Kamu Örgütlerinde Performans Yönetimi ve Hesap Verebilirlik

Program de erlendirme ve performans ölçümü kavram kamu ve kar amac gütmeyen kurumlar n kapasitesini geli tirmek amac yla 1990’lar n ba ndan bu yana geni tabanl uygulamalarla ve kurumsal performans sistemleri yard yla geli tirilmi tir. Sonuçta idari te kilatlar ya da yönetim kurullar n ço u hesap verebilirlik anlay benimseyerek performans ölçümünün öneminin alt çizmi lerdir (McDavid ve Hawthorn, 2006:4).

Performans ölçüm ve yönetim sistemi uygulamalar n faydalar ndan birisi hesap verebilirli i sa lamas r. Kamu sektöründeki örgütlerde birçok hesap verebilirlik ili kisi mevcuttur. Bunlar aras nda seçilmi lerle atanm lar aras nda, seçilmi görevliler ve halk aras nda, halk ve atanm lar aras nda var olan ili kiler say labilir. Performans artt rmak için hesap verebilirli i ba arman n temeli, kapsaml bir ekilde misyonu, sonuçlarla ilgili kapsaml hedefleri ve bu kapsaml hedeflere nas l ula laca tan mlamakt r. Hesap verebilirlik uygulamalar n k tlanmas na yol açacak faaliyetler, vatanda lar ile kamu sektöründeki organizasyonlar aras ndaki güven düzeyini etkilemektedir. Hesap verebilirli in çe itli ekilleri, kamu kurum ve kurulu lar na kar sahip olunan güvenin temelini olu turmaktad r. Hesap verebilirlik ili kileri zedelendi i zaman, bu kurumlara kar olan güven de zarar görmektedir. Ayr ca hesap verebilirlik

uygulamas karma k ve çok boyutlu ili kileri içermektedir (Kluvers, 2003:58). Kamu örgütlerinin performanslar istenen düzeylere ç karmas , kamu güveninin in as n ana unsurudur. E er bir güvensizlik varsa örgütün “…bu olumsuz tabloyu de tirmesinin, yönetenler ve yönetilenler aras ndaki uçurumu kapat p, kurumsal güveni yeniden yaratabilmesinin yolu, siyasete (ve dolay yla yönetime) “vatanda

iradesini” gerçek anlamda yans tacak mekanizmalar olu turabilmesinden geçmektedir.

Belli aral klarla yap lan seçimler bu konuda yeterli olamamakta, en radikal politikac lar bile seçildikten sonra mevcut i leyi in bir parças haline gelmektedir. Vatanda iradesini, seçimler d nda, ba ka ara mekanizmalarla siyasi karar alma sürecine katabilmenin ön ko ulu, tüm kamu politikalar nda effafl n sa lanmas ve tüm kamusal bilgilerin halkla payla lmas r. Sonuç olarak, effafl k devletin hedeflerini, bu hedeflere ula mak için hayata geçirdi i politikalar ve bu politikalar n yaratt sonuçlar izlemek için gerekli olan bilginin düzenli, anla labilir, tutarl ve güvenilir bir biçimde sunulmas olarak tan mlanmaktad r” (ISO, 2001; S. 11). Bu

sebeple e er kamu güvenini sa lamak, kamu örgütünün zorunlu amac ve geli mesinin bir yolu ise, bunu olu turman n tek yolu etkin bir performans ölçüm sistemi olu turmakt r. Bu sistem, hedeflerle ilgili ve anlaml , aç k, güvenilir, do rulanabilir ve toplum taraf ndan kabul görecek bir sistem olmal r. Böylece toplum, vergilerin verimli olarak ve do ru amaçlar do rultusunda kullan p kullan lmad sorarak daha güçlü bir duruma gelecektir (Carmeli, 2002: 23).

Yönetimde performans ölçümü hesap verebilirlikle ilgilidir. Performans ölçüm ve yönetim sistemlerinden birisi olan kurumsal ba ar karnesinin ç yeri de hesap verebilirlik kavram r. Hesap verebilirlikte, her birim kendine verilen i ten sorumludur ve örgütün performans de ik performans göstergeleri kullan larak ölçülür (Hua Hsu, 2005:190). Yetersiz kalan performans ölçüm sistemleri hizmetlerin kimlere ne sa lad n anla lmas na yard mc olmamaktad r. Performans yönetiminde örgütün hangi seviyede oldu unu ve daha iyi seviyelere ula ma ihtimalinin ne düzeyde oldu u sorgulanarak buradan ç kan sonuçlara göre örgüt performans hedefleri belirlenmelidir. Performans geli imi ile ilgili yap lacak faaliyetler tasarlanmal , geli tirilmeli ve uygulamaya konmal r. Hedeflere götüren yolda ilerlenip ilerlenmedi ini gösterebilecek ölçüm ve de erlendirme sisteminin kurulmas gerekmektedir. Bütün

bunlara ba olarak da performans yönetimini sürekli geli tirmeyi sa layacak ödüllendirme sistemleri geli tirilmelidir (Cascio, 2003:334).

Hesap verebilirlik ilkesi, kendilerine kaynak tahsis edilenlerin ya da yetki verilenlerin bu kaynak ve yetkileri ne kadar iyi kulland klar ortaya koyma sorumlulu unu ifade etmektedir. Hesap verebilirlik ilkesinin kamu mali yönetimi aç ndan önemli faydalar bulunmaktad r. Bunlar, kamusal yetkilerin yanl kullan lmas n kontrol alt na al nmas , kamusal kaynaklar n hukuka uygun olarak kullan n güvence alt na al nmas , yöneti im ve kamu örgütlerinde bilgiye kolay eri imin te viki ve yay lmas n sa lanmas r (Söyler, 2006:291). Hesap verebilirlik anlay kamu ya da özel sektör ayr yap lmaks n tüm örgütler için önemli bir kavramd r. Örgütlerde yetki ve otoriteye sahip olan ki ilerin kendilerinden beklenilen ekilde davran p davranmad klar n belirlenebilmesi amac yla hesap verebilirlik mekanizmalar n bulunmas gereklidir (Balc , 2003:116). Özellikle kamu örgütleri sunduklar hizmetlerin kalitesinden, kamu kaynaklar n yerinde kullan lmas ndan ve yapt klar n sonucu olan lerden hesap verebilir olmal rlar (Balc , 2003:129). Bolton (2003) kamu örgütlerinde hesap verebilirli i aç klamak için artan bir bask oldu unu ama performans ölçüm sistemlerinin genelde özel sektör temelli oldu unu ve bu durumun kamu örgütlerinde uygulamay zorla rd belirtmektedir. Bolton bu durumun hayat n bir gerçe i oldu unu ve bu geçi in e er dikkatli bir biçimde yönetilirse kamu sektörü kurulu lar için hem mümkün hem de kullan oldu unu belirtmektedir (Aktaran Greatbanks ve Tapp, 2007:848). Kamu örgütlerinde performans kriterleri yan nda uyulmas zorunlu olan kanuni gereklerin de bulunmas performans yönetiminin göreceli olarak önemsiz addedilmesi sonucunu do urabilmektedir.

Kamu kurulu lar performans n pek çok boyutuna odaklanmak zorundad r. Boyne (2002), bu boyutlar be kavramsal kategoride incelemi tir: Sonuçlar, verimlilik, etkinlik, cevap verebilme ve demokratik sonuçlar. Sonuçlar kategorisi, hizmetlerin niteli ini ve niceli i ile verimlilik kategorisi birim maliyetle etkinlik, resmi hedeflere ula labilmesiyle cevap verebilme, do rudan hizmet kullan lar , yani vatanda lar ve çal anlar taraf ndan belirlenen tatmin ölçüleriyle demokratik sonuçlar, hesap verebilirlikle, dürüstlükle ve kat mla ilgilidir (Boyne ve di ., 2006:14).

Jackson (1988:11), hedeflerin ve amaçlar n belirlenmesinin bireylerin motivasyonuna katk da bulundu unu aç klamakta ve mümkün oldu u kadar nesnel ekilde performans ölçümünden bireyleri ve bölümleri sorumlu tutan 1968 Fulton Komitesi (CMND 3638) taraf ndan yap lm olan hesap verebilir yönetim tan sunmaktad r. Walle ve di . (2005:256) iyi i lev gösteren ve güvenilirli i yüksek olan bir kamu yönetiminin, ekonomik büyüme için çok gerekli oldu una i aret etmektedir.

Balian (2005:55), Hatry (1992)’nin stratejik yönetimin hesap verebilirlik ve üretkenlik art eklindeki iki temel amaca dönük hizmet etti i konusundaki görü lerine yer vermi tir. “Hesap verebilirlik” k sm nda “stratejik yönetimin, yöneticilerin, hükümet yetkililerinin ve son olarak halk n, kamu kurulu u personellerini sonuçlardan sorumlu tutmalar na olanak tan ” belirtilmi tir. Özellikle, verimlilik ve etkinlik sonuçlar n verileri stratejik planlama sürecini içeriyorsa kamu kurumundaki çal anlar, kamu fonlar ile ba ar lm olan sonuçlardan sorumlu tutulabilmektedirler. Zaman içerisinde performans gözlemlendikçe, payda lar, bu ölçütlere bakarak hizmet ve programlar n geli im ya da gerileme gösterip göstermedi ini de erlendirebilmektedirler (Hatry (1992)’den aktaran Balian, 2005:55).

Kamu sektörü bütünlü ünü de erlendirmeyle ilgili bir çerçevede hesap verebilirlik ve kontrol mekanizmalar , etik olmayan davran lar zor hale getirerek ve denetlenmesini kolayla rarak etik davran lar n olu mas te vik etmektedir. Hesap verebilirlik mekanizmas , örgüt faaliyetlerinde sonuçlar n ba ar p ba ar lmad ve süreçlerin do ru ekilde gözlemlenip gözlemlenmedi ini kontrol etmesi için birtak m rehberler sunmaktad r (Balian, 2005:43)

Flynn (2004:4) kamu hizmetlerinde verimlilik ölçülürken ve üretkenlik artt rken uzun dönemli olarak kar la lan baz zorluklara i aret etmektedir. ngiltere'deki yönetimlerden örnekler vermektedir. Bu hükümetler, yönetim bilgi sistemlerini kamu hesap verebilirli i ile bütünle tirerek ve s ras yla performans bilgisini bütçe planlama süreci içerisine ekleyerek, kusursuz bir performans ölçüm ve yönetim sistemi aray içerisinde kamu sektörü performans kontrol edebilmenin yollar aramaktad rlar.

ngiltere'deki sistem esas yönetim amaçlar nda ba ar ya ula r. Hem öncelikleri hem de performans hedeflerini ve hedeflerin ölçümlenebildi i durumlarda performanstan elde edilen bilgiyi çok iyi ekilde tan mlam lard r. S ras yla

ödüllendirme ve muhtemelen raporlanan sonuçlarla ilgili cezaland rma yollar olu turmu lard r (Flynn, 2004:18). Jackson (1988:11), ayr ca performans de erlemesinin hesap verebilirli i yüksek olan bir yönetimde çok gerekli bir ö e oldu unu belirtmektedir. Bu sürece yard mc olmas amac yla, performans ölçütleri ve göstergeleri kullan lmaktad r.

Demokratik idarelerin ço ulcu do alar itibar ile bazen planlar n ve uygulamalar n üzerinde üphelerin var oldu u bir gerçektir. William Morrow (1987:163), ço ulculu un hata veya ihmalden dolay kaybedilen eylerin kamuya sokulmas na ve rasyonelle mesine sebep oldu unu ileri sürmektedir çünkü ço ulculuk farkl yollarla resmi idarelerin bünyesinde kök salm bir durumdad r. Yine ço ulculuk kamu örgütlerinin mekanizmas içerisinde ilgili gruplar n al nan karara dâhil olmas sa lamaktad r (Baile, 1998:13).

Hesap verebilirlik anlay tüm örgütlerde özellikle yerel yönetimlerde üzerinde önemle durulmas gereken konulardan biridir. Örgütler payda lar na ve ürün/hizmetleriyle hitap ettikleri kesimlere, yapt klar uygulamalar ve harcamalar ile ilgili hesap verebilir durumda olmal rlar. effaf yönetim anlay içinde hareket edilmesi örgütün amaç ve hedefleri dahilinde olmal r. Hesap verebilirlik anlay içinde hareket edilmesi örgütün finansal hedeflerine ula mas aç ndan da önemlidir. Bunun yan nda baz belediye yöneticileri hizmet verdikleri topluluklar e itmek ve bilgilendirmek için çok güçlü çabalar sarf etmektedirler. Yöneticiler, bilgilenmi bir halk n örgütlerin hesap verebilirli ini art rd na inanmaktad rlar ve bu ayn zamanda toplumu, s rl kaynaklarla belirlenmi hizmetleri iyi alg lamalar na ve hizmetleri bu s rl kaynaklar çerçevesinde de erlendirmeleri sonucuna götürür (Kloot ve Martin, 2000). Bu yönü ile de erlendirildi inde performans yönetiminin kentlilik bilincini ve payda larla güçlü bir ileti im kurulmas da do rudan etkiledi i görülmektedir.

2.2.4.1. Yerel Yönetimlerde Saydaml k ve Tarafs zl k

Dünya’da geleneksel “yönetim” anlay n yerini kat mc a ve ortakl a dayal “çok aktörlü yönetim” olarak tan mlanan “yöneti im” anlay almaya ba lam r. Yönetimden “yöneti ime” geçi süreci, hiyerar ik, tepeden inmeci, emredici, ben bilirimci, yap lanma yerine yönlendirici, destekleyici, effaf, hesap vermeye ve demokratik denetime aç k, tabana dayal , gücünü halktan alan, kat mc politikalar,

kurumlar ve hareketler üstüne oturan yeni bir ili kiler sisteminin geli tirilmesini gerekli lmaktad r. 2003 y n sonunda yürürlü e giren 5018 Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu hesap verebilirli i ve malî saydaml sa lamak üzere mali kontrolü düzenlemeyi amaçlar aras nda saymaktad r. Ayr ca 9.madde de ise belediyeler aç ndan kent konseyinin iyi yöneti im anlam nda önemli bir olu um oldu u görülmektedir. Yerel bazda sivil toplum kurulu lar yönetime kat larak kentin hak ve hukukunun korunmas sosyal yard mla man n ve dayan man n olu umunu sa larlar. Böylelikle saydaml k, hesap sorma, hesap verme ve sorumluluk gerçekle mi olur. Belediye Kanunun 77. maddesi ile belediyelere, yönetime kat lmada gönüllülü ü geli tirme görevi verilmi tir. Ayr ca bu hükme dayal olarak l Özel daresi ve Belediye Hizmetlerine Gönüllü Kat m Yönetmeli i de yay nlanm r. Gönüllü kat m için akla ilk gelecek olan, gönüllülük esasl olan sivil toplum kurulu lar r.

Sivil toplum örgütlerinin kamu politikalar n olu turulmas nda etkin rol oynayabilmeleri için, di er bir deyi le birer bask grubu olarak geli ebilmesi için siyasal yap n, örgütlü toplumun denetimine ve etkisine aç k olmas gerekir. Bu konu sivil toplumu yak ndan ilgilendiriyor olmakla birlikte, asl nda daha çok siyasal sistemin kat ma ac k nitelik ta p ta mad yla, ba ka bir deyi le demokratik bir niteli e sahip olup olmad yla yak ndan ilgilidir (Çaha, 2000:65). 5393 say yeni belediye kanunu bu yönde olumlu bir aç m getirmi tir. Kanunun 76. maddesinde Kent Konseyleri kurulmas zorunlu k nm r. Bu maddeye göre:

Kent konseyi, kent ya am nda, kent vizyonunun ve hem erilik bilincinin geli tirilmesi, kentin hak ve hukukunun korunmas , sürdürülebilir kalk nma, çevreye duyarl k, sosyal yard mla ma ve dayan ma, saydaml k, hesap sorma ve hesap verme, kat m ve yerinden yönetim ilkelerini hayata geçirmeye çal r. Belediyeler kamu kurumu niteli indeki meslek kurulu lar n, sendikalar n, noterlerin, varsa üniversitelerin, ilgili sivil toplum örgütlerinin, siyasî partilerin, kamu kurum ve kurulu lar n ve mahalle muhtarlar n temsilcileri ile di er ilgililerin kat yla olu an kent konseyinin faaliyetlerinin etkili ve verimli yürütülmesi konusunda yard m ve destek sa lar.

Kentsel alanlar n sa kl geli ebilmesi, etkinlik ve verimlilik gibi örgütsel kavramlar n ya am alan bulabilmesi ve kalitenin kamu alan nda yayg nla mas için kurumlar n birli ine yöneltilmesi zorunludur. Sivil toplum örgütlerinin ve kurumlar n bu do rultuda sorumluluklar hat rlamas ve aksiyoner olmas gerekmektedir. Bu amaçla

çözüm geli tirici platformlar n daha örgütlü ve duyarl biçimde hareket etmesi beklenmektedir.