Kurumsal Ba ar Karnesi Sisteminin Zorluklar

Kaplan ve Norton’un kurumsal ba ar karnesi yöntemi, bir yönetim sistemi olarak oldukça kullan olmakla birlikte uygulamalar esnas nda da görülebilece i gibi her örgütün kültürüne, örgüt yap na ve ekonomik ko ullar na uygun olamayabilir (Letza, 1996:74’den aktaran Güner, 2006:63). Kurumsal ba ar karnesini uygulamak isteyen örgütler de ime uyum sa lamada sorunlar ya ayabilecekleri gibi örgüt içi dirençle de kar la abilirler.

Di er taraftan kurumsal ba ar karnesi ile ilgili k tlar n önemli bir k sm da uygulama amas nda toplanmaktad r. Yönetimler için yüksek derece stratejik hedefler te kil eden maddi olmayan de erlerin (hizmet kalitesi, sosyal boyut, ya am kalitesi gibi) ölçümü baz zorluklar olu turmaktad r. Bu maddi olmayan varl klar ölçülebilse bile, say sal de erlerdeki en ufak bir de ikli in olu mas bile y llar al rd , bu da performans yönetimi amaçlar aç ndan ba ar karnesi kullan lmas n yarar n sorgulanmas na neden olur (Wisniewski ve Ólafsson, 2004:606). Kurumsal ba ar karnesi ölçütleri belirlendikten sonra yöntemin otomatik hale getirilmesinde çe itli zorluklarla kar la lmaktad r. Bu zorluklar n a lmas için sistemde kullan lan ölçütlerin düzenli

olarak izlenmesi gerekmektedir. Uygulaman n tamamlanmas için örgütte bir taraftan performans ölçütlerinin de erlemesi yap rken, di er taraftan bu ölçütlerin ortaya kard durumun analizinin yap larak gerekli tedbirlerin al nmas gerekmektedir. Yöntem uzun zamandan beri uygulanmas na kar n, yöntemin otomatikle tirilmesi ile ilgili çal malar ara rmac lar n ilgisini çekmeye ba lam r (Sanger, 1998:198’den aktaran Güner, 2006:63). Performans ölçümünde konuyla ilgili göstergelerin seçilmemesi durumunda daha az ba ar zl k görülür ve kurumsal ba ar karnesi de tan mlanan göstergelerin ili kisini de erlendirebilen herhangi bir mekanizmaya sahip olmaz (Kim, Yang, 2006:4).

Kurumsal ba ar karnesinde oldu u gibi örgütün stratejik önceliklerinin bir s raya koyulmas ve performans ölçümünün ona göre yap lmas örgütün dinamik yap na uygun olmayabilir. Çünkü örgütün iç ve d çevresi statik yani de mez de ildir. Örgütün sahip oldu u “bilgilerin geçerlilik süresi” uzun olmayabilir, çabuk eskiyebilir. Dolay yla stratejilerin de bu de imle birlikte güncellenmesi gerekir. Kurumsal ba ar karnesinin örgüte bu dinamik bak aç kazand p kazand rmad na dikkat edilmelidir. Yöneticiler daha çok raporlarda al lagelmi finansal verilere dayal bilgiler görmek isterler. Bu gelenek de kurumsal ba ar karnesi uygulamas için bir engel olu turabilir (Örnek, 2000).

Speckbacher ve di ., (2003:362) yapt klar ara rmada kurumsal ba ar karnesi sistemini uygulamam veya uygulamay b rakm örgütlerin bu kararlar na neden olarak ba ka bir ölçüm ve yönetim sistemi kullan lmas , istenilen düzeyde bir faydan n elde edilememi olmas , uygulama için çok büyük bir gayret ve çaban n gerekmesi, faydal olup olmayaca n üpheli olmas , temel kontrol ilkeleri ile çat mas gibi unsurlar gösterdiklerini aç klamaktad rlar (Güner, 2006:63). Mearns ve Havold (2003:408)’e göre fazla say da çal an ve karma k süreçleri olan örgütlerde kurumsal ba ar karnesi uygulamas çok zor ve uzun zaman gerektirmektedir (Güner, 2006:63). Toplumun ald hizmetin çe itli kurumlar taraf ndan sa lanan toplam bir hizmet oldu u durumlarda da ölçüm zorluklar görülmektedir. Burada hizmetin sa lanmas sonras nda kimin ya da hangi örgütün performans n ölçülece i konusunda bir karma a ortaya ç kacakt r. Özel sektör kurumsal ba ar karneleri, haliyle tek bir i letmenin stratejileri ve hedefleri üzerine odaklanm r. Kamu kesiminde art gösteren bir

beklenti olan “birlikte çal ma (joined-up working)” olgusu, çe itli kurumlar n, hatta bazen özel sektör kurulu lar n bile ortak bir hedefe ula mak için plan ve eylemlerini koordine etmesidir. Örne in yol güvenli ini art rmak övgüye de er bir stratejik hedef olabilir ancak bu i in yerine getirilmesi yollar n korunmas ve geli tirilmesinden sorumlu yerel yönetimin, trafik kanununun uygulanmas ve halk n bilinçlendirilmesi konusunda sorumlu yerel güvenlik güçlerinin, kaza ve acil bak m sa lamaktan sorumlu yerel sa k hizmetlerinin ortakla a çal mas gerektirir. Sonuçta, toplumda yol güvenli i artm sa kimin performans ölçülmektedir? Burada bir kar kl k söz konusu olabilecektir (Wisniewski ve Ólafsson, 2004:606).

Bunun yan nda kurumsal ba ar karnesi sisteminde kullan lacak performans ölçütlerinin do ru seçimi uygulamalarda kar la lan problemlerdendir. Hedeflerin do ru belirlenmesi ve bu hedefleri do ru ölçecek performans ölçütlerinin seçimi yöntemin istenilen sonuçlar vermesi aç ndan oldukça önemlidir. Kurumsal ba ar karnesinde finansal ve finansal olmayan ölçütler dengeli bir ekilde yer almal rlar. Barsky ve Bremser’e (2004:231) göre uygun seçilmi finansal olmayan ölçütler örgütün sürdürülebilir ba ar için temel olu turmaktad rlar. Ayr ca seçilen ölçütlerin objektif ve effaf olmas na özen gösterilmelidir. Gerçekçi olmayan ve çal anlar n kontrol edemedi i performans ölçütleri de kurumsal ba ar karnesinde yer almamal r. Ayr ca performans ölçütlerinin d çevreye ve örgütün durumuna göre güncellenmesi gerekmektedir (Mearns ve Havold, 2003:408’den aktaran Güner, 2006:63).

Uygun olmayan örgütsel yap n ve üst düzey yönetim eksikli inin etkili strateji uygulamas na ba layamaman n ana etkenleri olduklar ifade edilmektedir. Bu olumsuzluklar n a lmas n uzla ma ve fikir birli i gerektirdi i ve e er yeterli koordinasyon ve anla ma olmaz ise strateji uygulamas ndaki ba ar zl klar n kaç lmaz olaca anla lm r (Atkinson, 2006:1445). Norreklit (2000) karnenin etkili bir stratejik yönetim mekanizmas olarak kullan labilmesi için organizasyonun yönetim prati ini temel almas gerekti ini belirtmektedir. Karnenin uygulanmas bu özelli i her zaman yans tmamaktad r. Karnenin dört perspektifinin yönetimin istedi i stratejik modellerden farkl olabilece i sebebiyle etkili bir biçimde uygulanmas zor olabilmektedir (Chang, 2007:103).

Bir ara rmaya göre, kurumsal ba ar karnesi uygulamas nda kar la lan en önemli sorunlar (Ittner ve Larcker, 2003):

Performans ölçütlerinin strateji ile ba n yeterince kurulamamas ,

Performans boyutlar aras nda neden-sonuç ili kisinin sa kl olu turulamamas , Do ru ve güvenilir performans hedeflerinin seçilememesi,

Ölçümlerin yanl ekilde yap lmas r

Örnek (2000)’e göre ise kurumsal ba ar karnesi uygulamas nda ortaya ç kabilecek engeller: Kurumsal ba ar karnesinin tasar m ve uygulama a amalar nda meydana gelen ölçüm dirençleri, ölçümlerin yürürlü e konulmas sürecinde meydana gelen teknik (bilgisayar sistemi vs.) sorunlar, tasar m ile uygulama a amalar aras ndaki üst yönetim taraf ndan verilecek kesin kararlarda dikkatin da larak sapmalara yol açmas r.

Farkl yerel yönetim hizmetlerinin karma kl nedeniyle yönetimin farkl k mlar na dair ba ar karnelerini birle tirmek zorluklar yaratmaktad r ancak strateji haritalar kullanmak bu durumu kolayla rabilir. zlanda’n n Reykjavik ehri belediye hizmetlerinde bu konuda çal ma yap lm ancak ba ar karnelerini birle tirmek (ya da di er bir deyi le standartla rmak) henüz ba ar lamam r. Ba lang çta bütün hizmetler için birkaç ortak ölçüm kullan lmas zorunlu tutulmu ancak kendi ölçümlerini eklemeleri serbest b rak lm r. Bu durum iyi bir ba ar karnesi olu turmada herhangi bir geli me yaratmam r. imdi ise “birle tirme” belediyenin her bölümünün uyum sa lamas gereken strateji haritas yla kolayl kla yap labilmektedir. Baz hizmet yönetimleri strateji haritas hizmetin durumuna uygun düzenlemeleri yapmadan az çok kopyalamaktad r. Ve bu strateji haritalar n kimileri sahiden amatörcedir. Di erleri ise, genel strateji haritas arka planda kullanarak s rdan strateji haritas olu turmakta ve ard ndan hizmet strateji plan n genel strateji plan na uyum sa lad bir ekilde aç klamaktad rlar. Birkaç ngiliz yönetiminde birle tirme i lemi geli im sürecinin henüz ba ndad r. Yine de hizmet yönetimleri, hizmet amaçlar na ula mak için hangi yönetim ve kurumlarla plan ve eylemler konusunda i birli i yapmalar gerekti ini aç k bir

Son olarak belki de kurumsal ba ar karnesi sistemindeki en önemli sorun, kurumsal ba ar karnesi “ne yap lmas gerekti i” sorusuna cevap vermesine ra men “nas l yap lmas gerekti i” sorusuna cevap vermemektedir (Örnek, 2000).