Ö renme ve Geli me

Özel sektörde oldu u gibi kamu sektöründe de hizmetten faydalanan kesimlere en iyi hizmeti vermek için kurumlar n yenilik yapmalar önem kazanmaktad r. Bu ba lamda kurum amaçlar n gerçekle tirilmesi için çal anlar n yeteneklerinin artt lmas ve motivasyonlar n sa lanmas gerekmektedir (Yenice, 2007:99). Örgütün çal ma ya am nda yenilikler yaratabilme ve ortaya ç kan teknik yeniliklere ve yeni teknolojilere entegre olmada nas l bir uyum süreci ya ad kurumsal ba ar karnesi bak ndan önemli bir ölçüm konusu olarak ele al nabilir. Yeniliklerin birim zamanda nas l kar land ve hangi sonuçlara yol açt i süreçlerini ve sonuçlar izleyerek de erlendirmek mümkündür (Çukurçay r ve Ero lu, 2004:46). Geleneksel performans yönetim sistemleri mevcut yap lar nedeniyle esnek de ildir. Bu tür sistemlerde örgüt genelinde kullan lmak üzere üst yönetim taraf ndan belirlenmi standart süreçler ve prosedürler nedeniyle performans yönetim sistemi statik bir yap halini almaktad r. Bu durum örgütün iç ve d çevresindeki de ikliklerin geç fark edilmesine neden olmaktad r. Kurumsal ba ar karnesinde kesin s rlar çizilmi kat tan mlamalar bulunmad ndan dinamik bir yap mevcuttur. Böylece kurumsal ba ar karnesi gerekti inde düzenlemelere ve geli tirmelere olanak sa layarak örgütsel çevrede bir de iklik oldu unda bunlara tepki verebilmektedir. Bu da performans yönetiminin dar kal plardan kurtulmas na gerekli yerlerde örgüt lehine de iklikler ve düzenlemeler yap lmas na yard mc olmaktad r.

renme ve geli me boyutunun ölçütleri di er üç boyutun olu umunu mümkün k lar. Bunlar n hepsi özünde kurumsal ba ar karnesinin olu umunu sa lamaktad r. Mü teri boyutunda ve içsel süreçler boyutunda ölçütler ve bunlarla ilgili olan di er konular netle tirildikten sonra i görenlerin yetenekleri, bilgi sistemleri ve sonuçlar , ba armak için gerekli olan seviye gibi mevcut örgütsel altyap daki bo luklar ke fedilebilir. Bu

boyutta tasarlanm olan ölçütler tespit edilen bo lu u kapatmaya yard mc olacakt r ve gelecekte sürdürülebilir bir performansa sahip olmay garantileyecektir (Niven, 2002:16). Tablo 15’de örnek olarak ö renme ve geli me boyutunda kullan lacak ölçütler verilmi tir.

Tablo 15. Ö renme ve Geli me Boyutunda Kullan labilecek Ölçütler

çsel ileti im oran Devams zl k Çal an devir oran Çal an önerileri Çal an tatmini Motivasyon indeksi

Yetki indeksi (Yöneticilerin say ) Rapor edilen kazalar

Stratejik bilgi oran Bilgi yönetimi

Çal anlar n profesyonel kurumlara kat Mü teri ba na dü en e itim yat Çal ma ortam n kalitesi

leti im planlamas Çal an verimlili i

Çal an ba na katma de er itim saati

Ki isel hedeflerin ba ar lmas

Performans de erlendirmelerin zamanl Etik de erlerin ihlali

Kaynak: Niven (2002:140).

Çal an tatmini, motivasyon indeksi, ileti im planlamas , e itim saati, çal an verimlili i, ki isel hedeflerin ba ar lmas ölçütleri kamu örgütlerinde de kullan labilir ölçütler olarak görülmektedir. Kamu örgütlerinde yenilik geli tirmek özel sektör örgütlerine k yasla daha zor ve k tl bir süreçtir. Hukuki kaynaklar n ba lay n kamu örgütlerinde göz ard edilmesi dü ünülemez. Bu durum kamu örgütlerinin s rl bir alan içinde yenilik yapabilmesini beraberinde getirir. Böyle bir durumda ise yöneticilerin yorum farklar ndan kaynaklanan yeniliklerin d nda yeni bir tarz geli tirebilmek oldukça zordur.

Süregelen örgütsel ba ar bir örgütün ö renme ve yenilikler yaratabilme yetene ine ba r (Senge, 1990). Yönetim bürokratik yap dan daha yarat bir yap ya dönü meyi bu yetene ini geli tirebilmekle sa lar. Ancak hala performans ölçümü ve performans yönetimi uygulamalar oldukça zay f bir durumdad r. Neyin ihtiyaç olarak alg lanmas ve neyin ölçülmesi gerekti i konular aras nda bo luklar bulunmaktad r. Yenilik ve

renmenin önemi konusunda gün geçtikçe artan bir fark ndal k mevcuttur (Kloot ve Martin, 2000). Dolay yla kamu kurum ve kurulu lar amaçlar gerçekle tirebilmek

için hem kurum içi yönetim süreçlerine hem de ö renerek geli me ilkelerine özel önem vermek durumundad r (Çukurçay r ve Ero lu, 2004:47). Bir örgütün salt içinde bulundu u performans koruyabilmek için bile olsa devaml bir geli im içinde olmas zorunludur. Hedef olarak e er var olan performanslar n üzerine ç kma çabas nda iseler sadece üst kademedeki yöneticilerin geli tirdi i yöntem ve operasyonlar yeterli olmayacakt r. Yap lan i ler ve mü teriye yönelik performans n geli tirilmesi ile ilgili fikirler, mü teri ile yak n ili kide bulunan ki iler taraf ndan üretilmelidir (Kaplan ve Norton, 2003:155).

Performans ölçümüne duyulan fazla güven, yenili in geli imini zorla rmaktad r. Baz belediye yöneticileri tan ma ve fark ndal n yenili i ödüllerden daha çok destekledi ine inanmaktad rlar. Ba ar n kutlanmas ndaki faydalar ve motivasyon etkileri, bu tür mekanizmalar mevcut olmas na ra men eksik kalmaktad r. Mükemmelli in fark na var lmas yla baz gerçeklerin görülmesini sa layacak ekilde yap lan yorumlardan bir tanesi udur: E er bir ey yolunda gidiyorsa, belediye ba kan ve yöneticiler övgü al rlar. A r i yükü yenili in dü ük düzeylerde kalmas n sebebi olarak görülmektedir. leri yapmak için yeni yollar üzerinde dü ünülmesi zaman kayb na yol açacakt r. Bununla birlikte i yüklerini daha iyi yönetebilmeleri ve ne yapt klar n yans labilmesini sa layabilmek için insanlar e itme ihtiyac hissedilebilir. Sürekli geli imde ve insan kaynaklar n geli iminde e itim üzerinde durmak örgütü yenili e götürecektir (Kloot ve Martin, 2000). Ö renme ve geli im sürecinde ileti im belirleyici bir i leve sahiptir. Bu ba lamda çal anlarla birebir görü me, çe itli ekillerde bilgilendirme, çal ma atölyeleri, belirli zamanlarda bilgilendirme toplant lar ve kurum içi internet a yla kamu kurumlar n içsel ve d sal ileti im sorunu önemli ölçüde fonksiyonel bir çözüme kavu turulmaktad r. Bunun yan nda bir di er boyut çal anlar n ba ar ya odakland lmas ve motivasyonudur. Bu konuda da stratejilerin geli tirilmesi zorunludur (Çukurçay r ve Ero lu, 2004:51). Sistemin uygulamaya geçirilmesi ile birlikte ki ilerin örgütün genel hedeflerine ne derece katk da bulundu u da ortaya ç km olur. Örgütte her çal an n ve her birimin kendilerine ait hedeflere ula mak için çal mas n yan nda bu sistem ile birlikte çal anlar örgütün genel hedeflerine ula abilmesi için çaba gösterirler. Sonuçta örgütün hedeflerine ula mada kimin ya da hangi birimin ne kadar katk n bulundu u

belirlenmi olur. Buna paralel olarak örgütün hangi birimde ya da kimlere yönelik düzenlemeler ve geli tirmeler yapaca da ortaya ç km olur.

Örgütler rekabet edebilmek, isimlerini duyurabilmek için maddi varl klar ndan çok fiziki olmayan, entelektüel varl klar ortaya koymak ve de erlendirmek durumundad rlar. E er örgütler kaliteli ürün/hizmet, mü teri tatmini, örgütsel ö renme ve geli me, çal anlar n becerileri, çabuk yan t veren içsel süreçler, yeni ürün/hizmet geli tirme, mü teri sadakati gibi fiziksel olmayan varl klar dikkate almazlarsa gerçek de erlerini ölçemezler. Fiziksel olmayan bu varl klar n hesaba kat lmas uzun dönem için çok önemlidir. Kurumsal ba ar karnesi örgütlerin fiziki varl klar n yan nda fiziksel olmayan varl klar da de erlendirmeye al r. Dolay yla kurumsal ba ar karnesi örgütün performans ve stratejisinin yönetilmesine hizmet eder. Ancak stratejinin sadece tepe yönetim taraf ndan belirlenebilece ini kabul eden geleneksel strateji anlay yla hareket edilmesi ve di er örgüt çal anlar n fikir ve görü lerinin dikkate al nmamas stratejinin do ru anla lmam ve kavranmam olmas anlam na gelir (Örnek, 2000).