Kamu Örgütlerinde Stratejik Yönetim Aç ndan Ya anan Zorluklar

Stratejik Planlama/Yönetim, önceleri özel sektör için geli tirilmi bir yönetim modeli ise de daha sonra bu modelin kamu yönetiminde uygulanmas tart lmaya ba lanm r. Bugün gelinen noktada sorun, stratejik yönetimin kamuda uygulanabilir olup olmamas de il, nas l uygulanabilece idir (Çevik, 2004:242). Kamusal örgütler, özel sektör örgütlerinden daha az rekabet etme iradesine sahiptir. Kamusal idareler birbirileriyle kaynaklar için rekabet etmektedirler. Buna ra men pek çok durumda hizmetlerin

tekelini ellerinde tutan resmi idarelerde rekabet unsurunu tesis etmek mümkün olmaz. Bu yüzden kamu örgütlerinde stratejik planlaman n ana unsurlar ndan birisi olan rekabetçi olmak, hissedildi i gibi kuvvetli de ildir. Hizmetin sunuldu u mü terilerin kamu örgütleri üzerindeki etkisi daha zay ft r. Resmi kurumlar hizmet verdi i topluluklara kaynaklar için ba ml de ildir. Kazançlar , tahsilatlar ve tasarruflar sayesinde olup hizmetin götürüldü ü kesimin verilen hizmet hakk ndaki dü üncesinden ba ms zd r. E er hizmet bekleyen kesimden gelen bir talep, herhangi bir kamu kurumuna havale edilmi ise, kurumun tepkisi, ayn özel sektörde oldu u gibi talebi bekleyen toplulu un ihtiyaçlar n giderilmesi yönünde olmaktad r. Stratejik Planlama büyük oranda gelecekteki pazar ihtiyaçlar n tespitine yönelik yap ld ndan stratejik yönetim için gereken çaba daha çok pazar n gözlemlenmesi konusunda sarf edilmektedir (Baile, 1998:13).

Kamu ve özel sektör aras nda baz temel farkl klar stratejik yönetim aç ndan önem ta maktad r. Bu farkl klar n en önemlisi örgütlerin hukuki-kurumsal yap lar r. Kamuda kurumsal yap , politika üretenler ve uygulayanlar eklinde ikiye ayr lmaktad r. Yasalarla belirlenen bu bölümleme sonucu yöneticiler sadece belirlenmi faaliyetleri uygulamaktad rlar. Özel sektörde ise politika olu turma ile uygulamay birbirinden ayr dü ünmek imkâns zd r. Hatta tüm ili kili taraflar n karar alma süreçlerine kat strateji olu turman n temelidir. (Ring ve Perry, 1985:276-277). Resmi kurumlar n özel sektörden daha fazla kat mc lar vard r. D etkenlerin say da yine ayn ekilde kamuda daha fazlad r. Politik müdahale anlam nda pek çok noktadan, kurum içinden, yasal gözetim yapan kurumlardan ve kat mc lardan s kl kla zorlamalar n geldi i resmi kurumlarda, klasik tarzda stratejik planlamaya dönük giri imlerle konulan hedeflere kar sonuçsuz b rakma giri imleri olabilir. Genellikle, analitik modelleme ve di er tekniklerle geli tirilerek olu turulmu planlar ve i letmede yüksek rasyonalite temelli stratejik planlamalar yap lmaktad r. Resmi kurumlardaki örgüt sevk ve idaresi özel sektör ile ayn s ra ve düzende gitmemektedir (Baile, 1998:13).

Kamu örgütlerinde vatanda odakl yönetim anlay , kat mc k, effafl k ve hesap verebilirlik gibi stratejik yönetim sürecinin önünde baz engeller ve zorluklar vard r. Bunlardan baz lar a daki gibi s ralamak mümkündür:

Kamu sektörünün a merkeziyetçi yap ndan kaynaklanan engellerden dolay stratejik yönetim ba lam nda, planlama yapma ve kaynak kullan nda astlara yetki devri konular ile ilgili s nt lar ya anmaktad r.

De ime ve yeniliklere mevcut geleneksel durumu de tirece i kayg yla üphe ile bakan, vatanda n ihtiyaçlar ndan önce kendi sosyal ve ekonomik ç karlar korumay amaçlayan bürokratik kültürün varl en önemli engellerdendir.

Kamu kaynaklar ndan daha çok pay almay amaçlayan ve her eyi devletten beklemeyi kendi ç karlar için daha anlaml bulan vatanda k kültüründe, kat m ve sorumlulu u payla ma iste i bulunmamaktad r.

Kamu sektörünün büyük ölçüde hizmet niteli inde mal üretiyor olmas , bunlar n de erlendirilmesi ve ölçümü konular nda zorluklar meydana getirmektedir.

Üst kademedeki yöneticilerin, stratejik hedefler ve planlar öngörmeleri, bunlar uygulamalar ve sonuçlar de erlendirmeleri için yeterli süre görevde kalmalar gerekmektedir. Ancak, Türk kamu sektöründe lider de imi iki ile üç y l aras nda gerçekle mektedir (Söyler, 2007:112-113).

Performans ölçme kamu örgütlerinde gerçekten çok zordur. letmeler genelde performans ölçümü için finansal ölçümleri baz al rlar ve bu veriler her zaman haz r haldedir. Kamu örgütlerinin ölçme konusunda zorland klar konular n ba nda sosyal programlar ve hizmetler gelmektedir. Ölçme, stratejik kontrolün vazgeçilmez parças r. Ölçme olmaks n geri-beslemenin, de erlendirmenin bir anlam olmaz ve stratejiler at l, e le memi halleriyle hedeflenen etkiyi olu turmaktan uzak kalmaktad rlar (Baile, 1998:13).

Hükümetler merkezi idare olarak genel politikalar belirlemekte ve bu politikalar n uygulamas yerel birimlere b rakmaktad rlar. Allison’a göre (1983) bunun amac , etkinli i artt rmak de il gücün keyfi kullan engellemektir. levsel sorumlulu un bu ekilde ayr lm olmas stratejik olarak yönetilmesi gereken hedef ve politikalar belirsizle tirmektedir (Ring ve Perry, 1985:278). Merkezi idare taraf ndan tepeden politika belirlenme biçimi Mintzberg’in (1978:947) dedi i gibi ‘fil gibi yürüyen bir bürokrasiye’ neden olmaktad r. Böyle durumlarda yöneticiler sadece emirleri

uygulamaya odaklanarak, yorum yapmaktan çekinirler. Bu ise yerel birimlerde yarat n ve yenilikçili in geli memesi gibi bir sonuç do urmaktad r. Özel sektörde ise daha belirli ve aç k hedefler vard r. Bu hedeflere ula ma biçimi yerel birimlerin inisiyatifine b rak lm r. Normalde resmi kurumlar özel irketlerden daha fazla amaca sahiptirler. Programlar kontrol ederken eleme veya azaltma yoluyla bir tak m giri imlerde bulunmak kamu örgütlerinde daha zor olmaktad r çünkü bu programlar n kapsam nda halka hitap eden e itim gibi önemli düzenlemeler vard r. Stratejiden sorumlu yetkililer, örgütte hizmet ve ürünlerin karma de erlerini ayarlamal , bunu yaparken halk n, de erler üzerinde dü ünme olgusundan ba ms z karar vermelidirler (Baile, 1998:13).

Zaman k tlar her iki sektör için de farkl ekillerde önemlidir. Kamu örgütlerinde i ler r yürümektedir. Zaman kamu için iki aç dan önemlidir. Birincisi, kamu yöneticilerinin i ba nda kalma sürelerinin çok k sa olmas , ikincisi ise yasal sürecin uzun olmas r. Özel sektör için ise, zaman yönetimi bir koordinasyon meselesidir (Ring ve Perry, 1985:280). Zaman aç ndan bak ld nda politikac lar n k tl görev süreleri vard r ve fikirlerini göstermek ard ndan da sonuçlar en k sa sürede görmek isterler. Stratejik planlamay bu k sa süre içerisinde uygulayabilmek zordur (Baile, 1998:13).

Kamuoyunu olu turan çok say da ç kar grubu kamu politikalar n olu umuna etki etmektedir. Dolay yla kamu sektöründe politika olu turman n özel sektöre göre çok daha fazla say da ç kar grubunun etkisi alt nda oldu u söylenebilir. Kamu sektöründeki payda lar n karar alma sürecine do rudan müdahale edebilmeleri nedeniyle kamu yöneticileri politikalar belirlerken çe itli ç kar gruplar gözetmek ve bir koalisyon olu turmak zorundad r. Bu koalisyonlar uygulama s ras nda da da labilecek türden olabilirler (Ring ve Perry, 1985:280).

Fortune dergisinin 1980`li y llarda yapt bir ara rmaya göre etkin olarak kullan labilen stratejilerin oran % 10`u geçmemektedir. Yine Fortune dergisinin 1999`da yapt bir ara rmaya göre ya an lan ba ar zl klar n yakla k % 70`inin yanl stratejilerin seçilmesinden de il stratejilerin do ru uygulanamamas ndan kaynakland belirlenmi tir (Kaplan ve Norton, 2001:1)

Kamu ve özel sektör stratejik yöneticileri, davran ve tercihlerinde farkl klar ortaya karan farkl ortamlarda faaliyet göstermektedirler. Wortman (1979:353) stratejik yönetimin kamu ve kar amac gütmeyen örgütler için i levsel olmad iddia etmi tir. Kar amac gütmeyen kurulu lardaki ve kamu kurulu lar ndaki yöneticilerin hem k sa hem de uzun dönemde örgütün yönetiminde yeterince etkin olmad klar temel neden olarak göstermi tir. Ancak kar amac gütmeyen örgütlerin ve kamu örgütlerinin içinde faaliyet gösterdi i ortam analize dahil etmemi tir. Asl nda stratejik yönetim aç ndan kamu ve özel sektör yöneticilerinin farkl durumlar ortaya koymak için bu ortam de erlendirmeye tabi tutmak gerekmektedir. Söz konusu ortam ve yap , örgütün sosyal rolü ve çevresel, teknolojik ve insan kaynaklar faktörlerinden olu maktad r. Thompson’un yakla na göre bu faktörler, belli bir zaman diliminde örgütün ve yönetiminin uyum sa lamak zorunda olduklar yap sal ve prosedürel sabit ko ullar olarak ifade edilmektedir. Bu ortam ayn zamanda yönetsel davran n yap da etkilemektedir. Yönetsel davran “ili kili bir grup” yani payda lar taraf ndan de erlendirilmektedir. Bu genel çerçeve kullan larak stratejik yönetim aç ndan kamu ve özel sektördeki farkl klar ortaya koyacak bir referans çerçevesi geli tirilmi tir. Kamu sektörünün kendine has baz özellikleri bu sektördeki yöneticilerin özel sektördekilere göre daha farkl davran lar sergilemelerini gerektirmektedir (Ring ve Perry, 1985:276). Kamu örgütlerinde stratejik planlama ile ilgili ya an lan bu zorluklar n kaynaklar Tablo 5 de özetlenmi tir.

Tablo 5. Kamu Kurumlar nda Stratejik Planlama ile lgili Zorluklar n Kaynaklar

Hedefler Uyu mazl

Hedefler

Hedef belirsizli i Finansal Uyu mazl klar Yasal Prosedürlerin S rlamas

Organizasyonel Zorluklar

Çal anlar n ntibak Zorlu u

ahsi ve Kurumsal Hedefler Uyu mazl

dari birim amaçlar ile birim hedefleri aras ndaki düzenleme yetersizli i

Kurumsal Düzenleme

Birim stratejik hedefleri ve yasal birim hedefleri aras ndaki düzenleme ve koordinasyon yetersizli i

Tablo 5’in devam

Hedefler grubunu te kil edenlerle birim stratejik hedefleri aras ndaki düzenleme uyu mazl klar

Stratejik plan için anlaml performans ölçümü yapmadaki eksikler

Performans

Ölçümleri ^{Hedefler ve planlar için hesap edebilme ve sorumluluk}

tahsisindeki zorluklar

Kilit görevdeki liderlerin stratejik de imleri benimsemedeki isteksizlikleri

Kurumsal Kültür

Kurum liderleri taraf ndan risk dikkate almama davran lar Kaynak: Baile (1998).

Görülmektedir ki gerek kamu kesiminin özel kesimden farkl hukuki yap , amaçlar ve politikalar , gerekse stratejik yönetimin önündeki hukuki, be eri, mali ve teknolojik engeller, stratejik yönetimin uygulanmas zorla rmaktad r (Söyler, 2007:112-113). Yukar da s ralanan zorluklar n kaynaklar n ortadan kald lmas halinde stratejik yönetim sisteminin kamu sektöründe daha etkin uygulanmas mümkün olacakt r.

Siyasi irade taraf ndan yasal zorunluluklarla stratejik yönetime geçi in sa lanabilece i dü üncesi kamu yönetimi aç ndan önemli sorunlar n ba nda gelmektedir. Kamu personelinin bu husustaki alt yap güçlendirmeden yap lacak kanuni düzenleme sonuca götürmeyecek bir çaba olarak de erlendirilebilir. Uygulamaya geçildikten sonra gerekirse yeni bir yasal düzenleme ile düzeltme yap labilir anlay ndan kaç nmak gerekir. Ayr ca ayn ilde ya da bölgede faaliyet gösteren kamu örgütleri için esas olan rekabet de il, i birli idir. Her kamu kurumunun di erini göz ard ederek kendi stratejik plan uygulama çabas sinerjik gücün yitirilmesi anlam na gelecektir.

Sonuç olarak kamu örgütlerinde ba ar bir stratejik yönetim uygulamas için u noktalara dikkat etmek gerekmektedir (Ring ve Perry, 1985:283):

Esnekli i Sürdürmek: Strateji süreci çe itli etkilere aç k, esnek ve uyum sa lay olmal r. Ayr nt larla fazla u ra mamak gerekmektedir. Medya, devlet ili kilerine daha fazla önem verilmelidir. Halkla birlikte daha fazla vakit harcanarak i bitirici, pratik olunmal r. Kanunlar n esnek yanlar ndan faydalanmal , standart i lem prosedürlerinden ve kontrol mekanizmalar ndan uzak durulmal r.

Rekabetçi Dünyalar Aras nda Köprü Olmak: Kamu yöneticisi, ba ka kamu kurumlar , yasal kurumlar, vatanda lar, farkl kültürler gibi çok say da payda iyi idare etmelidir. O yüzden aç k görü lü, dogmalardan uzak olmak gerekmektedir. Kamu örgütlerinde özellikle sendikalar ve medya ile iyi geçinmek gerekmektedir. Yetki Yerine, Etkiyi Kullanmak: Genelde kamu örgütlerindeki yöneticiler yasal yetkiyi kullanmaya e ilimlidirler. Makamdan kaynaklanan yetki yerine, herkesin sevgi ve sayg kazanm bir etki daha önemlidir.

Süreklili i Sa lamak: Kamuda stratejik yönetim süreklili i sa lamay gerektirmektedir. ktidarlar de ti inde kadrolar ve hedefler de mektedir. Bu de imin etkisini minimize edebilmek gerekir. Bunun için hukuksal süreçler ve politik ortam ile ilgili bilgi sahibi olmak, yönetsel görevleri net biçimde tan mlayabilmek, i in teknik ve yönetsel k sm ay rabilmek ve yetkileri do ru kurgulamak i e yarayabilir.