Değer Zinciri ve Değer Sistemi

Değer zinciri ile ilgili çalışmalarda farklı modeller ve değer zinciri tipleri geliştirilmiştir. Değer zinciri ile ilgili en önemli model Porter (1985) tarafından geliştirilen modeldir. Bu modelde işletmeler ve onların işbirlikçi faaliyetleri için bir değer zinciri modeli sunulmaktadır. Organizasyonlar işlerin desteklenmesi ve temel görevlerin yerine getirilmesi yolu ile kendileri ve müşterileri için değerler yaratırlar. 1980’lerde değer yaratılması temel olarak endüstri otomasyonu ve maliyet azaltılmasına bağlı olarak yapılmaktaydı. Ancak modern işletmeler müşteri memnuniyetinin artırılması ve pazara giriş zamanının iyileştirilmesini başarabilmek için değer zinciri entegrasyonu üzerine odaklanmışlardır (Chiang ve Trappey, 2007: 91).

Değer zinciri ile ilgili olarak yaplan bir sınıflama ise Gereffi (1999) tarafından yapılan ikili sınıflamadır. Gereffi değer zincirini iki farklı kategoride incelemiştir. İlk tanımlamada zincirde kritik bir yönetim rolüne sahip olan ve zincirin en tepesinde olması gerektiği vurgulanan müşterilere dikkat çekilmekte ve bu zincir yapısı Alıcı Yanlısı Zincir olarak tanımlamaktadır. Alıcı yanlısı zincir (Buyer-driven chains) ayakkabı, elbise, mobilya ve oyuncak gibi emek yoğun endüstrileri tanımlayan bir yapı arz etmektedir. İkinci tanımlama sektörlerinde önemli teknolojilere sahip olan ve çeşitli ağların koordinasyonunda rol oynayan anahtar üreticileri tanımlamakta ve Üretici Yanlısı Zincir olarak adlandırılmaktadır. Üretici yanlısı zincirler genellikle doğrudan yabancı

yatırımlarla karakterize edilmektedir. Üretici yanlısı zincirler genellikle çok uluslu işletmelerden oluşmakta ve üreticiler üretim ağlarının (ileriye ve geriye doğru bağlantılarını içeren) koordinasyonunda merkezi bir rol oynamaktadırlar. Bu özellik ağır makine, yarı iletken, bilgisayar, uçak, otomobil gibi teknoloji ve sermaye yoğun endüstriler için karakteristik bir özelliktir. Gereffi tarafından yapılan bu sınıflandırmaya ilişkin temel özellikler aşağıda Tablo 2.1.’de görüldüğü gibidir. Bu tanımlamalarda, sektör bağlamında açıklamalar yapılmakla birlikte aynı sektörde faaliyette bulunan işletmelerin farklı yapılara sahip olduğu unutulmamalıdır. Örneğin son yıllarda Ford alıcı yanlısı bir zincir yapısını benimsemektedir. Buna karşılık Toyota ise üretici yanlısı bir zincir yapısına sahiptir (Kaplinsky ve Morris, 2001:32).

Tablo 2.1. Üretici ve Müşteri Yanlısı Zincir Özellikleri

Üretici Yanlısı Zincir Müşteri Yanlısı Zincir

Küresel ticari

zincirin gücü Endüstriyel sermaye Ticari sermaye

Temel yetenek Ar-Ge, Üretim Tasarım, Pazarlama

Giriş bariyerleri Ölçek ekonomisi Faaliyet/kapsam ekonomisi

Ekonomik sektörler Dayanıklı tüketim mallar Ara mallar

Sermaye malları

Dayanıksız tüketim malları

Tipik endüstriler Otomobil, bilgisayar, uçak Elbise, ayakkabı, oyuncak Üretici işletmenin

mülkiyeti

Çokuluslu işletmeler Ağırlıklı olarak gelişmiş ülkelerdeki yerel işletmeler,

Ana ağ bağlantısı Yatırım tabanlı Ticari tabanlı

Hakim ağ yapısı Dikey Yatay

Gereffi, 1999’den aktaran Kaplinsky ve Morris, 2001:34

Morris vd. (2005) ise işletmelerin iş modellerini karakterize eden bir entegre çatı modeli geliştirmişlerdir. Bu model kuruluş düzeyi (the foundation level), marka düzeyi (the proprietary level) ve yönetim düzeyi ( the rules level) olmak üzere üç aşamadan oluşmaktadır. Kuruluş düzeyi işletmenin pazardaki konum ve değerini nasıl yaratacağı ile ilgilidir. Bu süreçte işletmenin temel yeteneğini tanımlaması beklenmektedir. Marka düzeyinde çatı özelleştirilebilir bir hale gelmektedir ki bu aşamada işletmeler bir veya daha fazla ürün bileşeninin eşsiz bir konumda olmasını sağlamaya teşvik edilmektedir/melidir. Yönetim düzeyinin ana amacı ise kuruluş ve marka düzeyinde karar alınmasının

yürütülmesiyle ilgili yönlendirici prensiplerin oluşturulmasıdır (Chiang ve Trappey, 2007: 91).

Değer zinciri ile ilgili kavramsal modeller çeşitlilik göstermekte birlikte Porter tarafından geliştirilen model otomotiv, elektronik, beyaz eşya gibi endüstriyel alanlardaki uygulanabilir nitelikleri bakımından önemlidir. Dolayısıyla bu modelin açıklaması oldukça önemlidir.

Porter’ın Değer Zinciri yaklaşımı, değer faaliyetleri ve kâr marjından oluşmaktadır. Değer faaliyetleri, bir işletmenin rakipleri karşısında gerçekleştirilebilecek uygulamalar olup bu uygulamalar teknolojik açıdan farklılık gösteren uygulamalardır. Kâr marjı ise değer faaliyetlerinin gerçekleştirildiği süreçte ortaya çıkan toplam maliyet ile toplam değer arasındaki farktır. Oluşturulan bir faydanın değer olarak adlandırılabilmesi için ise toplam maliyetin elde edilen değerden daha düşük olması gerekmektedir. Belirli bir endüstride gerçekleştirilen faaliyetler Şekil 2.4’teki değer zincirinde görüldüğü gibi sınıflandırılabilir (Poter, 1998).

Şekil 2.4. Değer Zinciri

Kaynak: Porter, 1998.

Bir işletmenin değer zincirinde gerçekleştirilen faaliyetler, temel ve destekleyici faaliyetler olmak üzere iki ana başlık altında toplanır. İşletmelerin herhangi bir endüstride rekabet edebilmeleri için gerekli olan temel faaliyetler iç

İşletme Altyapısı İnsan Kaynakları Yönetimi

Teknoloji Geliştirme Tedarik İç Lojistik Üretim Dış Lojistik Pazarlama ve Satış Satış Sonrası Hizmet Kâr Kâr Temel Faaliyetler Temel Faaliyetler Destek Faaliyetler Destek Faaliyetler İşletme Altyapısı İnsan Kaynakları Yönetimi

Teknoloji Geliştirme Tedarik İç Lojistik Üretim Dış Lojistik Pazarlama ve Satış Satış Sonrası Hizmet Kâr Kâr Temel Faaliyetler Temel Faaliyetler Destek Faaliyetler Destek Faaliyetler

lojistik (ürün kabulü, depolama, stok kontrol, taşıma planlama faaliyetleri), üretim (paketleme, montaj, teçhizat bakım, nihai ürün oluşumuna kadar geçen bütün dönüştürme faaliyetleri), dış lojistik (bitmiş ürünlerin müşterilere ulaşmasına kadar geçen depolama, talep karşılama, taşıma, dağıtım yönetimi faaliyetleri), pazarlama ve satış (kanal seçimi, reklam, promosyon, satış, fiyatlama, perakende satış yönetimi), satış sonrası hizmetleri (ürünün değerinin artırılması ve sürdürülmesi ile ilgili faaliyetler olup müşteri desteği, tamir ve bakım hizmeti, kurulum, eğitim, yedek parça yönetimi, kalite yükseltme gibi faaliyetleri kapsar) ve destek faaliyetleri ise tedarik (hammaddelerin, müşteri hizmetinin, üretim makine ve malzemelerinin tedariki), teknoloji geliştirme (değer zinciri faaliyetlerinin desteklenmesindeki teknoloji geliştirme faaliyetleri olup Ar-Ge, süreç otomasyonu, tasarım, yeniden tasarım gibi uygulamaları kapsamaktadır), insan kaynakları yönetimi (çalışan ve yöneticilerin telafisi/ücreti, muhafazası, eğitimi ve işe alınması ile ilgili faaliyetlerdir), işletme altyapısı (genel yönetim, planlama yönetimi, kalite yönetimi, yasal, finansal ve kamu ile ilgili işlerin yönetim faaliyetleri) başlıkları altında incelenebilir. İşletmelerin uyguladığı strateji ve faaliyette bulunulan endüstrinin spesifik özelliklerine bağlı olarak gerek temel gerekse destek faaliyetlerini çok sayıda alt faaliyete bölünebilmektedir (Poter, 1985:39-41).

Porter’a (1985) göre stratejik analizin en önemli amacı değer zincirindeki alıcı ve tedarikçi ağlarının daha iyi yönetilmesidir. Bir değer zinciri “bileşen tedarikçileri için temel hammadde kaynaklarından en son ürünün teslim edildiği nihai müşteriye kadar geçen süreçteki bütün değer yaratan faaliyetler ağı” olarak tanımlanabilir. Bir değer zincirinde faaliyetler arasındaki ilişkiler, işletmedeki iş birimleri arasındaki ilişkiler ve işletme ile tedarikçisi ve müşterisi arasındaki ilişkiler olmak üzere bağlantı ve ilişkilerin farklı tipleri görülebilir. Bu son ilişki tipi, bir işletmenin tedarikçisi ve müşterisi ile ilgili olarak iç değer zincirinin nasıl olacağını betimleyen, tedarik zincirindeki “dikey bağlantılar” olarak adlandırılmaktadır. Bir bağlantı bir faaliyetin performansı ile bir başka faaliyetin onun performansı üzerine olan etkisi arasındaki ilişkiyi ifade eder. Bir diğer deyişle faaliyetler arasındaki bağlılığın gerçek bir derecesi olduğundan bir

bağlantı vardır. Bu bağımlılığın, etkin çıktılar ve etkinliğin başarılabilmesi için koordinasyon mekanizması ile yönetilmesi gereklidir (Dekker, 2003:4).

Değer zinciri, endüstri değer zinciri ve işletmenin içsel değer zinciri olarak adlandırılan iki tamamlayıcı unsura sahiptir. Endüstri değer zinciri, hammadde ile başlayan ve nihai ürünün müşterilere teslimine kadar yürütülen ve değer oluşturan faaliyetlerin tümünden meydana gelmektedir. İşletmenin içsel değer zinciriyse işletme içerisinde değer oluşturan faaliyetlerin tümünden meydana gelmektedir (Donelan ve Kaplan, 1998). Dolayısıyla değer zinciri bağımsız faaliyetlerden oluşmayıp aksine birbirine bağımlı faaliyetler sistemidir. Bir faaliyetin gerçekleşmesi diğer faaliyetlerin etkinliğini ve maliyetini etkilediği için yürütülen faaliyetler arasındaki bir bağlantının varlığından söz edilebilir. Bu yüzden bir endüstride rekabet eden bir işletmenin değer zinciri, değer sistemi olarak tanımlanan (Şekil 2.5.) birbirine bağımlı ve kapsamlı faaliyet akışından oluşan değer zincirleri arasında yer alır (Güleş ve Bülbül, 2004:66).

Şekil 2.5. Değer Sistemi

Kaynak: Martin, 2009.

Lindberg ve Trygg (1991) bir işletmenin değer zinciriyle tedarikçinin değer zinciri arasındaki ilişkinin önemini şu şekilde belirtmişlerdir:

“Tedarikçilerin değer zincirinin çıktısı alıcının değer zincirinin girdisini oluşturduğundan alıcı ile tedarikçi arasında yakın ve samimi bir ilişkinin varlığı çok önemlidir. Mamul sağlamanın ötesinde, tedarikçiler birçok yollarla üreticinin değer zincirinin performansını etkileyebilirler. Örneğin, tedarikçiler sıfır hatalı mamullerin zamanında dağıtımı suretiyle üreticilerin daha etkin bir üretim sistemi kurmaları yönündeki faaliyetlere katkıda bulunabilirler.”

Bu bağlamda bir işletmenin müşteri memnuniyetini ve rekabet gücünü artırmak amacıyla uygulamaya koymak istediği teknolojik ve örgütsel

Tedarikçilerin Değer Zincirleri İşletmenin Değer Zinciri Alıcıların Değer Zincirleri Kanal Üyelerinin Değer Zincirleri Tedarikçilerin Değer Zincirleri İşletmenin Değer Zinciri Alıcıların Değer Zincirleri Kanal Üyelerinin Değer Zincirleri

düzenlemelerin başarısının büyük ölçüde tedarikçi ve alıcı konumundaki işletmelerin desteğini gerektirdiği söylenebilir.

Değer zinciri yönetiminin işletmeye sağlayacağı birçok fayda vardır. Bunlar organizasyonel, ekonomik ve stratejik rekabet faydaları olarak sıralanabilir. Bu faydaların en önemlisi değer zinciri yönetiminin işletmeye kendi değer önerilerini geliştirme fırsatı sağlamasıdır. Bir başka deyişle işletmeler rekabet yetenekleri ve güçlerine göre kendi temel yeteneklerini ve pazardaki kendi konumlarını tanımlarlar. İkincisi, değer zinciri yönetiminin işletmeye müşteri ihtiyaç ve isteklerini anlayabilmeleri ve maliyetleri yönetebilmek amacıyla değer yaratmak için bir zincir kurma fırsatı sağlamasıdır. Üçüncüsü, müşteri değerinin yaratılması ve devam ettirilmesi ile ilgili olup müşterilerle kesintisiz ilişkilerin kurulmasının sağlayacağı faydalardır. Değer zinciri yönetiminin bir diğer faydası tedarikçiler ve diğer paydaşlarla ortaklık gelişimini içermesidir. Teknoloji işletmelere müşterilere daha iyi hizmet etmeyi garanti altına almasına ve daha büyük bir ağ yapısının kurulmasına olanak sağlar. Maliyet avantajı bir değer yaratılmasında müşteri üzerine odaklanılarak gerçekleştirilebilecek bir diğer faydadır. Optimizasyon faaliyetleri ve çeşitli süreçler arasındaki dayanışmanın kurulması optimizasyon ve kalite gelişim faaliyetlerinin maliyetlerini azaltıcı bir etki yaratabilir (Al-Mudimigh vd., 2004:311).