SELÇUK ÜNĐVERSĐTESĐ
SOSYAL BĐLĐMLER ENSTĐTÜSÜ
ĐŞ
LETME ANA BĐLĐM DALI
YÖNETĐM ORGANĐZASYON BĐLĐM DALI
STRATEJĐK REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ AÇISINDAN
KONAKLAMA ĐŞLETMELERĐNDE ISO 22000 GIDA GÜVENLĐĞĐ
YÖNETĐM SĐSTEMĐNĐN ĐŞ SÜREÇLERĐNE ETKĐLERĐ: TEORĐ
VE OTEL ĐŞLETMELERĐNDE UYGULAMALI BĐR ARAŞTIRMA
Tolga GÖK
DOKTORA TEZĐ
Danışman
PROF. DR. M. Şerif ŞĐMŞEK
ii T.C.
SELÇUK ÜNĐVERSĐTESĐ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
BĐLĐMSEL ETĐK SAYFASI
Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm.
iii T.C.
SELÇUK ÜNĐVERSĐTESĐ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
DOKTORA TEZĐ KABUL FORMU
Tolga GÖK tarafından hazırlanan “Stratejik Rekabet Üstünlüğü Açısından Konaklama Đşletmelerinde ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim Sisteminin Đş Süreçlerine Etkileri: Teori ve Otel Đşletmelerinde Uygulamalı Bir Araştırma” başlıklı bu çalışma 16.10.2009 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği/oyçokluğu ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından doktora tezi olarak kabul edilmiştir.
Jüri
Başkan (Danışman)
Prof. Dr. M. Şerif ŞĐMŞEK
Jüri Üyesi
Prof. Dr. Çağatay ÜNÜSAN
Jüri Üyesi
Prof. Dr. Adem ÖĞÜT Jüri Üyesi
Prof. Dr. Tahir AKGEMCĐ
Jüri Üyesi
ÖNSÖZ
Günümüz rekabet ortamında, konaklama işletmelerinde farklılık oluşturacak unsurların başında hizmetin kaliteli bir şekilde üretilmesi ve sunumu gelmektedir. Bu çerçevede, hizmet kalitesinde standardizasyonun sağlanması ve sürekliliği pek çok konaklama işletmesinin yaşadığı sorunların temelinde yatmaktadır. Bu sorunların aşılmasında konaklama işletmelerinin “ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi” ni uygulamaları rakiplerine karşı üstünlük kazanmalarını sağlayacaktır.
ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim Sisteminin konaklama işletmelerinde uygulanma düzeyinin sınırlı olduğu yapılan literatür incelemeleri ve ampirik çalışma sonucunda ortaya çıkmıştır. Konaklama işletmelerine yönelik bu doktora tez çalışmasının, bu alanda yapılan sınırlı çalışmalardan birisi olma özelliği taşıdığı söylenebilir.
Uzun bir süreç sonunda ortaya çıkan bu çalışmayı gerçekleştirmemde her türlü desteği sağlayarak, yardımlarını esirgemeyen çok kıymetli danışman hocam sayın Prof.Dr.M.Şerif ŞĐMŞEK’e çok teşekkür ederim. Görüş ve düşünceleri, aynı zamanda yerinde ve yapıcı eleştirileri ile her zaman beni teşvik eden Yrd.Doç.Dr.Ali
Şükrü ÇETĐNKAYA’ya verdiği destekten dolayı minnettarım. Bilgi, deneyim ve
görüşleri ile tez çalışmama destek olan; Prof.Dr.A.Celil ÇAKICI’ya, Prof.Dr.Adem ÖĞÜT’e, Prof.Dr.Tahir AKGEMCĐ’ye, Prof.Dr.Adnan ÇELĐK’e, Prof.Dr.Nilüfer KOÇAK’a, Doç.Dr.Özkan TÜTÜNCÜ’ye ve Yrd.Doç.Dr.Abdullah KARAMAN’a çok teşekkür ederim. Görev yapmakta olduğum Selçuk Üniversitesi Silifke-Taşucu Meslek Yüksekokulu’ndan akademik ve idari konumdaki mesai arkadaşlarıma verdikleri destek ve katkılardan dolayı çok teşekkür ederim. Ayrıca, TSE Antalya Personel ve Sistem Belgelendirme Müdürü Kaya KARS ve Ümmihan ÖZBEY’e, TSE Konya Personel ve Sistem Belgelendirme Müdürü Lütfi ÖKSÜZ’e ve araştırmamıza katılan ve destek veren tüm konaklama işletmelerinin yönetici ve çalışanlarına verdikleri destek ve katkılar için çok teşekkür ederim.
Çalışmalarım boyunca, manevi olarak desteklerini esirgemeyen başta eşim ve kızım olmak üzere babam, annem ve kardeşlerime desteklerinden dolayı minnettarım.
ĐÇĐNDEKĐLER
Bilimsel Etik Sayfası ii
Tez Kabul Formu iii
Önsöz iv Đçindekiler v Özet viii Summary ix Kısaltmalar Listesi x Tablolar Listesi xi
Şekiller Listesi xii
Giriş 1
BĐRĐNCĐ BÖLÜM
ĐŞLETMELERDE REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ VE ÖNEMĐ
1.1. REKABET VE REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ 3
1.2. REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ AÇISINDAN SEKTÖR YAPISI VE
REKABET STRATEJĐLERĐ 7
1.2.1. Rekabet Üstünlüğünü Belirleyici Faktörler 13
1.3. HĐZMET ĐŞLETMELERĐNDE REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ 16
1.4. REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ AÇISINDAN KALĐTE YÖNETĐMĐ 19
ĐKĐNCĐ BÖLÜM
KONAKLAMA ĐŞLETMELERĐNDE KALĐTE YÖNETĐM SĐSTEMLERĐ VE ISO 22000 GIDA GÜVENLĐĞĐ YÖNETĐM SĐSTEMĐ
2.1. KONAKLAMA ĐŞLETMELERĐ VE KALĐTE YÖNETĐMĐ 24
2.1.1. Konaklama Đşletmelerinin Tanımı ve Özellikleri 24 2.1.2. Konaklama Đşletmelerinde Hizmet Kalitesi ve Kalite Yönetimi 28 2.2. KONAKLAMA ĐŞLETMELERĐNDE ISO 22000 GIDA GÜVENLĐĞĐ
YÖNETĐM SĐSTEMĐ 30
2.2.1. ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi 31
2.2.1.1. Genel Bilgiler ve Tarihçesi 32
2.2.1.2. ISO 22000 Standardlar Serisi 35
2.2.1.3. ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi Đle Đlgili
Terimler 35
2.2.1.4. ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim Sisteminin Kapsamı ve
Yararları 37
2.2.1.5. ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi Madde Yapısı 39 2.2.1.6. ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi Uygulanma
Süreci 43
2.2.1.6.1. Ön Gereksinim Programının Oluşturulması 44
2.2.2. Konaklama Đşletmelerinde ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim
Sistemi ve Uygulama Alanları 54
2.2.2.1. Yiyecek Üretim Sürecinde Gıda Güvenliği Uygulamaları 57 2.2.2.1.1. Menü Planlama (Menu Planning) Aşamasında
Gıda Güvenliği 59
2.2.2.1.2. Satın Alma (Purchasing) Aşamasında Gıda
Güvenliği 60
2.2.2.1.3. Teslim Alma (Receiving) Aşamasında Gıda
Güvenliği 63
2.2.2.1.4. Depolama (Storing) Aşamasında Gıda Güvenliği 63 2.2.2.1.5. Depodan Mal Çıkarma (Issuing) Aşamasında Gıda
Güvenliği 64
2.2.2.1.6. Gıda Üretimi (Food Production) Aşamasında Gıda
Güvenliği 65
2.2.2.1.7. Servis (Serving) Aşamasında Gıda Güvenliği 68 2.2.2.1.8. Temizlik ve Bakım (Cleaning and Maintenance)
Aşamasında Gıda Güvenliği 69
2.2.3. Konaklama Đşletmelerinde Gıda Güvenliği Uygulamalarının Rekabet
Üstünlüğüne Etkileri 70
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ISO 22000 GIDA GÜVENLĐĞĐ YÖNETĐM SĐSTEMĐNĐN YĐYECEK ÜRETĐM SÜRECĐ VE REKABET ÜSTÜNLÜĞÜNE ETKĐLERĐ: OTEL
ĐŞLETMELERĐNE YÖNELĐK BĐR ARAŞTIRMA
3.1. KONU ĐLE ĐLGĐLĐ ÖNCEKĐ ÇALIŞMALAR 75
3.2. ARAŞTIRMANIN AMACI, YÖNTEMĐ VE SINIRLILIKLARI 84
3.2.1. Araştırmanın Amacı 84
3.2.2. Araştırmanın Yöntemi 87
3.2.3. Veri Toplama 88
3.2.4. Evren ve Örneklem 88
3.2.5. Araştırmanın Sınırlılıkları 92
3.2.6. Veri Analiz Yöntemi 92
3.2.7. Ölçüm Değişkenleri 93
3.2.8. Güvenirlik ve Geçerlilik 94
3.3. ARAŞTIRMA BULGULARI VE DEĞERLENDĐRME 95
3.3.1. Demografik Bulgular 95
3.3.1.1. Đşletmenin Sınıfı 96
3.3.1.2. Đşletmenin Yönetim Türü 96
3.3.1.3. Đşletmenin Açık Olduğu Süre 96
3.3.1.4. Uygulanan Pansiyon Türü 97
3.3.1.5. Konaklayan Müşteri Tipi 97
3.3.1.6. Đşletmeye Tekrar Gelen Müşteri Oranı 98
3.3.1.7. Faaliyete Başlama Yılı, Yatak Kapasitesi ve Personel Sayısı 98
3.3.1.8. Örgüt Kademesindeki Yer 99
3.3.1.10. Gıda Güvenliği Sorumlusunun Görevi ve Çalışılan Bölüm 99 3.3.1.11. Sahip Olunan Kalite Yönetim Sistem Belgeleri 100 3.3.1.12. ISO 22000 Belgesine Sahip Olma Yılı 101
3.3.1.13. Belgelendirme Kuruluşları 101
3.3.1.14. Danışmanlık Hizmeti 101
3.3.2. Yiyecek Üretim Sürecinde Gıda Güvenliği Uygulamalarının Yerine
Getirilme Düzeyine Đlişkin Bulgular ve Değerlendirme 101 3.3.3. Yiyecek Üretim Sürecinde Gıda Güvenliği Uygulamalarının Yerine
Getirilme Düzeyi Đle Rekabet Üstünlüğü Đlişkisine Yönelik Bulgular ve Değerlendirme 108 3.4. HĐPOTEZLERĐN ANALĐZĐ 111 SONUÇ VE ÖNERĐLER 114 KAYNAKÇA 125 EKLER 136 ÖZGEÇMĐŞ 141
T.C.
SELÇUK ÜNĐVERSĐTESĐ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Adı Soyadı Tolga GÖK Numarası 034127001002 Ana Bilim /
Bilim Dalı Đşletme Ana Bilim Dalı, Yönetim-Organizasyon Bilim Dalı
Ö ğr en ci n in
Danışmanı Prof. Dr. M. Şerif ŞĐMŞEK
Tezin Adı
Stratejik Rekabet Üstünlüğü Açısından Konaklama
Đşletmelerinde ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim
Sisteminin Đş Süreçlerine Etkileri: Teori ve Otel
Đşletmelerinde Uygulamalı Bir Araştırma
ÖZET
ISO 22000 GGYS (Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi) kapsamında, dört ve beş yıldızlı otel işletmeleri ve beş yıldızlı (1. Sınıf) tatil köylerine yönelik yürütülen bu çalışmanın amacı, yiyecek üretim sürecinde gıda güvenliği uygulamalarının yerine getirilme düzeyini belirlemek ve gıda güvenliği uygulamalarının konaklama işletmelerinin rekabet üstünlüğüne etkilerini ortaya koymaktır. Çalışmanın birinci ve ikinci bölümünde, literatür taraması sonucunda elde edilen rekabet ve rekabet üstünlüğünü belirleyen faktörler, kalite-rekabet ilişkisi, ISO 22000 GGYS, konaklama işletmelerinde yiyecek üretim süreci (satınalma, tesellüm, depolama, depodan mal çıkarma, gıdaların hazırlanması, gıdaların işlenmesi, gıdaların muhafaza edilmesi, servis-sunum ve temizlik-bakım) ve gıda güvenliği uygulamaları hakkında bilgilere yer verilmiştir. Çalışmanın üçüncü bölümünde ise, turizm sektöründe faaliyet gösteren 146 konaklama işletmesinden gelen 241 anket ile alan araştırması yapılmıştır. Elde edilen araştırma sonuçları, konaklama işletmelerine ve bu alanda araştırma yapanlara sunulmuştur.
Araştırma sonuçlarına göre, belirlenen on iki farklı hipotezden farklılıkları belirlemeye yönelik üç hipotez kabul edilmiştir. Đlişkiyi belirlemeye yönelik dokuz hipotezden üçü kabul edilmiş altısı ise reddedilmiştir. Bu çerçevede, konaklama işletmelerinin ISO 22000 belgesine sahip olma durumu, sınıfı ve yönetim türüne göre yiyecek üretim sürecinde gıda güvenliği uygulamalarının yerine getirilme düzeyinin anlamlı bir şekilde farklılaştığı görülmüştür. Konaklama işletmelerinden, ISO 22000 belgesine sahip olanların olmayanlara, 5 yıldızlıların 4 yıldızlılara ve grup işletmelerin bağımsız ve zincir işletmelere göre yiyecek üretim sürecinde gıda güvenliği uygulamalarını daha iyi yerine getirdikleri tespit edilmiştir. Ayrıca, yiyecek üretim sürecinde gıda güvenliği uygulamaları ile konaklama işletmelerinin rekabet üstünlüğü arasında ilişki olduğu görülmüştür. Konaklama işletmelerinin rekabet üstünlüğü, yiyecek üretim sürecinin “gıdaların işlenmesi”, “depolama” ve “satınalma” aşamalarındaki gıda güvenliği uygulamaları tarafından olumlu yönde etkilenmektedir.
Anahtar kelimeler: Rekabet üstünlüğü, ISO 22000, gıda güvenliği, turizm, stratejik rekabet, otel, gıda güvenliği yönetim sistemi, konaklama işletmesi, yiyecek üretim süreci.
T.C.
SELÇUK ÜNĐVERSĐTESĐ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Adı Soyadı Tolga GÖK Numarası 034127001002 Ana Bilim /
Bilim Dalı Đşletme Ana Bilim Dalı, Yönetim-Organizasyon Bilim Dalı
Ö ğr en ci n in
Danışmanı Prof. Dr. M. Şerif ŞĐMŞEK
Tezin Đngilizce Adı
The Effects of ISO 22000 Food Safety Management System on Business Processes in Hospitality Organizations for the Sake of Strategic Competitive Advantage: Theoretical Concept and an Applied Research among Hotel Organizations.
SUMMARY
The aim of this study, which has been conducted in four and five stars hotels and five stars (1st Class) holiday villages, is to determine the effects of food safety practices on food production process and its competitive advantages in hospitality organizations as part of ISO 22000 FSMS (Food Safety Management System). In the first and second chapters of the study, the information related to competition, competitive advantage factors, quality-competition relation, ISO 22000 FSMS, food production process (purchasing, receiving, storing, issuing, preparing, processing and holding of food, service and cleaning-maintaining) and food safety practices as a result of literature were mentioned. The field research takes its place in the third chapter of the study. The field research has been made through 241 questionnaires coming from 146 hospitality organizations in tourism sector. The provided research results have been presented to hospitality organizations and researchers.
According to the research results, three of the total 12 hypotheses focusing on the differences have been accepted. Nine hypotheses of total 12 hypotheses are orientated relations. Three of nine hypotheses orientating the relations have been accepted and six hypotheses have been rejected. Depending on having ISO 22000 certificate, category and management sort of hospitality organizations, it has been observed that the fulfillment level of food safety practices for food safety process has meaningfully differentiated. It has been observed that the places having ISO 22000 certificate have fulfilled food safety practices better than those not having ISO 22000 certificate did, and five stars hotels did better than four stars hotels and group organizations did better than individual and chain organizations. Also, the relation between food safety practices in food production process and competitive advantage of hospitality organizations has been determined. Competitive advantage of hospitality organizations have been positively affected by food safety practices in “food processing”, “storing” and “purchasing” stages of food production process.
Keywords: Competitive advantage, ISO 22000, food Safety, tourism, strategic competition, hotel, food safety management system, hospitality organization, food production process.
KISALTMALAR LĐSTESĐ
ISO : International Organization for Standardization TSE : Türk Standardları Enstitüsü
HACCP : Hazard Analysis and Critical Control Point GGYS : Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi
WHO : World Health Organization
NASA : National Aeronautics and Space Administration KKGM : Koruma ve Kontrol Genel Müdürlüğü
DPT : Devlet Planlama Teşkilatı IFS : International Food Standard BRC : British Retail Consortium GMP : Good Manufactured Practice GHP : Đyi Hijyen Uygulamaları OGP : Ön Gereksinim Programı
OOGP : Operasyonel Ön Gereksinim Programı KKN : Kritik Kontrol Noktası
FAO : The Food and Agriculture Organization of the United Nations GLP : Đyi Laboratuar Uygulaması
AR-GE : Araştırma – Geliştirme FIFO : First In First Out
FDA : Food and Drug Administration FSAI : Food Safety Authority of Ireland TKY : Toplam Kalite Yönetimi
TÜRKAK : Türkiye Akreditasyon Kurumu
UKAS : The United Kingdom Accreditation Service
JAS-ANZ : Joint Accreditation System Of Australia & New Zealand
NACMCF : National Advisory Committee on Microbiological Criteria for Foods OHSAS : Occupational Health & Safety Advisory Services
AMA : American Marketing Association ANSI : American National Standards Institute ASQ : American Society for Quality
TABLOLAR LĐSTESĐ
Tablo 1.1 Rekabet Üstünlüğü Ölçütleri 14
Tablo 2.1 HACCP Prensipleri ve Uygulama Aşamaları ile ISO 22000:2005 Arasındaki Eşleşme
47
Tablo 3.1 Đşletme Bazında Anket Geri Dönüşü 91
Tablo 3.2 Anket Uygulaması ve Geri Dönüş Sayıları 92
Tablo 3.3 Güvenirlik Tablosu 95
Tablo 3.4 Đşletme Sınıfına Đlişkin Dağılım 97
Tablo 3.5 Yönetim Türüne Đlişkin Dağılım 97
Tablo 3.6 Đşletmenin Açık Olduğu Süreye Đlişkin Dağılım 98
Tablo 3.7 Pansiyon Türüne Đlişkin Dağılım 98
Tablo 3.8 Konaklayan Müşteri Tipine Đlişkin Dağılım 98
Tablo 3.9 Yatak Kapasitesine Đlişkin Dağılım 99
Tablo 3.10 Çalışan Personel Sayısına Đlişkin Dağılım 100 Tablo 3.11 Kalite Sistem Belgesine Sahip Olma Durumuna Đlişkin Dağılım 101 Tablo 3.12 Yiyecek Üretim Sürecinde Gıda Güvenliği Uygulamalarının
Yerine Getirilme Düzeyine Đlişkin Dağılım
103 Tablo 3.13 ISO 22000 Belgesine Sahip Olma Durumuna Göre Konaklama
Đşletmelerinde Gıda Güvenliği Uygulamalarının Yiyecek Üretim
Sürecinde Yerine Getirilme Düzeyine Đlişkin T-testi Sonuçları
104
Tablo 3.14 Konaklama Đşletmesinin Sınıfına Göre Gıda Güvenliği Uygulamalarının Yiyecek Üretim Sürecinde Yerine Getirilme Düzeyine Đlişkin T-testi Sonuçları
106
Tablo 3.15 Yönetim Türüne Göre Gıda Güvenliği Uygulamalarının Yiyecek
Üretim Sürecinde Yerine Getirilme Düzeyine Đlişkin Yapılan ANOVA Analizi Sonuçları
107
Tablo 3.16 Zincir Oteller Birleştirilmiş Şekilde Yönetim Türüne Göre Gıda Güvenliği Uygulamalarının Yiyecek Üretim Sürecinde Yerine Getirilme Düzeyine Đlişkin Yapılan ANOVA Analizi Sonuçları
108
Tablo 3.17 Konaklama Đşletmelerinin Rakiplerine Kıyasla Rekabet Üstünlüğüne Đlişkin Değişkenler Açısından Yeterlilik Düzeyi Dağılımı
110
Tablo 3.18 Rekabet Üstünlüğüne Đlişkin Değişkenler Açısından Đşletmelerin Yeterlilik Düzeyine Etki Eden Yiyecek Üretim Süreci Aşamalarının Regresyon Analizi Sonuçları
112
ŞEKĐLLER LĐSTESĐ
Şekil 1.1 Sektördeki Rekabeti Etkileyen Faktörler 8
Şekil 1.2 Genel Rekabet Stratejileri 9
Şekil 2.1 Yiyecek Üretim Sürecinin Aşamaları 59
GĐRĐŞ
Turizm, hizmet sektörleri içerisinde gelir getiren ve insan gücüne dayalı önemli bir sektördür. Konaklama işletmeleri ise kitle turizmi açısından turizm sektöründe yer alan turizm işletmeleri arasında en fazla öneme sahip işletme türüdür. Konaklama işletmelerinde konaklama hizmetinden sonra yiyecek içecek hizmetleri hem gelir hem de turistlerin tercihinde etkili olan önemli bir unsurdur. Yiyecek içecek hizmetlerinin güvenli bir şekilde sağlanarak turistlerin tercihlerini etkilemesinde günümüzde gıda güvenliği büyük önem taşımaktadır. Konaklama işletmeleri pazardaki yoğun rekabet ortamında rakipleri ile mücadele etmek için güvenli ve kaliteli yiyecekler üreterek, gıda kaynaklı hastalıkları, zehirlenmeleri ve ölümleri azaltarak ticari faaliyetlerini kolaylaştırmakta ve tüketicilerin bilinç düzeyini artırmakta ve maliyetleri düşürebilmektedir. Böylece tüketicilerin sağlığına gereken önemi vererek farklılık oluşturabilmektedir. Bunun sağlanmasında, HACCP tabanlı “ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi” yiyeceklerin güvenli bir şekilde üretilebilmesini garanti edebilecek günümüzdeki uluslararası bir standarttır.
Konaklama işletmelerinde, personel ile ilgili eğitim kalitesinin düşüklüğü, eğitimin devamlılığının sağlanamaması, kaliteli ve belirli standartlarda hammadde temininde yetersizlik, üretilen ürünün pazarlanması ile ilgili haksız rekabet koşulları, kalite/fiyat dengesi ve denetimlerin yetersizliği ile sürekli iyileştirmenin sağlanabilmesi için ISO 22000 GGYS’ ne (Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi) ihtiyaç duyulmaktadır (WCS Uluslararası Belgelendirme, 2008b).
Konaklama işletmeleri, hizmet ve kalite de farklılaşmaya odaklanarak sürekli iyileşmeyi, rakiplerinden farklı olarak ancak ISO 22000 GGYS sayesinde gerçekleştirebilirler. Çünkü konaklama işletmelerinde farklılığın oluşturulmasında personel en önemli unsurlardan birisidir. ISO 22000 GGYS çerçevesinde personele verilecek eğitimlerin işletme performansına önemli etkileri olacağı ve rakiplere karşı önemli üstünlükler sağlayacağı düşünülmektedir. Eğitimli personel hizmet kalitesinin, müşteri memnuniyetinin, kalite ve standartlara uygunluğun sağlanmasında önemlidir. Aynı zamanda, personel konaklama işletmelerinin kalite ve rekabetçi taraflarının iyileştirilebilmesi için önemli araçlardan birisidir.
Konaklama işletmelerinde, yiyecek üretim sürecinin aşamalarından menü planlama ve satınalma ile başlayan ve üretilen ürünün misafirlere servisi ve
sonrasında temizlik ve bakım aşamalarına kadar giden süreç boyunca ISO 22000 standartı çerçevesinde gıda güvenliği uygulamalarına gereken önemin verilmesi gerekmektedir. Çünkü uygulanan gıda güvenliği faaliyetleri ile oluşabilecek potansiyel tehlikeler önceden belirlenerek, tüm sürecin ve işletmenin kontrol altına alınması, öngörülen tehlikelerin tümü için gereken önleyici ve düzeltici faaliyetlerin, sistematik bir şekilde gerçekleştirilebilmesi sağlanmış olacaktır (Gıda Güvenliği Dergisi, 2008b:38).
ISO 22000 ve benzeri kalite yönetim sistemlerinin rakiplere karşı stratejik anlamda üstünlük sağlaması için şu hususların konaklama işletmeleri tarafından gerçekleştirilmesinde yarar görülmektedir (Shetty, 1987:51-52):
-Üst yönetimin kalite sistemleri ile ilgili desteğinin sürekliliği, -Kalite yönetim sistemlerinin stratejik bir araç olarak görülmesi, -Çalışanların anahtar rolü üstlendiğinin bilinmesi,
-Kalite standartlarının belirlenerek işletme performansının sürekli ölçümü, -Müşteri odaklı kalite standartlarının uygulanması,
-Sonuca ulaşmak için kalite yönetim sisteminin etkinliğinin takibi.
Üç bölümden oluşan bu çalışmada, konaklama işletmelerinde ISO 22000 GGYS’inin yiyecek üretim sürecine ve işletmelerin rekabet üstünlüklerine etkilerinin ortaya konulması amaçlanmaktadır. Bu çerçevede, çalışmanın birinci ve ikinci bölümünde literatür taraması sonucunda elde edilen ikincil verilerden yola çıkılarak rekabet ve rekabet üstünlüğünü belirleyen faktörler, kalite-rekabet ilişkisi, ISO 22000 GGYS, yiyecek üretim süreci ve aşamalarında gıda güvenliği hakkında bilgiler verilmiştir.
Üçüncü bölümde ise, çalışmanın alan araştırması kısmına yer verilmiştir. Bu bölümde, Türkiye’de faaliyet gösteren beş ve dört yıldızlı otel işletmeleri ile beş yıldızlı (1. Sınıf) tatil köylerinde ISO 22000 GGYS çerçevesinde gıda güvenliği uygulamalarının yiyecek üretim sürecine etkileri ve yiyecek üretim sürecine olan olumlu etkilerin rekabet üstünlüğü sağlayıp sağlamadığı belirlenmeye çalışılmıştır.
BĐRĐNCĐ BÖLÜM
ĐŞLETMELERDE REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ VE ÖNEMĐ
Đşletmelerin günümüz rekabet ortamında rakiplerine karşı üstünlük elde
etmeleri için faaliyet alanlarına uygun rekabet stratejileri belirlemeleri ve uygulamaları gerekmektedir. Bunu başarmak için farklılaştırmaya ve maliyeti düşürmeye yönelik stratejilerin ortaya konulması gerekmektedir. Rekabet üstünlüğü sağlayacak farklılaştırmaya yönelik unsurların başında ise sunulan ürünlerin kalitesi gelmektedir. Üretilen mal ve hizmetlerin kalitesinde yapılacak yenilikler müşterinin algıladığı değerin artmasını sağlamakta ve uzun vadede maliyetlerin düşmesine sebep olmaktadır. Bu nedenle, rekabet üstünlüğünün sürdürülebilirliği noktasında AR-GE ve yeniliklerin ortaya çıkarılmasına yönelik çalışmalar işletmeler için önemlidir.
Bu çerçevede, işletmeler için rekabet üstünlüğünün öneminin daha iyi anlaşılabilmesi için rekabet, rekabet üstünlüğü ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü kavramlarının, rekabet üstünlüğü sağlayacak stratejilerin ve rekabet üstünlüğünü belirleyen faktörlerin bilinmesi gerekmektedir. Hizmet kalitesi - rekabet üstünlüğü ve kalite yönetimi – rekabet üstünlüğü ilişkilerine değinilmesi de konunun daha kavranmasını sağlayacaktır.
1.1. REKABET VE REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ
Rekabet, işletmelerin başarı ve başarısızlığının temelini oluşturan, işletme performansına katkı sağlayan ve işletme fonksiyonlarının uygunluğunu belirleyen temel unsurlardan birisidir (Porter, 1985:1). Güncel Türkçe sözlükte rekabet, “aynı amacı güden kimseler arasındaki çekişme, yarışma, yarış” olarak tanımlanmaktadır (Türk Dil Kurumu, 2009). Đşletmeler için rekabetin anlamı ise, “kar, satış miktarı ve pazar payı gibi belirli iktisadi hedeflere ulaşmak amacıyla ekonomik birimler arasında ortaya çıkan bir yarış veya karşıtlık şeklindeki ilişkiler süreci” dir (Akgemci, 2007:200). Rekabet, kaynakların verimli bir şekilde kullanılmasını sağlayarak girişimi teşvik etmekte ve bütün bir şekilde ekonomik anlamda işletmelere katkılar sağlamaktadır. Đşletmeler açısından rekabetin amacı, yüksek kaliteyi düşük fiyata tüketiciye sunabilmektir (Çiçek, 2003:116). Đşletmeler
arasındaki rekabet, işletmelerin mevcut durumlarının iyileştirilmesi yönünde önemli katkılar sağlamaktadır. Đşletmeler arasında oluşan rekabetin sağlayacağı diğer katkıların başında ise, işletme performansının iyileştirilmesi ile fiyat ve kalite yönünden müşteri beklentileri ve isteklerinin karşılanması gelmektedir.
Sektörde/pazarda benzer mal ve hizmetleri aynı grup müşteriye sunan işletmeler birbirleri ile rekabete girmektedirler. Rekabet, bir taraftan müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamalarında fırsatlar elde etmelerini sağlarken, diğer taraftan müşterilerin beklentilerini gerçekleştiren ve onlar için değer yaratan stratejilerle pazarda mücadele etmeleri anlamına gelmektedir. Değer yaratma, müşteriye düşük maliyetli veya farklı özelliklere sahip mal ve hizmet sağlayarak gerçekleşmektedir. Sektörde işletmeler arası mücadele, bu konularda yoğunlaşmaktadır. Đşletmeler ya en düşük maliyetle müşteriye mal ve hizmeti sunmakta ya da daha yüksek fiyatlarla sunulan farklı özellikli mal ve ya hizmetlerle müşterilerin beklentilerini karşılamaktadırlar (Ülgen ve Mirze, 2004:257).
Rekabet, belli bir sektörde hizmet veren farklı kişi veya kuruluşların aynı hedefe ulaşmak için karşılıklı mücadeleleri olarak özetlenebilir. Đşletmeler, başarılı bir şekilde rakiplerine karşı üstünlük sağlayabilmek için rekabete dayanan farklı yeteneklerini ve yaklaşımlarını oluşturmalı ve müşterilerin gözünde diğer işletmelerden farklılaşabilmelidirler. Üretim maliyetlerini azaltıp ürün ve hizmetlerin kalitelerini artırma gibi avantajların yanında rekabet, işletmelerin karlılıklarının azalmasına hatta piyasadaki varlıklarının tehlikeye girmesine de yol açabilmektedir (Şağbanşua, 2009:99).
Rekabet üstünlüğü kavramı ise, bir işletmenin daha iyi müşteri değeri oluşturarak rakiplerine göre pazarda avantaj elde etmesi anlamına gelmektedir (Şimşek ve Akın, 2003:88). Başka bir ifadeye göre rekabet üstünlüğü, işletmeyi bulunduğu sektördeki rakiplerine göre daha uygun pozisyona/konuma yerleştirecek stratejilerin formüle edilmesinde işletmenin yeteneğidir (Keçecioğlu, 2003:24). Rekabet üstünlüğü, aynı zamanda “çevresel tehditleri etkisiz hale getirip içsel zayıflıkları ortadan kaldırırken, çevresel fırsatlara cevap vererek içsel üstünlüklerden (az bulunan, değerli, ikame edilemeyen ve taklit edilemeyen firma kaynakları) faydalanan stratejilerin uygulanması ile elde edilen üstünlük” tür (Aktaran: Soyer ve Erkut, 2008:41). Diğer bir ifadeyle, rekabet üstünlüğü, rakiplerden ya da diğer
organizasyonlardan daha üstün değerler karması oluşturabilmek ve bunun algılanmasını sağlamak anlamına gelmektedir (Kanıbir, 2004:83).
Günümüzde, ekonomik, sosyal ve teknolojik alanda meydana gelen gelişmeler, ülkeler arasındaki sınırların ortadan kalkmasına neden olurken pazarın küreselleşmesi ve uluslararası rekabetin değişimini de beraberinde getirmiştir. Değişen rekabet ortamında, karar vermekte zorlanan işletmelerin rekabet üstünlüğünü elde etmeleri de giderek güçleşmiştir (Tekin vd., 2000:151). Đşletmeler için stratejik anlamda başarının temel kriteri rekabet üstünlüğüdür. Đşletmeler, rekabet ortamında varlıklarını muhafaza etmek ve pazarda etkili olarak rakiplerine karşı üstünlük kurma yönünde mücadele etmektedirler. Bu mücadelenin başarıya ulaşması ise, uygun stratejilerin seçimi ile mümkündür. Uygun strateji seçilirken alternatif strateji ve faaliyetlerin belirlenmesi gerekmektedir. Her bir alternatif dikkatli bir şekilde değerlendirilerek en uygun olanın seçilmesi önemlidir (Dinçer, 2004:197-198).
Rekabet üstünlüğü, stratejik yönetim paradigmasının gelişimi ile ortaya çıkmıştır. Đşletmeler sektör ortalamalarını aşan getirilerini devam ettirdiğinde, belirli bir pazarda rakiplerine karşı rekabet üstünlüğüne sahip olabilmektedir. Gerçek anlamda bir işletmenin stratejik amacı, sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü gerçekleştirmek olmalıdır. Porter, bir işletmenin sahip olabileceği iki tür rekabet üstünlüğü olduğunu belirtmiştir. Bunlar, düşük maliyet ve farklılaştırma üstünlüğüdür. Güçlü veya zayıf herhangi bir işletmenin sahip olduğu değer, sonuçta maliyet veya farklılaştırmaya ilişkin etkilerinin bir fonksiyonudur. Düşük maliyet veya farklılaştırma üstünlüğü elde etme, rakiplerden daha iyi beş rekabet gücü ile başa çıkabilme yeteneğinin bir sonucudur (Porter, 1985:11; Yolles, 2009:95). Beş rekabet gücüne karşı mücadele ederek düşük maliyet veya farklılaştırma üstünlüğü elde etmek isteyen işletmeler, Şekil 1.2’de görüldüğü gibi genel rekabet stratejilerini uygulamalıdırlar.
Porter, uluslararası düzeyde yenilikçi işletmelerin rekabet edebileceğini ve Ar-Ge faaliyetlerine önem veren, bu alanda önemli yatırımlar yapan ve küresel bir strateji benimseyen işletmelerin, rekabet üstünlüklerini sürdürebileceklerini ifade etmektedir (Çetinkaya, 2005:76). Rekabet üstünlüğü, bir işletmenin pazar konumunu koruması ve sürdürebilmesi için uygulanan stratejilerin sonucudur. Yani, işletmenin
daha iyi müşteri değeri oluşturarak rakipleri karşısında pazarda üstünlük kazanması anlamına gelmektedir. Rekabetçi bir strateji ya rakiplerinden farklı bir değer oluşturması ya da rakiplerinin oluşturduğu bir değeri farklı yapmasından doğmaktadır. Bir işletme kendini ancak, rakiplerinden farklılaştırarak koruyabilir (Porter, 1996: 61-78).
Sürdürülebilir rekabet üstünlüğü, işletmenin mevcut ve gelecekteki rakiplerinin taklit çabalarına karşın farklı kalmayı başarabilen bir değer yaratma stratejisi uygulamasıdır (Elmacı ve Kurnaz, 2004:6). Sürdürülebilir rekabet üstünlüğü, işletmelerin stratejik değerdeki kıt ve değerli kaynaklara önceden sahip olması sonucu elde edilebilmektedir. Bu kaynaklara sahip işletmelerin, rekabet üstünlüğünü sürdürülebilmesi çok önemli olmakla birlikte güçtür. Đşletmenin üstün yönleri rakipler tarafından taklit edilebilmektedir. Bu durum ise, işletmenin karlılığını etkileyebilmektedir. Rekabet üstünlüğünün sürdürülebilmesi, işletmelerin değer meydana getiren stratejilerinin rakipler tarafından taklit edilememesini ve uygulanamamasını gerektirmektedir. Đşletmelerin üstünlüklerini sürekli sürdürme çabası içerisinde olması gereklidir. Bunu yapabilmek ise uygun rekabet stratejilerinin belirlenmesi ile mümkündür (Ülgen ve Mirze, 2004:31; Yolles, 2009:96; Karacaoğlu, 2006:52).
Đşletmelerin sürdürülebilir rekabet üstünlüğü, genel verimlilik ve maliyet
üstünlüğü temel bileşenlerine ilişkin pazarın yapısını değiştirecek stratejiler üretmesine ve pazar yapısını bir süre sonra yeniden değiştirene kadar belirli bir konum (moment) elde etmeleri ile sağlanabilmektedir. Pazar yapısını değiştirebilecek konum bu doğrultuda oluşturulacak stratejilerle gerçekleştirilebilir. Bunun için sistem yaklaşımı çerçevesinde işletme iç ve dış unsurlarının ölçülmesi ve durum belirleme matrislerinin ortaya konması gerekmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004: 47).
Sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlanması üç ana prensibe dikkat etmeyi gerektirir. Bunlar; (1) başarılı rekabet için anahtar faktörün kurulması, (2) katma değeri olan faaliyetlerin gerçekleştirilmesi ve (3) kritik teknolojinin korunmasıdır. Burada başarılı bir rekabet için anahtar faktör ise, pazarlama faaliyetleri ve stratejilerinin düzenlenmesidir (Göl,1996: 48). Sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlanmasında işletme kaynakları ve temel yeteneklerinin belirli özellikleri taşıması gerekmektedir. Đşletme kaynakları ve temel yeteneklere ilişkin başlıca özellikler; 1)
kıt bulunması, 2) elde tutulabilme sürelerinin uzun olması, 3) taklit edilmelerinin çok zor olması, 4) piyasalarda kolayca alınıp satılamaması ve 5) bir işletmeden diğerine bu kaynakların transfer edilmelerinin zor olmasıdır (Barış, 2002: 19). Başka bir ifadeyle, işletmeler temel yetenekleri ile elde etmiş oldukları rekabet üstünlüğünü sürdürebilmektedirler. Bunlar, yukarıda da belirtildiği gibi her işletme tarafından kolay temin edilemeyen, değerli, nadir ve taklit edilmesi çok zor veya maliyetli olan yeteneklerdir. Bu nedenle, temel yeteneklerin bu özellikleri kaybedilirse sıradan varlık ve yetenekler olurlar. Dolayısıyla da sürdürülebilir rekabet üstünlüğü devam ettirilemez (Karacaoğlu, 2006:85).
1.2. REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ AÇISINDAN SEKTÖR YAPISI VE REKABET STRATEJĐLERĐ
Đşletmeler rekabet stratejileri uygulayarak rakiplerine karşı üstün konuma
geçmeyi hedeflemektedirler. Đşletmelerin rekabet üstünlüğü elde etme amacı ile uygulayabilecekleri başlıca stratejiler arasında, rakipler karşısında fiyat ve kalite avantajına sahip olma, rakiplerinden önce müşteri değeri oluşturacak yeni pazar fırsatları elde etme ve değişen müşteri istek ve ihtiyaçlarına hızla cevap verebilme gelmektedir (Şimşek ve Akın, 2003:88). Rekabet üstünlüğü elde etmek isteyen işletmelerin, geliştirme, yenilik yapma ve değişme kavramlarını da iyi anlamaları gerekmektedir. Çünkü rekabet üstünlüğü bu üç kavramın iyi anlaşılması, uygulanması ve sürdürülmesi neticesinde mümkündür (Çiçek, 2003:116-117). Dinçer (2004:198) ise, işletmeler tarafından temel başarı kriteri olan rekabet üstünlüğünün elde edilebilmesi için pazarın rekabet özellikleri dikkate alınarak, fiyat, kalite, zaman ve çeşitlilik konularında stratejiler geliştirilebileceğini ifade etmektedir.
Đşletmeler, stratejilerini formüle ederlerken çevresel faktörleri göz önünde
bulundurarak rekabet ettiği sektörü/sektörleri iyi tanımalıdırlar. Sektör yapısı, işletmeler için strateji belirlerken oldukça önemli ve rekabet kurallarını belirlenmesinde etkilidir. Sektörü ve sektörde yer alan işletmeleri makro çevreden gelen faktörler etkileyebilmektedir. Bu nedenle, işletmeler rekabet ettikleri sektörü ne kadar iyi tanırlarsa çevresel faktörlerin etkileri ile daha iyi mücadele edebilmektedirler (Porter, 2007:3). Đşletmelerin içerisinde bulundukları sektörün rekabet yoğunluğu da faaliyetlerini etkileyebilmektedir. Bir sektördeki rekabet
yoğunluğu ve işletmenin karar ve davranışlarını etkileyen Şekil 1.1’de görüldüğü gibi beş güç vardır. Porter’in rekabeti etkileyen beş gücü şunlardır (1980):
-Đş çevresine girebilecek yeni işletmelerin (olası rakipler) meydana getirdiği tehdit,
-Đşletmenin ürününe alternatif olabilecek ikame ürünlerin oluşturduğu tehdit, -Tedarikçilerin pazarlık gücü,
-Alıcıların (müşterilerin) pazarlık gücü, -Sektördeki rakiplerarası rekabetin şiddetidir.
Şekil 1.1: Sektördeki Rekabeti Etkileyen Faktörler
Kaynak: Porter, 1985:5.
Đlk iki faktör tehdit unsuru iken tedarikçi ve alıcıların (müşteriler) güçlerinin
derecesi ise bu iki faktörün sektör içerisindeki özelliklerine göre tehdit veya fırsat olarak algılanabilmektedir. Son faktör ise, geleneksel rekabet analizinde ele alınan ve incelen rakipleri kapsamaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004:253-254).
SEKTÖRE YENĐ GĐRECEK FĐRMALAR ĐKAME FĐRMALAR SEKTÖRDEKĐ RAKĐPLER ALICILAR Mevcut Firmalar Arasındaki Rekabet Alıcıların Pazarlık Güçleri Sektöre Yeni Girecek Firma Đkame Ürün veya Hizmet Tehdidi Tedarikçilerin Pazarlık Güçleri TEDARĐKÇĐLER
Sektörde yaşanacak yapısal bir değişim, beş rekabet gücünün göreli etkinliğini değiştirebilmekte ve sektörün kârlılığını olumlu veya olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Sektörde ortaya çıkması olası eğilimler, belirlenecek strateji için en önemli gösterge olduğundan faaliyet gösterilen sektörün yapısını etkilemektedir. Bu yüzden rekabet stratejisinde, doğru sektörün seçilmesi ve bu sektördeki beş rekabet gücü öğesinin rakiplerden daha iyi analiz edilmesi büyük önem taşımaktadır (Karacaoğlu, 2006:31). Diğer bir ifadeyle, bir işletmenin içinde bulunduğu sektörde en iyi pozisyonda konumlanabilmesi için, çevresini ve rekabeti etkileyen beş gücün iyi değerlendirilmesi gerekmektedir (Soyer ve Erkut, 2008:39).
Porter’ın “beş rekabet gücü” modeli, bir işletmenin kendi sektörünü bir bütün olarak analiz etmesine ve sektörün gelecekteki gelişimini tahmin etmesine, rakiplerini ve kendi konumunu anlamasına destek olmaktadır. Bu analizden sonra işletme, kendisini mevcut ve sektöre yeni girecek işletmelerin tehdidine, ikame ürün veya hizmetlerin tehdidine ve tedarikçilerin ve müşterilerin pazarlık güçlerine karşı savunulabilir bir konum elde edebilmeli yani bu analizi bir rekabet stratejisine dönüştürebilmelidir. Bir sektörde rekabet eden her işletmenin, mutlaka bir rekabet stratejisi vardır. Rekabet stratejisi geliştirmek, temelde bir işletmenin nasıl rekabet edeceği, hedeflerinin neler olması gerektiği ve bu hedefleri gerçekleştirmek için hangi politikaların izlenmesi gerektiği konularında genel bir formül geliştirmek anlamına gelmektedir (Soyer ve Erkut, 2008:39).
Porter (1980; 1985; 2007), sektördeki beş rekabet gücünün genel sektör performansını ve sonucunda işletme performansını etkilediğini ifade etmektedir. Ancak işletmelerin de stratejileri aracılığıyla beş rekabet gücünü etkileyerek sektör yapısını ve sonucunda da sektör çekiciliğini değiştirebileceğini özellikle vurgulamaktadır. Porter’a göre işletmelerin beş rekabet gücüyle mücadelelerinde, sektördeki diğer rakiplerini devre dışı bırakarak, işletmelerin pazarda aynı mal ve hizmetlerle, aynı müşterilere veya müşteri gruplarına satış yapmaları ve rekabet üstünlüğü elde edebilmeleri için Şekil 1.2’de görüldüğü gibi üç farklı genel rekabet stratejisi önermektedir. Bunlar:
1. Bütün endüstride en düşük maliyetle üreten olmak (Maliyet liderliği), 2. Ürün veya hizmetlerini rakiplerininkilerden farklılaştırmak (Farklılaştırma),
3. Küçük bir pazar segmentine odaklanarak, ya farklılaştırma ya da düşük maliyetle üretim yapma yollarından birini seçmek (Odaklanma).
Şekil 1.2: Genel Rekabet Stratejileri
REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ
Alıcının Eşsizlik Algılaması Düşük Maliyetli Konum
T ü m S ek tö r
FARKLILAŞTIRMA MALĐYET LĐDERLĐĞĐ
R E K A B E T A L A N I P az ar B ö lü m le ri ODAKLANMA Kaynak: Porter, 1980:39.
Bu stratejiler işletmenin rekabet sahasına bağlı olarak geniş ya da dar bir temelde uygulanabilmektedir. Geniş bir temelde uygulandığında işletme, genel maliyet liderliği ve genel ürün farklılaştırmaya gitmektedir. Dar bir temelde uygulandığında ise işletme, belirli bir pazar segmentinde maliyet liderliği ya da ürün farklılaştırmaya gitmektedir (odaklanma). Ayrıca bir işletmenin sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi ve ortalamanın üzerinde, uzun dönemli kar artışları elde edebilmesi için, değer zinciri olarak bilinen bir takım faaliyetleri (pazarlama ve satış, lojistik, insan kaynakları yönetimi, satış sonrası hizmetler, vb.) rakiplerine kıyasla daha etkin ve farklılık oluşturacak şekilde gerçekleştirebilmesi gerekmektedir (Porter, 1985:45-47).
Đşletmeler genel rekabet stratejilerini kullanarak hem beş rekabet gücü ile başa
çıkmaya çalışmakta hem de rakiplerine karşı rekabet üstünlüğü elde etmek için uğraş vermektedirler. Burada önemli olan seçilen stratejinin genel işletme stratejisini destekler nitelikte olmasıdır (Bahar ve Kozak, 2005:64). Diğer önemli hususlardan birisi de, bu stratejilerin alıcılar (müşteriler) için değer oluşturmasıdır. Alıcıların benimsemediği ve önemsemediği stratejik karar ve davranışlar rekabet sürecinde etkili olmamakta ve verdiği değerin etkisini göstermektedir. Bu nedenle, genel rekabet stratejilerinin alıcılar için değer yaratıp yaratmadığının incelenmesinde yarar görülmektedir. Bunun için (Ülgen ve Mirze, 2004:254);
-Öncelikli olarak, mal ve hizmet arz edilen alıcı (müşteri) gruplarının belirlenmesi ve çeşitli boyutlarda analiz yapılması gerekmekte,
-Sonrasında, hizmet verilen müşterilerin veya grupların gereksinim ve beklentilerinin belirlenmesi ve analizinin yapılması gerekmekte,
-Son olarak, müşteri gereksinim ve beklentilerinin rekabet ortamında nasıl karşılanacağının (rekabet stratejileri) belirlenmesi gerekmektedir.
Genel olarak işletmeler, genel rekabet stratejilerinden birisini seçerek uygulamaktadırlar. Fakat bazı durumlarda işletmeler ana hedef olarak birden fazla stratejiyi başarılı bir şekilde takip edebilirler. Rekabet stratejilerinden herhangi birisini etkili bir şekilde uygulayabilmek için örgütün tamamının bu yönde desteğini vermesi gerekmektedir. Rekabet stratejileri, sektördeki rakiplere karşı üstünlük sağlamak amacıyla yapılırken bazı durumlarda çok yüksek getiriler elde edilmesini, bazı durumlarda da makul seviyede getiriler elde edilmesini sağlayabilmektedir (Porter, 2007:44).
Maliyet Liderliği: Maliyet liderliği, verimli ölçekte çalışan işletmelerin kurulmasını, deneyimlerden güçlü olan maliyet düşüşlerinin elde edilmesini, sıkı maliyet ve genel giderler kontrolünü ve Ar-Ge, servis, satış gücü, reklamlar vb alanlarda maliyetlerin en aza indirilmesini gerektirmektedir. Bu hedeflere ulaşabilmek için, yönetimin, maliyet kontrolü üzerine dikkatle eğilmesi gerekmektedir. Kalite, hizmet ve diğer alanlar göz ardı edilmese de, rakiplere oranla düşük maliyet, tüm stratejiyi belirleyen ana tema niteliğindedir. Rakiplerine karşı düşük maliyetli bir konuma sahip olan işletmeler, hem beş rekabet gücü ile kolay başa çıkabilmekte hem de bazı üstünlükler elde etmektedirler. Bu üstünlükler
şunlardır (Porter, 2007:44-45):
-Đşletmeye sektöründe ortalamanın üzerinde getiriler sağlar, -Đşletmeye rakipleri karşısında bir savunma sağlar,
-Đşletmeyi güçlü alıcılara karşı korur,
-Güçlü tedarikçiler karşısında bir savunma sağlar,
-Ölçek ekonomileri ve maliyet avantajları açısından önemli giriş engelleri sağlar ve
-Genellikle işletmeyi ikame ürünler karşısında sektördeki rakiplerine göre daha avantajlı bir konuma getirir.
Düşük maliyetli konuma bir kere ulaşıldığında bu durum devamlı olmayabilir. Maliyet liderliğini korumak ve devam ettirmek için Ar-Ge ve yenilik faaliyetleri süreklilik arz etmeli ve gerek duyulduğunda donanım ve tesis yatırımları yapılmalıdır.
Farklılaştırma: Đkinci genel rekabet stratejisi olan farklılaştırma stratejisinde, işletmenin sunduğu ürün veya hizmeti farklılaştırarak, tüm sektörde benzersiz olarak kabul edilen bir ürün haline dönüştürme hedeflenmektedir (Porter, 2007:47). Farklılaştırma stratejisi, işletmenin sunmuş olduğu ürün ve hizmette yenilikler yaparak, sektörde yer alan rakiplerinden farklı bir ürün ortaya koyma çabasıdır. Diğer taraftan, ürün hakkında müşterilerin algılama düzeyinde değişim sağlamaktadır. Farklılaştırma yapan işletmeler, ürünlerini rakiplerinin ürünlerine göre farklılaştırarak, müşterilerin bu farklılaştırmadan dolayı oluşan fiyat farkını ödemeleri için bağımlılık oluşturmayı da sağlar. Çünkü markanın temel amacı, müşterinin gözünde bir farklılık meydana getirmektir (Coşar, 2006:30). Farklılaştırma stratejisini kullanabilmek için bir işletmenin içinde bulunduğu sektörde tüketiciler tarafından geniş olarak kabul görmüş bazı konularda kendine özgü farklara sahip olması gerekmektedir (Akın, 1999:59). Örneğin; uluslararası ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemine sahip bir otel işletmesi belirli standartlara göre gıda üretimi yaparak gıda zehirlenmelerini önlemekte ve müşteriye değer verdiğini göstermektedir. Böylece otelin kurum imajı, itibarı ve güvenilirliği de artmakta ve müşterilerin ilgisini çekebilmektedir. Yine turizm sektöründe nitelikli bir SPA merkezine, futbol sahalarına veya golf sahasına sahip bir otel işletmesi rakiplerinden farklı bir konseptte hizmet vererek fiyatlarını yüksek tutabilmekte ve rakiplerine karşı üstünlük sağlayabilmektedir.
Farklılaştırma, gerçekleştirilebildiği taktirde işletmeye pek çok üstünlükler sağlayabilmektedir. Başlıca üstünlükler şunlardır (Porter, 2007:47):
-Bir sektörde ortalamanın üzerinde getiriler elde edilmesini sağlar,
-Beş rekabet gücü ile başa çıkabilmek için savunulabilir bir konum oluşturur, -Karlılığı artırır,
-Tedarikçilerin gücüyle başa çıkabilecek yüksek marjlar oluşturur, -Alternatif ürün az olduğu için alıcıların gücünü azaltır,
-Đkame ürünler karşısında rakiplerinden daha iyi bir konum elde edebilirler, -Müşteri sadakatinin sağlanması ve benzersiz oluşu giriş engelleri oluşturur.
Farklılaştırma stratejisi ile rekabet üstünlüğü sağlamak isteyen bir işletme maliyetleri de göz önüne almak durumundadır. Farklılaştırma stratejisini etkilemeyecek bütün alanlardaki maliyetler azaltılmalı ve rakipler ile yakın bir maliyet konumuna ulaşılmaya çalışılmalıdır (Akın, 1999:59).
Odaklanma: Odaklanma stratejisi bir işletmenin belirli bir müşteri bölümünü, ürün hattını veya coğrafik bir bölgeyi hedef alarak bunlar üzerine yoğunlaşmasıdır. Pazarın belirli bir bölümü seçilip diğerleri dikkate alınmaz. Odaklanma stratejisi, belirli bir hedefe iyi bir şekilde hizmet vermek için geliştirilebilir. Đşletmeler odaklanma stratejisi ile rakiplerine karşı belirli bir hedefe yönelik etkin ve verimli bir
şekilde faaliyet gösterebilmektedirler. Odaklanma stratejileri, farklılaştırma ve
maliyet odaklanması olarak iki şekilde meydana gelmektedir. Buna göre işletme belirli bir hedefin ihtiyaçlarını daha iyi karşılayarak farklılaşabilmekte ya da hedefe daha iyi hizmet vermekle maliyetleri düşürebilmektedir. Bunların her ikisini de aynı anda kullanabilir (Porter, 2007:48; Đpçioğlu, 2003:95).
1.2.1. Rekabet Üstünlüğünü Belirleyici Faktörler
Đşletmeler öncelikli olarak rekabet stratejilerini belirleyen faktörleri analiz
etmeli ve farklı rekabet stratejilerini ele alarak alternatifleri belirlemeli ve seçim yapmalıdırlar. Rekabet üstünlüğü sağlayacak stratejilerin seçimi sürecinde, pazarın, işletmenin ve kullanılan teknolojinin özelliklerine, çevresel değişikliklerin hızına ve kapsamına göre farklı stratejik kararlar verilmesi gerekebilmektedir (Dinçer, 2004:235).
Porter’ın da ifade ettiği gibi işletmeler, rakiplerine karşı iki türlü rekabet üstünlüğü konumu sağlayabilmektedir. Bunlar, düşük maliyet ve farklılaştırma üstünlükleridir. Her bir rekabet üstünlüğü konumuna ilişkin ölçütler belirlenerek işletmelerin ne düzeyde bu ölçütleri yerine getirdikleri belirlenmelidir. Böylece işletmenin rakiplerine karşı rekabet üstünlüğüne sahip olup olmadığı ortaya
konulabilir. Erkut ve Soyer’in (2008:41) literatürden elde ettikleri düşük maliyet ve farklılaştırma rekabet üstünlüğü konumlarına ilişkin ölçütler Tablo 1.1’de yer almaktadır.
Akgemci (2007:170) ise, Porter’ın görüşünü destekler nitelikte işletmelerin rekabet üstünlüğü elde etmesinde etkili olan üç kritik faktörden bahsetmektedir. Bunlar; ürünün kalitesi, maliyeti ve müşteriye ne kadar sürede ulaştığıdır. Bu üç faktörü eş zamanlı olarak yerine getirmek, rekabet üstünlüğünün elde edilmesine yönelik zorunluluk olarak ortaya çıkmaktadır. Tekin vd. (2000:155) ise, rekabet ortamında işletmelerin başarısının, üretilen mal ve hizmetlerin kalitesinin ve güvenilirliğinin yükseltilmesine, ürün çeşidinin artırılmasına, tüketici siparişlerine uygun üretim yapılmasına, tüketici istek ve ihtiyaçlarının hızlı bir şekilde karşılanmasına ve müşterilere sunulan hizmetlerin artırılmasına bağlı olduğunu ifade etmişlerdir.
Tablo 1.1: Rekabet Üstünlüğü Ölçütleri
Rekabet Üstünlüğü Konumu Rekabet Üstünlüğü Ölçütü
Tedarikçi Yönetimi Envanter Yönetimi Đnsan Gücü Gelişimi Maliyet Liderliği Düşük Maliyet (Verimlilik) Müşteri Hizmetleri Ürün Farklılaştırma Hizmet Farklılaştırma Lojistik Farklılaştırma Yenilikçi Farklılaştırma Pazarlama Farklılaştırması Farklılaştırma Teknoloji Liderliği Kaynak: Erkut ve Soyer, 2008:41.
Đşletmelerin rekabet üstünlüğünü belirleyen faktörler, aynı zamanda iç ve dış
pazarda işletmelerin rekabet üstünlüğünü de etkilemektedir. Đşletmelerin rekabet üstünlüğünü belirleyen başlıca faktörler arasında; üretim maliyetleri, kalite ve standartlara uygunluk, nitelikli işgücüne sahip olma, üretim teknolojisi ve Ar-Ge faaliyetleri, pazar payı, yatırım yapabilme gücü, kaynakların etkin ve verimli kullanımı, sipariş teslim süresi, kapasite esnekliği, güvenilirlik, firma imajı, satış sonrası hizmetler sayılabilir (Ö. Đ. Doğan, 1998:14-18; Doğan vd., 2003:115-121;
Coşar, 2008:47-50). Đşletmelerde rekabet üstünlüğünü belirleyen bu faktörlere ilişkin durum araştırılıp analiz edildiğinde, düşük maliyet ve farklılaştırma rekabet üstünlüğü konumları çerçevesinde işletmelerin hangi yönde daha fazla rekabet üstünlüğüne sahip oldukları tespit edilebilir.
Kibritçioğlu (1996:115-116) ise, yukarıda belirtilen rekabet üstünlüğünü belirleyen temel faktörlerin haricinde aşağıda yer alan faktörlerin de işletmelerin rekabet üstünlüğünün belirlenmesinde etkili olduğunu ifade etmektedir. Bunlar: (1) fiyatlar (maliyetler+kar marjı), (2) ilgili piyasadaki rekabetin yoğunluğu, (3) işletmenin fiyat ve kar marjı saptama gücü ve alışkanlığı, (4) sektördeki ortalama işletme büyüklüğü (ölçek ekonomileri), (5) sermaye piyasalarındaki finansman koşulları, (6) işletmeye girdi temin eden yerli ve yabancı işletmelerin fiyat ve fiyat dışı yönlerden rekabet üstünlükleri, (7) yenilik yapabilme gücü (8) kuruluş yerinden (bölge veya ülkeden) kaynaklanan avantajlar ve (9) işletmenin organizasyon biçimidir.
Doğan (2000) rekabet üstünlüğünü belirleyen faktörlerden özellikle beş faktörün işletmeler için büyük öneme sahip olduğunu ve en önemli ölçütler arasında yer aldığını belirtmiştir. Bunlarda birincisi, üretim maliyetidir. Azalan maliyetler, işletmelerin fiyat avantajı ile pazarda konumlarını güçlü kılmaktadır. Đkincisi, kalite ve standartlara uygunluktur. Değişen müşteri ihtiyaç ve beklentilerine cevap verebilecek kalite anlayışı ve uygulamalarının benimsendiği ve sürekliliğinin sağlandığı işletmeler rakipleri karşısında üstünlüklerini koruyabilmektedirler. Üçüncüsü, nitelikli işgücüdür. Đşçilik ücretlerinin rekabet üstünlüğü içinde belirleyici bir faktör olmaktan çıktığı yeni yapılanma çerçevesinde nitelikli ve eğitimli işgücü ön plana çıkmıştır. Dördüncüsü, üretim teknolojisi ve Ar-Ge faaliyetleridir. Ulusal ve uluslararası pazarlarda rekabet avantajı sağlamak ve bu avantajlarını sürekli kılmak isteyen işletmeler rakiplerine göre daha kaliteli ürünü daha kısa sürede üretebilecek uygun teknolojiyi seçmeleri gerekmektedir. Beşincisi ise, pazar payıdır. Pazar payı rekabette önemli bir unsur haline gelmiştir. Hedefledikleri pazarın önemli payına sahip olmuş işletmeler, rakiplerine göre daha fazla rekabet üstünlüğü elde edebilirler. Aaker (1989:92-94) ise, işletmelerin rakiplerine karşı üstünlük elde etmesinde bir takım faktörlerin etkili olacağını belirtmiştir. Bunlar; kaliteli mal ürettiğine dair isminin duyulması, nitelikli müşteri hizmetleri, satış sonrası destek, tanınmış
markaya sahip olma, vizyonu olan yönetime sahip olma, yenilikleri takip eden mühendislere sahip olma, düşük maliyetli üretim, finansal kaynaklara sahip olma, müşteri odaklı hareket edebilme, müşteriden gelen geribildirimi değerlendirebilme, ürün çeşidinin geniş olması, teknik açıdan rakiplere göre ilerde olmak, segmentasyon, ürün özelliklerinde farklılaştırmaya gidebilme özelliğine sahip olma, sürekli yenilik yapabilme yeteneği, pazar payı, dağıtım ağının kalitesi ve genişliği, düşük fiyat yüksek değer önerebilme, işletmenin sahip olduğu bilgi, endüstriye ilk olarak girmiş olma-öncülük, etkin ve esnek üretim yapısına sahip olma, etkili satış gücü, pazarlama yeteneklerinin işletme yapısına yerleştirilmiş olması, paylaşım vizyonuna ve kültürüne sahip olma, stratejik amaçlara sahip olma, etkili tutundurma faaliyetlerinde bulunmak, girişimci ruhunun gelişmiş olması, iyi koordine olabilmesi, Ar-Ge faaliyetlerindeki etkinliği, kısa dönemli plânlama, dağıtım ağındaki aracılarla olan iyi ilişkilerdir.
1.3. HĐZMET ĐŞLETMELERĐNDE REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ
Hizmet kavramını öncelikli olarak tanımlamak gerekirse, Amerikan Pazarlama Birliği (AMA) hizmeti, pazara sunulan veya malların satışına bağlı olarak sağlanan faaliyet, fayda ve doyumlar şeklinde tanımlamaktadır (Dinçer, 2004:457). Kotler vd. (1999:646) ise hizmeti, bir grubun diğerine sunabileceği, özellikle soyut ve herhangi bir şeyin mülkiyetini gerektirmeyen bir faaliyet veya yarar olarak ifade etmektedir. Diğer bir tanıma göre hizmet, “bir başka insanın ihtiyacını gidermek için belirli bir fiyattan satışa arz edilen ve herhangi fiziki bir malın mülkiyetini gerektirmeyen faaliyet ve yararlar”dır (Dinçer, 2004:458). Hizmet belirli özelliklere sahiptir. Bu özelliklerinin başında soyut olması ve stoklanamaması gelmektedir. Ayrıca, hizmetin üretimi ve tüketiminin aynı yer ve aynı zamanda yapılması gerekmektedir. Hizmet ağırlıklı olarak insan gücüne dayalıdır ve standardize edilmesi güçtür.
Hizmet işletmeleri, başkalarının ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla öncelikle hizmet üreten ve satan iktisadi birimlerdir. Pek çok hizmet üreten işletme bulunmaktadır. Hizmet işletmelerine, konaklama işletmeleri, yiyecek içecek işletmeleri, avukatlık büroları, bankalar, eğitim ve sağlık kurumları gibi işletmeler örnek olarak gösterilebilir (Dinçer, 2004:461-462).
Hizmet işletmelerinin, çeşitli stratejiler geliştirerek pazarda rekabet üstünlüğü elde etmesi endüstriyel işletmelere göre zordur. Çünkü hizmetin soyut ve geçici bir faaliyet olması, çoğunlukla doğrudan insan ve onun kullandığı donanımla üretilmesi ve üretildiği anda tüketiliyor olması, hizmet işletmelerini endüstriyel işletmelere göre rekabet üstünlüğünün sağlanmasından yoksun bırakmaktadır. Bununla birlikte teknik farklılıklar gösterse de, geleneksel stratejik yönetim yaklaşımlarından yola çıkarak hizmet işletmeleri için stratejiler geliştirmek mümkündür. Bu stratejilerden bazıları
şunlardır (Thomas, 1978:160-165):
-Ekonomiklik Derecesini Yükseltme: Đşletmelerin yüksek kapasiteli yatırımlar yerine düşük kapasiteli birden çok yatırıma yöneldikleri görülebilmektedir. Böylece, hem daha az eleman istihdam edilmekte hem de müşterinin çok azaldığı dönemlerde küçük yatırımlardan bazıları devre dışı bırakılabilmektedir. Örneğin büyük bir sinema salonu yerine, aynı alanda küçük sahneli birden çok sinema salonu açarak büfe, bilet satışı, projeksiyon odası vb. merkezleştirilebilmektedir. Turizm sektöründen bir örnek vermek gerekirse, bir turizm yatırımcısının çok büyük kapasiteli bir konaklama işletmesini bir bölgede yapma yerine daha düşük kapasiteli birden fazla bölgede birden çok tesis yatırımı yaptığı görülmektedir.
-Patent Hakkına Sahip Teknoloji Üretme: Donanıma dayalı işletmelerde uygulanmakta olan stratejilerden birisi patent alınarak rekabet engeli koyma çabasıdır. Bu tür rekabet engellerini koyma fırsatı, insana dayalı hizmet işletmelerinde bulunmaktadır. Yönetim danışmanlık firmaları, kendilerine has bir problem tanı ve çözüm tekniği geliştirerek kullanım ve yayım hakkını ellerinde tutabilmektedirler.
-Hizmet Çeşitlendirme: Hizmet işletmeleri, hizmetlerin çeşitlendirilmesi ve geliştirilmesi ile çeşitli fırsatlara sahip olabilmektedirler. Aynı hizmet alanında değişik hizmetler sunarak, sabit yatırımların sinerjisinden yararlanabilmekte ve daha fazla getiri elde edebilmektedirler. Örneğin kuru temizleme işletmeleri elbise temizlemenin yanında, boyama ve tamir etme hizmetleri de sunabilmektedirler. Böylece yönetim ve reklam gibi masraflar birim başına azaltılabilmektedir. Yine turizmden bir örnek vermek gerekirse, her şey dahil sistem uygulayan konaklama işletmelerinde bir insanın tatilde ihtiyaç duyabileceği konaklama, yeme-içme haricinde eğlence, spor ve her türlü alışveriş imkanı sunulmaktadır.
-Maliyet Düşürme: Mal üreten işletmelerde klasik maliyet düşürme yöntemlerden birisi de emeğin yerini sermayenin almasıdır. Özellikle teknolojiye dayalı hizmet işletmelerinde yeni ve gelişmiş teknolojilerin kullanılması veya otomatikleştirilemeyen faaliyetlerde uzmanlaşmış personel yerine ucuz işgücü istihdam edilerek maliyetler düşürülebilmektedir. Örneğin, konaklama işletmelerinde bilgisayar ve çeşitli elektrikli cihazların kullanımı ile hizmet verilen tüm alanlarda ortaya çıkan maliyetler düşürülebilmektedir. Ayrıca, turizm sektöründe kalifiye personel yerine stajyer personel istihdam edilerek personel maliyetlerinin düşürüldüğü görülmektedir.
-Fiyatlarda Rekabet Yaratma: Sunulan hizmetin bir biriminin maliyetini belirlemek oldukça zordur. Hizmet alımlarının, genel olarak isteğe bağlı olması ve kolayca ertelenebilirliği nedeniyle hizmet işletmelerinde fiyatlandırma maliyet üzerinden değil, değer üzerinden yapılmaktadır. Değer ise, genellikle ya tüketiciler tarafından ya da piyasa tarafından belirlenmektedir ve sübjektif niteliktedir. Bu nedenle, fiyatlandırma, hizmet işletmelerinde az kullanılan bir stratejik silahtır. Ancak bu, fiyatlandırma stratejisinin hiç kullanılmayacağı anlamına gelmemektedir. Nitekim sigorta şirketleri sürekli müşteriler için indirimli fiyatlar uygulayarak, danışmanlık firmaları değişken fiyatlar uygulayarak, sinema gibi eğlence merkezleri de sabit fiyat uygulayarak, rekabet üstünlüğü kurmaya çalışmaktadır. Konaklama işletmeleri ise, hem maliyetleri dikkate almakta hem de piyasa koşulları ve sezon yoğunluğunu dikkate alarak fiyatlandırma faaliyetleri yapmaktadırlar.
-Yeni Hizmet Geliştirme: Hizmet geliştirme süreci, fiziki nesnelerden çok kavramlarla ilgilenmekte ve hizmet işletmesinin donanımına veya insanlara dayalı olmasına göre farklılık göstermektedir. Ancak her iki durumda da pazar araştırması yapmak ve test etmek zordur. Öncelikli olarak yeni bir ürün için müşterilerin ikna edilmesi gerekmektedir. Bu durum hizmet maliyetini yükseltmekte fakat beraberinde bazı rekabet üstünlükleri de getirebilmektedir. Yeni hizmet, mevcut çalışanlara kolayca uygun hale getirilebilir veya piyasaya sunulmuş olsa bile değiştirilebilir. Diğer taraftan hizmet işletmelerinde yeni hizmetlerin taklit edilmeleri oldukça kolaydır. Örneğin otel işletmelerinin kullandıkları bazı hizmet sunma yöntemlerinin diğer işletmeler tarafından kısa sürede kopyalanarak uygulandığı görülmektedir.
-Şirket Ele Geçirerek Büyüme: Hizmet işletmeleri rakiplerini ele geçirerek büyüyebilmektedir. Bu strateji çok yaygın olmakla birlikte özellikle endüstriyel işletmelerde hizmet işletmelerine göre daha kolay uygulanmaktadır. Çünkü hizmet işletmelerinde fiziki bir değer satın alınmadığı için riskli bir yaklaşımdır. Fiziki bir değer satın alındığı zaman anlaşma imzalanmasıyla işlem tamamlanır. Fakat insanların ön planda olduğu durumda, istihdam anlaşmaları ve teklif edilen yararlar ne olursa olsun, kazanma ve kaybetme riski yüksektir. Satın alınan bir işletmede kilit personelin işten ayrılması önemli sorunlar doğurabilir.
1.4. REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ AÇISINDAN KALĐTE YÖNETĐMĐ
Günümüz dünyasında, sanayide ve ticarette önde gelen belirleyici unsurlardan birisi kalite anlayışı ve olgusudur. Küreselleşen dünyada ticari avantajların elde edilmesi ve sürekliliğinin sağlanabilmesi, ürünleri üretme ve hizmetleri sağlamada kalite altyapısının ne ölçüde güçlü olduğu ile ilişkilidir. Bu ortamda ülkelerin, bölgelerin ve işletmelerin kalite anlayışı, kaliteye verdikleri önem belirleyici unsurların en önemlileri arasında yer almaktadır (Malatyalı, 2007).
Kalite kavramına ilişkin pek çok kuruluş ve bilim adamının yaptığı tanımlar mevcuttur. Amerika Ulusal Standardlar Enstitüsü (ANSI-American National Standards Institute) ve Amerika Kalite Derneği (ASQ-American Society for Quality) kaliteyi, “belirli gereksinimleri karşılayacak mal ve hizmetlerin niteliklerinin tamamı” olarak ifade etmektedir. Kalite kavramına ilişkin bazı bilim adamlarının tanımlamaları ise şöyledir:
-Taguchi (1965): Kalite ürünün toplumda neden olduğu minimal zarardır. -Deming (1968): Kalite, gereksinimleri tatmin edebilme kapasitesidir. -Crosby (1979): Kalite ihtiyaçlara uygunluktur.
-Feigenbaum (1983): Kalite bir ürünün tasarım ya da özelliklere uygunluk derecesidir.
-Deming (1986): Kalite, mevcut ve gelecekteki müşteri ihtiyaçlarının karşılanması için gayret edilmesidir.
Sanayileşme ve seri üretime geçişin ilk aşamalarında üretim miktarının çokluğu ve daha büyük kitlelere ürün sunabilmek rekabet üstünlüğü sağlıyor iken, bir süre sonra bu durumun kalıcı olmadığı aynı zamanda müşteriye ekonomik, hızlı ve kaliteli ürün veya hizmet sunma gerekliliğinin ortaya çıktığı görülmüştür. Kalite olgusu, modern toplumda bir yaşam ve yönetim felsefesi haline gelmiştir. Çünkü günümüzde etkisini yaşamın her alanında hissettiren küreselleşme, mal ve hizmetlerin yüksek teknolojiye, rekabet edebilme gücüne ve Toplam Kalite anlayışına dayandığı yeni ve farklı bir dünya oluşturmaktadır. Böyle bir dünyada yer alabilmenin temel koşulu ise ekonomiden eğitime, sanayiden hizmet sektörüne ve kamu yönetimine kadar tüm alanlarda kaliteye öncelik verilmesidir (Malatyalı, 2007).
Đşletmelerin devamlılığı, müşteri memnuniyetinin sağlanmasına etki eden ve
müşteri odaklı hareketi sağlayan, müşteri değeri oluşturulması ile ilişkilidir.
Đşletmelerin müşterileri için sunduğu ürün ve hizmetler ile müşteri değeri oluşturması
ve bu oluşturulan değerin müşteri memnuniyetini sağlaması yoğun rekabet ortamında gittikçe önem kazanmaktadır (Savaşçı ve Günay, 2008:253). Müşteriler için ürün hem fayda sağlamalı, hem de bu ürünü elde etmek için katlanılan maliyet o üründen sağlanılan faydaya değer olmalıdır. Bu bağlamda ürünün ve hizmetin kalitesi ön plana çıkmaktadır. Müşteri değeri oluşturan unsurların başında özellikle de hizmet işletmelerinde hizmet kalitesi gelmektedir (Dahlberg ve Mallat, 2002). Müşteri değeri oluşturmada, müşterilerin beklentilerinin ve isteklerinin iyi anlaşılması ve yerine getirilmesi gerekmektedir. Müşterilerin bir üründen beklentileri, o ürünün kalitesi ile ilişkili iken işletmelerin müşteri beklentilerini sağlayabilecek bir ürün ortaya koyabilmeleri ise sistematik ve profesyonel bir yaklaşım içerisinde olmaları ile yakın ilişki içerisindedir (Doğan, 2000). Değişimin devam ettiği rekabet ortamında, müşterilerin memnuniyetini sağlamak için kalitenin işletmeler tarafından iyi bir şekilde yönetimi ve sürekliliği önem kazanmaktadır. Kalitenin yönetiminde pek çok sorun ile karşılaşılması da mümkün olabilmektedir (Williams vd., 2006).
Rekabet ve kalite, günümüzde birbirinden ayrılmaz unsurlar haline gelmiştir. Bu iki unsur aynı zamanda birbirinin tetikleyicisi ve tamamlayıcısı konumundadır. Rekabetçi bir ortamda müşteri birçok alternatif arasından istediği fiyat ve kalitedeki ürünü tercih edebilmektedir. Bu durumda işletmelerin ya maliyetleri aşağı çekerek
