli me boyutuna kadar

neden-sonuç ili kisi ta yacak ekilde performans ölçütleri belirlenmi olmaktad r (Güner, 2006:50).

Kurumsal ba ar karnesinde boyutlar aras nda sebep sonuç ili kisi “Strateji Haritas ” ile aç k bir ekilde ortaya konulmal r. Strateji haritas , çal anlar n yapt klar faaliyetlerle örgüt stratejileri aras ndaki ba lant aç k bir ekilde görmelerini sa lamaktad r. Strateji haritas nda performans karnesinin dört boyutunun her biri ile ilgili stratejik amaçlar yer almaktad r (Kaplan ve Norton, 2004b:45-49). Strateji haritas n en üstünde yer alan temel amaç uzun vadede i letmenin de erini artt rmakt r. Strateji haritas nda uzun vadede i letmenin de erinin artmas gelirin ve verimlili in art lmas olarak finansal boyutta yer alan iki temel strateji ile gerçekle mektedir. Strateji haritas nda finansal boyutta yer alan bu amaçlar, mü teri boyutundaki mü terilere sunulan de eri art rmaya yönelik amaçlarla desteklenmektedir. Mü teri boyutundaki amaçlar da süreçler boyutundaki faaliyetlerle ilgili yönetim süreci, yenilikler süreci, yasal ve sosyal ili kiler süreci ile ilgili amaçlarla desteklenmektedir. Haritan n en alt nda ise, süreçlerle ba lant bir ekilde ö renme ve geli me ile ilgili amaçlar yer almaktad r. Ö renme ve geli me boyutundaki amaçlar insan, bilgi ve kurumsal sermaye ile ilgili amaçlardan olu maktad r. Böylece her boyut içindeki amaçlar bir alt boyutta yer alan hedeflerle desteklenmektedir (Kaplan ve Norton, 2000:167-176).

Bununla beraber strateji haritas nda finansal boyut içerisinde gelirin art lmas ve verimlili in art lmas olmak üzere iki temel strateji bulunmaktad r. Gelirin art lmas stratejisinde ba ar olmak için maliyetlerin dü ürülmesi ve maddi varl klar n etkin ve verimli kullan olmak üzere iki amaçla ilgili performans hedeflerinin gerçekle tirilmesi gerekmektedir. Ayn ekilde, verimlili in artt lmas stratejisi de gelir f rsatlar art rmak ve mü teriye sunulan de eri art rmak hedefleri ile gerçekle tirilebilir (Kaplan ve Norton, 2004c:61-64) Örne in e itimi art rsan z i gücü devir oran azalacak, azalan devir oran sadakati art racak, artan sadakat da kamu gelirlerinde bir art sa layacakt r. Böylece birbirinin sebebi ve sonucu olan olaylar ba ar getirecektir (Niven, 2002:22).

Kurumsal ba ar karnesi strateji haritas nda örgütün maddi olmayan varl klar , ö renme ve geli me bölümünde yer almaktad r. Ö renme ve geli me boyutu insan sermayesi, bilgi sermayesi ve kurumsal sermaye olmak üzere üç bölümden olu maktad r. nsan

sermayesi çal anlar n yeteneklerini, e itimlerini ve bilgi düzeylerini içermektedir. Bilgi sermayesi bilgi sistemlerini, veri tabanlar ve bilgisayar a lar içermektedir. Kurumsal sermaye kurum kültürünü, liderli i, çal anlar n ayn yönde hareket etmesini ve tak m çal mas içermektedir (Kaplan ve Norton, 2004d:52-63). ekil 5’te kurumsal ba ar karnesi boyutlar karnesinin boyutlar aras ndaki ili ki aç klanmaktad r.