Kamu Örgütlerinde Performans Yönetimi

Performans ölçümü ve yönetimi kamu sektörü modernizasyonunda en vazgeçilmez edir. Bununla birlikte, kamu performans yönetim sistemlerinin olu turma sorunu 1980`lerden bu yana gündemdedir. Performans ölçümü daha geni kapsaml , daha yo un ve daha d a dönüktür. Performans yönetimi, süreçte rol almay , uygulama stratejisi ve bir ölçüm stratejisini geli tirmeyi, hedef belirlemeyi, ilgili ve yeterli denetim sistemleri kurmay ve performansa dayal yönetim sistemine odaklanmay gerektirmektedir. Bütün bu ö eler örgüt tasar nda yeterli ekilde kavransa bile uygulama s ras nda paradokslar, ikilemler ve z t görü ler ortaya ç kabilir (Bouckaert ve Peters, 2002:359-362). Johnsen’ne göre (2004:3) kamu sektöründe performans ölçümü, 2000 y ndan bu yana kamu yönetimi teorisi ve uygulamalar n ve modern yönetimin önemli bir parças ve bölümünü olu turmaktad r. Pek çoklar kamu yönetiminin, özel sektörden fikirler ve modeller ithal etmekte oldu unu dü ünse de, performans

ölçümünün tarihsel sürecine bak ld nda, kamu sektöründe uzun bir gelenek ve geni kapsaml tecrübelerin var oldu u görülmektedir. Özel sektörle kamu sektörünün performans yönetimi konusunda benzer bir terminoloji kullanmas bu yanl alg lamaya sebep olan etkenlerden biridir.

Walle ve di . (2005:234), 1950 ve 1960’larda refah düzeyinin h zl ekilde artmas sonucu olu an bask ya dikkatleri çekmektedirler. Kamu kurumlar na olan güvenin azalmas ve kamu finansman na olan talebin art n kamu sektörünün daha etkin ve verimli ölçütler olu turmas zorunlu hale getirdi ini vurgulayarak etkinlik ve verimlili in artan öneminin, hükümetlerin bütçelerine temel olu turacak ekilde sonuçlara odaklanmalar sa lad klar belirtmi lerdir. Demirba ’a (2001:56) göre ise devletten beklentilerin sosyal devlet anlay içinde artmas , buna kar k kamu gelirlerinde ayn art n sa lanamamas , k tl kaynaklarla daha çok hizmetin daha kaliteli bir ekilde gerçekle tirilmesini zorunlu hale getirmi tir. Ayr ca, h zla artan kamu faaliyetleri, kurumlar n performans na ili kin ele tirileri de beraberinde getirmi tir. Bürokratik yap lar n kaynaklar kullanmada verimsiz ve savurgan davranmalar sonucu kamu faaliyetleri ele tirilmeye ba lanm , böylece verimlilik ve etkinli i sa lama çal malar önem kazanm r (Demirba , 2001:56’dan aktaran Ekici, 2002:136). Hiç üphesiz e itim düzeyinin artmas na paralel olarak toplumda geleneksel devlet alg n de mesi, toplumsal taleplerin çe itlili ini artt rarak kamu sektörünün bu de ime ayak uydurmas konusunda itici bir güç haline gelmi tir.

Bilindi i gibi planlama, kontrol ve performans yönetimi amaçlar için finansal ölçümler art k yeterli de ildir. Özel ve kamu sektöründeki karar vericilerin toplam performans n daha geni bir ekilde raporlanmas na ve finansal ölçümlerden öteye bakmalar na ihtiyaç duyulmaktad r. Endüstrideki büyük ortaklar n ço u, yeni ölçüm sistemleri iste inin rekabetçi gerçeklere ve yeni stratejilere dayand n fark na varm lard r. Kamu sektörü de bu genel gidi ten kaçamam ve daha kapsaml performans ölçüm ve yönetim sistemlerini ortaya koymak durumunda kalm lard r (Ghobadian ve Ashworth, 1994).

Kamu örgütlerinin performans yönetiminde politik boyutu göz ard etmek mümkün de ildir. Kamu sektöründe karar alma, planlanm tekniklerin kullan ld basit bir konu de ildir. De ik bask gruplar n yapm oldu u lobi faaliyetleri bu süreçte önemli rol

oynamaktad r. Performans yönetimi, objektif bir teknik deney olarak görülemez. Politik yönetim taraf ndan uygulama süreci ekillenir ve en az ndan k smen hâkim bulunan ideolojik iklime göre artlanmaktad r. Dolay yla performans yönetim sistemi, baz temel yöneti im sorular politik boyutlar ile birlikte ortaya ç kartmaktad r (Ömürgönül en, 2002). Ancak performans yönetiminde esas belirleyici kamu idarecilerinin politik yakla mlar de il ayn zamanda performans yönetiminin gereklili ini alg lamalar r.

Son y llarda kamu sektörü yönetimi, sonuçlara ve vatanda lara odakl hale gelmi tir. Vatanda lar ve kamu aras ndaki ili kilerin geleneksel yükümlülüklerle devam etmesi konusunda bir isteksizlik vard r. Bunun d nda, sadece kamu sektörünün sorumluluk alan olarak görülen alanlarda, özel sektörün daha fazla sorumluluk alma iste i özel sektör ve kamu sektörü aras ndaki farkl klar gün geçtikçe azaltmaktad r. Buna paralel olarak, kamu sektörü ayr ca tüketicilere odaklanma ve bunlar n varl kan tlama ihtiyac yla kar kar yad r. Bu kapsamda, hedefe, ölçümlere ve sorumluluklara, üretkenlik kazan mlar na ve belli ba aktivite ve programlar n de erine ve konuyla olan ilgilerine daha fazla dikkat çekilmektedir (Jarrar ve Schiuma, 2007:4–8).

“Örgütler neden performans ölçümü yapmak isterler?” sorusuna a daki cevaplar verilebilir (Kaplan ve Atkinson, 1998:442):

Örgütün genel olarak ba ar belirlemek,

Mü teri beklentilerinin ne düzeyde kar land belirlemek,

Örgütün faaliyetleri hakk ndaki bilgileri kontrol etmek, onaylamak ve ya bilmediklerini ortaya ç karmak,

Sorunlar n kayna na inebilmek ve geli tirilmesi gereken alanlar belirleyebilmek, Kararlar n sübjektif yarg lara de il, objektif verilere dayanmas sa lamak, Örgütün hedeflerine ne düzeyde ula tespit etmek.

Kaplan ve Atkinson’un belirttiklerine ek olarak, performans ölçümü sürecinde örgütün kapasitesinin ve e ilimlerinin tespiti, yönetimin hedef ve stratejilerini belirlenirken önemli bir veriye sahip olmas anlam na gelmektedir.

Yönetim faaliyetlerinde payda lara yönelik hesap verebilirlik ile etkinli in ve verimlili in art , yönetimin her seviyesinde performans ölçümüne olan ilgiyi art rm r (Hood, 1995). Bunun yan s ra hükümetler kamusal amaçlar ne ölçüde kar lad klar ve bu amaçlar kar lamaya çal rken kaynaklar nas l kulland klar bilmek isterler. Belirledikleri amaçlara ula racak süreçleri daha üretken hale getirmek için kendi kendilerini izleme ihtiyac ndad rlar (Williams, 2003:643) Performans yönetimi günümüzde kurumsal stratejilerin sonuçlara dönü türülmesinde önemli bir stratejik yönetim arac olarak alg lanmaktad r (Halis ve Tekinku , 2003:169). Stratejik yönetim, tüm yönetim görevleriyle amaçlar n olu turulma sürecinin birle tirilmesini amaçlamaktad r. Stratejik yönetim daha çok f rsatlar ve tehditleri tespit etmek için çevreyi analiz etme konusuna odaklanmakta ve sonra bu f rsatlar de erlendirmek ve tehditlerle ba a ç kabilmek için stratejik planlar olu turmaktad r (Cheoul Kang, 2006:3). Örgütün vizyonuna ve stratejik hedeflerine ula mas sa layacak etkin bir performans yönetim sisteminin kurulmas önemli bir gerekliliktir. Örgütün sa kl ya am , çevresi ile etkile im sürecinde de im ihtiyac fark ederek yeni ko ullar kar nda uygun davran sergilemesiyle mümkündür (Halis ve Tekinku , 2003:169). Gerçekten de performans ölçümü ve program geli tirme, kamu sektöründe daha verimli, etkili ve hesap verebilirli e sahip bir mekanizma olu turmada merkezi rol oynamaktad r (Guthrie ve English, 1997). Bu ba lamda, uluslararas uzmanlar ve organizasyonlar taraf ndan kamu yönetiminde en çok kabul edilen bak aç “sorumluluk bilinci” olmu tur ve sorumluluk bilinci, sonuçlara dayal yönetimin anahtar kavramlar ndan birisidir. Buradaki kurumsal mant k etkin bir “sonuçlara dayal yönetim” için gereken esnekli in, kamu kaynaklar n ziyan olmas n ve kötüye kullan n engellenmesi kadar etkinlik ve de er olu turulmas için sorumlulukla dengelenmesini gerektirmektedir (Jarrar ve Schiuma, 2007:4–8). Performans yönetimi hem stratejik amaç ve hedeflere ula p ula lmad hem de örgütün hangi alanlarda ne durumda oldu unu tespit ederek stratejik yönetim anlay na önemli girdiler sa lar.

Kamu örgütlerinde performans yönetimi a daki konulara katk da bulunmaktad r (National Center, 1997):

Daha iyi karar verme: Yöneticilere yönetim kontrol fonksiyonunu etkin kulland racak bilgiyi sa lar,

Performans ölçümü: Ki isel ve organizasyon performans n de erlendirilmesini sa lar,

Hesap verebilirlik: Yöneticilerin sorumluluk bilincinin geli imine katk sa lar, Hizmetlerin da : Kamu hizmet performans nda iyile meler sa lar,

Halk kat art rmas : effaf performans ölçüleri halk n ilgisini çeker ve kaliteli hizmet sa layan hükümet çal anlar için özendirici olur,

Kat m sürecini geli tirmesi: Gerçekçi ve daha özel hizmet sunumu hakk nda kamuoyu tart malar n yap lmas na yard mc olur.

1970’lerin ortalar ndan bugüne kamu hizmetlerinde performans artt rmak temel bir politika olmu tur. 1990’l y llardaki geli meler kamu yönetimini de önemli ölçüde etkilemi tir. Bu süreçte ya anan pazarlama devrimiyle mü teriye yönelme önem kazanm r. Bu de imden kamu örgütleri de mü teri memnuniyetinin vatanda memnuniyeti kavram n yerini almas yla etkilenmi tir. Eskiden ister kamu örgütü isterse özel sektör örgütü olsun ne üretirlerse onu satarlard ya da görevleri olan hizmeti yerine getirirlerdi. Oysa günümüzde her iki sektör de “i imiz, hizmet al lar n istediklerini üretmektir” anlay yla temel sorunu örgüt merkezli ne satmak veya ne üretmek de il, mü terinin/vatanda n ne istedi i ile ele almaktad r. Bugün sorumlulu un kurallar ve effafl ödüllendirmeye dayal i e yerle tirme ve temel performans göstergelerini kullanan performans ölçümüne odaklanmaktad r. Uluslararas tecrübelere dayanarak yap lan analizler, herkesin performans ölçümünün yarar na olacak ekilde çal göstermektedir ve bu analizler kamu çevresi içinde etkinlik ve performansa odaklanmaktad r (Jarrar ve Schiuma, 2007:4–8).

2.2.1. Kamu Örgütlerinde Stratejik Planlama ve Performans Yönetimi li kisi

Stratejik yönetim bir örgüte, tüm performans sorunlar çözebilmede yard m eden bir süreçtir. Bu, örgütün performans n sürekli olarak de erlendirildi i, incelendi i ve arac larla ileti im içine geçildi i aktif bir süreçtir (Cheoul Kang, 2006:2). Örgütlerde performans ölçümü, yaz lan çok say da makale ve kitaba konu olmu tur. Ancak bununla birlikte kamu örgütlerinin performanslar bir çerçeve içinde gözlemlemek ve zenginle tirmek için çok az giri imde bulunulmu tur. Kamu örgütleri özel sektördeki

ticari benzerleriyle kar la larak farkl la lm lard r. Bu örgütler gelirlerini devletten almaktad rlar ve birçok payda a hesap vermek zorundad rlar (Boland ve Fowler, 2000). Bununla birlikte hiyerar ik denetim de kamu örgütlerinde performans yönetiminin uygulanmas nda önemli bir i lev görmektedir.

Üst yönetim k sa vadeli hedeflerin ötesinde örgütün uzun vadeli hedef ve stratejilerinden sorumludur. Mü terilere hangi özel ürün ve hizmetler sunulaca ve bu esnada rekabette nas l daha avantajl hale gelinece i, çal anlar n mü teri ihtiyaçlar kar lama konusunda nas l e itilece i, hizmet kalitesini artt rmak ya da maliyeti dü ürmek için gerekli olan iç faktörlerin neler oldu u sorular na stratejik yönetim süreci içerisinde üst yönetim taraf ndan cevap aranmaktad r. Stratejik performans yönetimi, örgütü uzun vadede ileriye götürecek olan bu konular üzerine odaklan r. Al nan kararlar ve belirlenen hedefler bir örgütün uzun dönem ba ar için çok önemlidir. Bu sebeple tüm çal anlar, günlük çal malar n uzun vadeli hedeflerle do rudan ba lant oldu unu bilmek durumundad r. Stratejik performans yönetimi sadece yöneticileri de il, örgütün tüm kademelerinde bulunan çal anlar n tamam de erlendirir (Bob Kali, 2002-2003). Stratejik yönetimin temel amac örgütün uzun vadeli amaçlar na ula mas sa lamakt r. Bu belirlenen amaçlara ula mada kullan lan stratejiler temelde iki de ken kullan larak analiz edilir. Bunlar, çevre ve örgüttür. Çevre örgütün girdisini tedarik eden ve ç kt n kullan ld aland r. Örgüt ise, çevreden ald girdileri hizmete ya da hizmet edecek ürüne dönü türen bir yap lanmad r. Performans yönetiminin amac örgütteki insan kayna ndan en etkin ekilde faydalanma oldu una göre örgütteki stratejilerin gerçekle tirilebilmesine odaklanmal r. Sonuçta stratejik birimler taraf ndan belirlenen hedefleri gerçekle tirecek olan örgütün insan kayna r. Yeni a amalara geçebilmek ve belirlenen amaçlara ula abilmek için insan kayna n performans sürekli geli tirilmelidir.

Performans ölçümü kaynaklar n bölümlendirilmesine yard mc bir araç olarak stratejik hedeflere ne ölçüde yakla ld ndan hareketle yönetsel performans de erlendirme imkân sa lamaktad r. Performans ölçüm sistemi stratejiyi eyleme dönü türmede kritik bir role sahip olmas n yan nda strateji geli tirme aç ndan da destekleyici bir role sahiptir. Performans ölçümünün geli imi, örgütün stratejik planlama sürecindeki etkinli i, verimlilili i ve organizasyonun hedeflerinin ba ar desteklemede önemli

ve anlaml bir etkiye sahiptir. Sürekli de im ve geli im gösteren çevrelerde bu etkinin daha fazla oldu u gözlemlenmektedir (Tapinos, Dyson, Meados, 2005:379-381) Performans ölçümü sonuçlar , örgüte stratejik planlar tan mlama sürecinde amaç, hedef ve yönetim uygulamalar nda yard mc olmaktad r. Bu da örgütleri uygulama sürecinde daha derinlemesine dü ünmeye ve sorumlu olmaya yönlendirmektedir. Son olarak bu ili ki, organizasyonun her seviyesinde hesap verebilirli e yard mc olmakta ve problemlerin proaktif çözümünü sa lamaktad r (Whittaker, 2003:4). ekil 1’de stratejik planlama ve performans yönetimi aras ndaki ili ki görülmektedir.