Stratejik Planlaman n Örgüte Sa layaca Katk lar

Stratejik planlama, örgütlere stratejik amaçlar tan mlamalar nda, gelecekteki sonuçlar n nda bugünün kararlar almalar nda, karar vermede tutarl ve savunulabilir temel geli tirmelerinde yard mc bir yönetsel araçt r. Stratejik planlama ve stratejik yönetim kamu sektörü üretkenli ine yöneticilerin öncelikler, amaçlar ve hizmet düzeyleri konusunda ne yapmalar gerekti ini bulmalar na yard mc olmak suretiyle katk da bulunmaktad r. Bu ekilde, yöneticiler sorunlar çözmede öncelikleri kullanabilmekte ve kaynaklar üzerine yo unla abilmektedirler. Çal anlar n stratejik planlama sürecine kat lmas , kurumun misyonunun ve çal mak durumunda oldu u ko ullar n daha iyi anla lmas sa lamaktad r. Bu durum çal anlarda söz hakk ve aidiyet hissi uyand rmaktad r, böylece moral ve motivasyon art gözlemlenmektedir. Planlama süreci, i leri düzenlemek ve faaliyetlerin ince ayarlar yapmakta yard mc olabilir. Mintzberg’in terminolojisine göre (1979), bu durum, çal ma süreçlerinin,

sonuçlar n ve normlar n standardizasyonunu sa layabilir. Örgütsel yap n ve yönetim programlar n kanunla belirlendi i kamu kurulu lar nda söz hakk na sahip olmak ya da aidiyet hissi kurmak kolay de ildir. Stratejik planlama süreci, ortak anlay , örgütsel normlar n standardizasyonu ve sadakat olu turmas aç ndan kritik rol oynamaktad r (Mintzberg, 1979’dan aktaran Holzer, 1992:562).

Golembiewski, Billingsley ve Yeager (1976), organizasyonel de imin farkl seviyelerde oldu undan bahsetmektedirler. De imin tek, boyutsuz bir uzay zaman süreklisi içinde ölçülmesini “alpha de imi” olarak adland rm lard r. Di er bir de im türünü ise “beta“ olarak ele alm lard r. Burada, stratejik planlama süreci belli amaçlar yerine getirmede ba ar z olabilir ama daha geni bir referans çerçevesinde hedeflerin normatif anlamlar yla ilgili bir tart ma olu turabilir. Tan mlad klar “gama de iminde” ise stratejik planlaman n tecrübe edilmesiyle kat mc lar, sürecin gerçek de erinin, stratejik konular n mekanik ekilde tan mlanmas ve önceliklerinin belirlenmesi yerine birlikte karar alma kültüründe yer ald ö renmektedirler. E er bu gerçekle irse, gerçek bir de im, orijinal amac n ve beklenen ç kt n dönü ümünü içerecektir (Gerald, 1992:77–93). Tablo 3’te stratejik planlaman n örgütlere sa layaca katk lar maddeler halinde sunulmu tur.

Tablo 3. Stratejik Planlaman n Örgütlere Sa layaca Katk lar

Örgütün çevreyi de erlendirmesine ve gelece i tahmin etmesine yard mc olur. Stratejik planlama örgütte stratejik dü ünce ve stratejik eylem yetene ini geli tirir. Örgüte kendini de erlendirme ans verir.

Karar mekanizmalar nda iyile tirmeler sa lar. Örgütün kararlar n ve projelerinin kalitelerini yükseltir.

Stratejik planlama örgütlere iç ve d taleplerden do an bask lara ak ll ca tepki vermeyi sa lar ve h zla de en durumlar etkili biçimde idare etmeye yard mc olur.

Stratejik planlama organizasyonlar n daha geni bir alan göz önünde bulundurmalar na yard mc olur ve di er organizasyonlarla birlikte daha iyi bir çevre olu turma konusunda nas l daha iyi ortakl klar kurulaca anlamalar na yard mc olur.

Uzun vadeli dü ünmeye ve etkili stratejiler geli tirmeye yard m eder. Faaliyetleri belirli bir mecraya sevk ederek planlar için etkili bir çerçeve olu turur.

Örgütün gelecekte takip edece i yönü berrakla rarak çat malar azalt r ve ortak amaçlar do rultusunda kaynaklar n etkili kullan lmas na yard mc olur.

Örgütsel öncelikler aras nda bir s ralama yap lmas na ve öncelikli alanlarda yo unla maya yard m eder.

Bugün al nan kararlar n yar n beklentileri ile uyumlu olmas na yard mc olur.

Örgütün birimleri aras nda uyum sa lanmas na yard mc olur. Ortak amaca yönelme ve tutarl k sa lar.

artmas na katk sa lar.

zla de en çevresel artlara örgütlerin uyum sa lamas kolayla r. Tak m çal mas , bilgi ve fikir payla te vik eder.

Kaynak: Gürer (2006:97), Bryson (2004:11), Jauch ve Glueck (1989:18).

Yukar daki tablo incelendi inde stratejik planlaman n örgütlere birçok yönden katk oldu u görülecektir. Stratejik planlama örgütlere gelece i yönetme, karar alma mekanizmalar , örgütsel performans n art lmas vb. gibi önemli konularda yard mc olmaktad r. Örgütlerin stratejik davranmas , karar alma kalitelerinin yükselmesini ve bunlara ba olarak da performans n artmas beklentisi stratejik yönetimin sa lad ba ca yararlar olarak özetlenebilir.

Stratejik planlama örgüt bünyesindeki tüm çal anlar do rudan etkilemektedir. Yasa yap lar ya da anahtar karar vericilerin rol ve sorumluluklar yerine getirebilmeleri konusunda ve sürece dahil olanlara tak m çal mas ve uzmanl klar geli tirmeleri yönünde yard mc olmaktad r (Kim, 2002’den aktaran Bryson, 2004:12). Stratejik planlaman n bir sonucu olarak olu an yap de ikliklerin birço u fazla belirgin de ildir ve i in do as ndaki miktardan çok nüans n yans r. Fazla belirgin olmayan bir de im sonuçta mutlaka çok büyük bir etki olu turmayabilir. Bununla birlikte organizasyonel de im çabalar ndan bu saydam ve farazi olarak beklenmedik faydalar bazen çok büyük bir etki olu mas yla da sonuçlanabilir (Gerald, 1992:77–93). Liderler, yöneticiler ve planlamac lar stratejik planlamay nas l uygulayacaklar hakk nda titiz davranmak zorundad rlar, çünkü onlar n ba ar stratejik planlamay stratejik yönetim süreci içerisinde özel durumlara nas l uyarlayacaklar na ba r. Özellikle, çok zor stratejik sorunlar söz konusu oldu unda ba ar garanti edilemeyebilir (Bryson, 2004:11). Nutt ve Backoff (1992), Bryson ve di . (1995) stratejik planlar n kendi içlerindeki alt seviye planlama süreçleri ile ili kilendirilerek stratejik planlar n uygulanmas n önemini tart maktad rlar. Bu nedenle, baz organizasyonlar stratejik planlar garantiye almak ve giri im düzeyinde stratejik amaç ve hedefleri destekleyen stratejik planlar , i planlar veya faaliyet planlar geli tirmek için ana bölümler ve alt bölümlerde kararlar n iletilmesi amac yla te ebbüslerde bulunmaktad rlar (Hendrick, 2000; Poister ve Van Slyke, 2002’den aktaran Poister ve Streib, 2005:46).

Tüm bu faydalar n yan s ra stratejik yönetimin baz s rl klar da göz önünde bulundurmak gerekir. Düzenli bir biçimde gözden geçirilmedi i takdirde stratejik

planlar dinamizmini kaybedebilirler. Kamu örgütleri aç ndan bak ld nda ise kat bir bürokratik yap ile i leyen örgütlere stratejik planlar n entegre edilmesi özel sektör örgütlerine k yasla daha zordur. Bu durum ise karma kl kla ve h zl de en çevresel faktörlere uyum sa lama konusunda problemler do urabilir. Stratejik yönetim iddial bir yakla m olmakla birlikte k sa dönemli krizlere çözüm bulma noktas nda yöneticilerin taktiksel yeteneklerine güvenmektedir. Stratejik yönetim sürecine geçi te yap lmas gereken baz i ler çal anlar taraf ndan gereksiz görülerek sistemin çal mas n önünde bir engel olma ihtimali söz konusudur.