Değer Zincirinin Tanımı

Değer kelimesi Türkçe sözlükte bir şeyin önemini belirlemeye yarayan soyut ölçü, bir şeyin değdiği karşılık, bir şeyin para ile ölçülebilen karşılığı, kıymet, paha veya üstün nitelik şeklinde tanımlanmaktadır (TDK Sözlüğü, 2009). Bu bağlamda burada işletme literatürü bağlamında değer zinciri kavramı tanımlanırken, değer tanımından yola çıkılarak bir ürünün her parçasının veya ekonomik işlemin her basamağının sistemli bir biçimde çözümlenip katma değerinin hesaplanması ve maliyetlerle olan ilişkisinin ortaya çıkarılması bir başka deyişle işletmenin değer analiz süreci tanımlanacaktır.

Bir işletme ürünün üretilmesi ya da hizmetin sunulması sürecinde gerçekleştirdiği her türlü faaliyeti çok sayıda farklı faaliyete bir başka deyişle değer kaynağına bölebilir. Dolayısıyla işletmenin gerçekleştirdiği tüm faaliyetlerin kapsamı ve bu faaliyetlerin sınıflandırılması değer zinciri olarak tanımlanabilir (Devinney ve Davis, 1997).

Değer zinciri, ürün veya hizmetlerin düşünce aşamasından nihai müşteriye dağıtımı da kapsayacak şekilde üretimin farklı aşamalarına (farklı üretici hizmetleri ve fiziksel dönüştürme alternatiflerini içeren) kadar gerçekleştirilen faaliyetlerin tamamı olarak tanımlanabilir. Bu genel form Şekil 2.1’deki gibi gösterilebilir. Şekilde de görüldüğü gibi üretim değer eklenebilen birçok aşamadan yalnızca bir tanesidir. Bir başka deyişle zincirdeki her bir aşamada sürece bir değer eklenebilmektedir (Kaplinsky ve Morris, 2001:4).

Şekil 2.1. Temel Bir Değer Zincirindeki Ana Noktalar

Kaynak: Kaplinsky ve Morris, 2001:4

Tasarim ve Ürün Gelistirme Üretim -Iç lojistik -Dönüstürme -Bilgi -Paketleme -Vb.

Pazarlama _{Geri Dönüsüm} Tüketim/ Tasarim ve Ürün Gelistirme Üretim -Iç lojistik -Dönüstürme -Bilgi -Paketleme -Vb.

Değer zinciri, stratejik faaliyetlerin rakiplerle karşılaştırıldığında daha ucuza ve daha iyi gerçekleştirilerek, işletmeye rekabet üstünlüğü kazandıracak değer kaynaklarının belirlenmesine yardımcı olan bir modeldir. Değer zinciri, işletmelerin rekabetçi yeteneklerinin geliştirilmesinde değer yaratmak için ihtiyaç duydukları kaynaklara (bilgiye) ulaşmasını sağlayacak en etkin araçlardan birisi olarak değerlendirilebilir. Bu bağlamda değer zincirinin, işletmenin maliyet konumunun anlaşılmasında ve işletme düzeyinde stratejilerin uygulanmasını kolaylaştıracak farklı yolların belirlenmesinde kullanılan temel bir model olduğu söylenebilir. Başka bir ifade ile değer zinciri analizi, değer yaratacak faaliyetlerin gerçekleştirilmesini sağlayacak yolları ortaya koyar (Hitt vd., 1996). Bu bağlamda geleneksel bir değer zinciri yapısı Şekil 2.2’deki gibi belirtilebilir. Zincirin bu en basit hali zincirdeki değer yaratılan unsurları göstermekte olup işletme faaliyetlerinin hangi alanlarda gerçekleştirileceği konusuna da ışık tutmaktadır.

Şekil 2.2. Geleneksel Değer Zinciri

Kaynak: Kulaklı, 2005:103.

Değer zinciri analizi işletme faaliyetlerinin ve üretim sürecindeki gerçek değer kaynaklarının dolaysız olarak incelenmesine olanak tanıyarak üst yönetimin bilgilenmesini sağlayan bir yaklaşımdır. Dolayısıyla değer zinciri analizi yöneticilerin hangi değer kaynaklarına ne kadar önem vereceği ve bunların stratejik olarak nasıl kullanılabileceği konusunu aydınlatmakta ve farklı değer kaynaklarına farklı düzeyde önem vererek rekabet üstünlüğü için gerekli olan en uygun faaliyetlere odaklanmalarını sağlamaktadır. Bir başka deyişle ürün ya da hizmet üretim sürecinin her aşamasında, değerin nerede ve niçin oluşturulduğunun anlaşılması işletmenin değer yaratan faaliyetlere odaklanmasını sağlamaktadır (Devinney ve Davis, 1997). Bu açıdan değer zinciri, sektörde faaliyet gösteren işletmelerin stratejilerinin anlaşılması ve işletmenin göreli üstünlük ve zayıflıklarının tespit edilmesinde etkin bir yöntem sunar (Güleş ve Bülbül, 2004:61). Varlık/Çekirdek Güç Girdiler/ Hammaddeler Ürün/Hizmet

Teklifi Kanallar Müşteri Varlık/Çekirdek

Güç

Girdiler/ Hammaddeler

Ürün/Hizmet

Değer kavramının tanımı farklı şekillerde yapılabilmektedir. Fakat genellikle bu tanımlarda belirli bir ayrım olmadığından yapılan tanımlarda bazı ortak noktalar ön plana çıkmaktadır. Bu ortak noktalar şu şekilde ifade edilebilir (Al-Mudimigh vd., 2004:310):

• Müşteri değeri ürün veya hizmetin kullanımıyla bağlantılıdır, böylece kavram kişisel değerden ayrılmaktadır.

• Müşteri değeri satıcı tarafından belirlenenden çok müşteri tarafından algılanandır ve

• Müşteri değeri tipik olarak müşterinin neyi kabul edeceği (kalite, fayda, değer) ile müşterinin bir ürün veya hizmetin kullanım veya ediniminden vazgeçmesi (fiyat, fedakarlık) arasındaki değişimi içerir.

Küreselleşmenin baş döndürücü bir hızla devam ettiği günümüzde değer zinciri analizini önemli kılan üç ana nokta bulunmaktadır. Bunlar:

• Üretim bileşenlerinin ve çalışanların küresel dağılımı sonucu sistemik bir rekabetçilik yapısının öneminin gittikçe artması,

• Üretimdeki etkinliğin küresel pazarlara girmede sadece bir ön koşul olması,

• Sürekli gelir sağlanmasına izin veren küresel pazarlara giriş bütün değer zincirindeki dinamik faktörlerin anlaşılmasını gerektirmesidir (Kaplinsky ve Morris, 2001:9).

Değer zinciri modeli, rekabet üstünlüğünün elde edilmesinde değer faaliyetlerinin önemine dikkat çekmektedir. Ancak değer faaliyetleri birbirinden bağımsız faaliyetler olmayıp bu faaliyetler arasında karşılıklı bir bağımlılık sözkonusudur. Bu bağımlılık işletme içi değer faaliyetleri için söz konusu olduğu gibi, aynı zamanda bir işletmenin değer zinciri ile tedarikçilerinin ve dağıtım kanallarının değer zincirleri içindeki değer faaliyetleri arasında da mevcuttur. Nitekim Porter (1998:43) işletmelerin sahip oldukları genel stratejilerin başarılı olmasında tedarikçiler ve kanallar ile yakın koordinasyonun ve faaliyetler arasında optimizasyonun sağlanmasının önemini vurgular.

Bir işletme, operasyonlarını faaliyet dizilerine bölebilir ve bu faaliyetleri başarıyla geçekleştirmesi sayesinde alıcıları için değer oluşturabilir. İşletmelerin

oluşturduğu bu değer ise ürünler için alıcıların ödemeyi kabul ettikleri miktar ile ölçülür. Dolayısıyla bir işletmenin değer zincirinin rakiplerinkinden farklı ve üstün olması rekabet avantajının anahtar kaynağıdır. Rekabet üstünlüğü, işletmenin değer zincirindeki faaliyetleri rakipleri ile kıyaslanınca daha iyi organize etmesi ve yerine getirmesinden kaynaklanmaktadır (Porter, 1985).

Küresel alanda yaşanan birçok değişim otomotiv endüstrisinde tedarik ağlarının da küresel olması gerektiğini göstermekte ve bu ağlardaki değer sistemi gün geçtikçe karmaşıklaşarak küresel değişimlere uyum sağlamaya çalışmaktadır. Bu süreçte üretici ve tedarikçiler dünya üzerindeki gelişmelere birlikte takip etmekte ve birlikte gelişimlerini sağlamaktadırlar. Bu bağlamda otomotiv sektörüne ilişkin kavramsal bir değer zinciri yapısı aşağıda Şekil 2.3’deki gibi ifade edilebilir (Humphrey ve Memedovic, 2003: 26).

Şekil 2.3. yalın olarak üç farklı ülkede bir üretim operasyonu için tedarik edilen tek bir ürünle ilgili ilişkileri göstermektedir. 1960’ların tipik değer zinciri ilişkileri uygun tasarım ve uygun kaynağın kullanımı üzerine kuruludur. Bu dönemde ana sanayi işletmesi otomotiv tasarımının neredeyse tamamından sorumlu olduğundan, yapılan teknik çizimler yan sanayi işletmelerine gönderilmektedir. Bir başka deyişle yan sanayi işletmeleri tasarım sürecinin dışında kalmakta ve sadece ana sanayinin isteklerini yerine getirmektedir. Bu tür bir ilişki daha sonraki kısımlarda da açıklanacağı gibi rekabetçi bir alıcı-tedarikçi ilişkisini temsil etmektedir. Şekildeki yapılanmaya göre çizimler ana sanayi işletmesi tarafından yapılmakta ve diğer bölgelere ulaştırılmaktadır. Üretimin yapıldığı her alan (ülke) için farklı tedarikçiler belirlenmekte olup her üretim bölgesi kendi tedarikçileri ile diğerlerine göre farklı anlaşmalar yapabilmektedir.

Şekil 2.3. Otomotiv Endüstrisinde Değişen Değer Zinciri

Kaynak: Humphrey ve Memedovic, 2003: 27.

Ancak, değişen endüstriyel ilişkiler ve üretim anlayışının yansımalarının otomotiv sektöründe alıcı-tedarikçi ilişkilerini de etkilediği görülmektedir. Bu dönemde yan sanayi işletmelerinin ürünlerin tasarım sürecine dâhil edilmesi 1960’lı yıllara göre oldukça farklı bir yapılanmanın oluşmasına neden olmuştur. 1990’lı yıllarda ana sanayi ile tasarımı birlikte yapan yan sanayi işletmelerinin üretim yapılan diğer alanlardaki tedarikçilerle kendilerinin iletişime geçtiği ve

Ana Sanayi Konum 2 Üretici Merkez Ana Sanayi Konum 3

Tedarikçi Tedarikçi Tedarikçi

TASARIM BİLGİSİ

Üretici Merkez

Tedarikçi Tedarikçi Tedarikçi

ANLAŞMA TAHSİSİ

Üretici Merkez

Tedarikçi Tedarikçi Tedarikçi

MALZEMELERİN DOLAŞIMI 1960’lar 1990’lar Ana Sanayi Konum 2 Ana Sanayi Konum 2 Ana Sanayi Konum 3 Ana Sanayi Konum 3 Ana Sanayi Konum 2 Üretici Merkez Ana Sanayi Konum 3

Tedarikçi Tedarikçi Tedarikçi

TASARIM BİLGİSİ

Üretici Merkez

Tedarikçi Tedarikçi Tedarikçi

ANLAŞMA TAHSİSİ

Üretici Merkez

Tedarikçi Tedarikçi Tedarikçi

MALZEMELERİN DOLAŞIMI 1960’lar 1990’lar Ana Sanayi Konum 2 Ana Sanayi Konum 2 Ana Sanayi Konum 3 Ana Sanayi Konum 3

yerel tedarikçilerle olan ilişkilerin merkezdeki tedarikçi işletme aracılığıyla yönetildiği görülmektedir. Yerel tedarikçilerin ana sanayi ile doğrudan ilişki kurma şansı olmasa da birlikte çalıştıkları ana tedarikçi işletme ile olan ilişkiler oldukça güçlüdür (Humphrey ve Memedovic, 2003: 26).

Değer yaratma, her biri bir entegrasyon serisine atıfta bulunan tedarik zinciri (Houlihan, 1987), değer zinciri (Porter, 1985) ve müşteri zinciri (Schonberger, 1990) olarak adlandırılan kavramsal tanımlamalarla ilgili bir yönetim sürecidir. Buradaki vurgu ise müşteri için değer artışına odaklanılırken gerçekleştirilen faaliyetlerin entegrasyonunun sağlanmasınadır (Al-Mudimigh vd., 2004:311).