ürünlerin dolaşımını entegre ve koordine etmek için TZY uygulamalarından yararlanmaktadırlar. TZY uygulamaları işletmelerin alıcı-tedarikçi ilişkilerinin yönetiminde satınalma departmanının rolünün son zamanlarda yeniden yapılandırılması zorunlu hale getirmektedir (Carr ve Smeltzer, 1999). Sonuç olarak satınalma çalışanları için sorumluluklar ve uygulamalar değişerek evrimleşmektedir. Büyük miktarlarda üretim yapan işletmeler için stratejik tedarikçilerin önemi gittikçe artmakta ve optimal tedarik tabanlı seçimlerin önemi stratejik olarak belirleyici bir konuma gelmektedir. Satınalma departmanı bu sürecin yönetimi ve uygulamasında kritik bir rol oynamaktadır. Bu bağlamda satınalma departmanının, ürün gelişim faaliyetleri ve iç ve dış üretim entegrasyon dönemlerinde alıcı ve tedarikçiler arasındaki arayüzlerin adaptasyonuna ve yeni pratik uygulamalara ihtiyacı vardır (Andersen ve Rask, 2003:83).
Stratejik olarak artan rekabet baskısı ve hızlı teknolojik değişim adımları işletmeleri organizasyonlar arası iş programlarının paylaşılması ve becerilerin
birleştirilmesi, iş süreçlerinin geliştirilmesi ve risk dağıtımı anlamına gelen tedarikçilerle işbirliği üzerine odaklanmaya motive etmektedir (Andersen ve Rask, 2003; Trent ve Monczka, 1999). İşletmeler seçilmiş bir grup bileşen tedarikçinin (tercihen dünya çapında) marjinal aktivitelerini terk ederek ve onların temel yetenekleri üzerine odaklanarak kendi rekabet ve yenilik yeteneklerini geliştirebilirler (Andersen ve Rask, 2003:83).
Alıcı-tedarikçi ilişkilerinde ve tedarikçi seçim kriterlerinde, satınalma fonksiyonunun organizasyonda oynadığı rolün gerçekten değiştiği görülmektedir. İşletmeler kendi malzeme ve hizmetlerini belirli tedarikçilerden aldığı için, satınalma ve tedarik fonksiyonunun katkısı kesin bir şekilde belirlenmiş görevler dizisi olarak operasyonlardaki önemi gittikçe artmaktadır (Slack vd., 1995:510). Bununla beraber geçmiş döneme ait satınalmalar, gerçek stratejik rolü olmayan (Caddick ve Dale, 1987) üretim gibi daha merkezi bir fonksiyonla karşılaştırıldığında genellikle bürokratik bir fonksiyon olarak görülmektedir (Güleş ve Burgess, 1996). Cousins (1992:191) satınalmanın rolünün organizasyon gerekleri için ulaşılabilen en iyi fiyatla (sıklıkla en ucuz) ticari mal ve çeşitli ürünlerin tedarik edilmesi ve ürünlerin kabul edilebilir bir kalite düzeyinde tam zamanında dağıtımı olduğunu öne sürmektedir.
Literatürdeki çalışmalar işletmelerin satınalma fonksiyonunun rolünü yeniden düşünmeye başladıklarını göstermektedir. Cousins (1996) “bir fonksiyon olarak satınalmanın belirli sayıdaki üst düzey satın alıcılar ve değer katmayan planlama fonksiyonları için giderek daha da stratejik bir konum aldığını belirtmiştir. Birçok güç satınalma departmanının rolünü yeniden değerlendirmeye ve daha stratejik bir perspektifle uyumlaştırmaya zorlamaktadır. Bu güçler aşağıdaki gibi özetlenebilir:
• Genellikle stratejik yönetim hakkındaki düşüncelerin evrimi ve bu fikirlerin tedarik yönetimi ve satınalmaya nasıl ekleneceği düşüncesi (Saunders, 1994:110).
• Ortaklık yaklaşımının gelişimi ve daha büyük değer ekleme ve maliyetleri azaltma gücü (Cousins, 1996).
• Döviz kuru oranlarındaki dalgalanma ve malzeme fiyatları üzerinde enflasyonun etkisi gibi dış (çevresel) değişimler (Saunders, 1994:111). Birçok yazar (Cousins, 1992; Landeros ve Monczka, 1989; Macbeth ve Ferguson, 1994; Nishiguchi, 1994; Saunders, 1994, Stanley, 1994 vb.) organizasyonda stratejik bir fonksiyon olarak görülebilecek satınalma argümanının desteklenmesinde, satınalmanın stratejik önemini ortaya koymaya çalışmışlardır. Cousins (1996) tarafından yapılan çalışmada, “Stratejik Satınalma” ile ilgili çalışmalara ilişkin literatür incelemesi aşağıda Tablo 2.10’da görülmektedir.
Tablo 2.10. Stratejik Satınalma Literatür İncelemesi
Yazar (lar) Metodoloji Önemli Bulgular
Burt ve Soukup
(1985) Kavramsal Satınalma, şayet yeni ürün gelişim sürecine erken katılımda varsa; yeni ürün gelişimindeki başarıların elde edilmesini etkileyebilir.
Caddick ve
Dale (1987) Ampirik, örnek olay Satınalma ağdan satınalma ve ortaklık stratejisi gibi stratejiler geliştirmelidir. Landeros ve
Monczka (1989)
Ampirik, görüşme Satınalma alıcı-tedarikçi ilişkilerinde işbirliği kullanımında işletmelerin stratejik pozisyonunu destekleyebilir.
Carlson (1990) Ampirik, örnek
olay Satınalma stratejisi işletmelerin uzun dönemli amaçlarında ve ürün gelişiminde önemlidir. Reid (1990) Kavramsal Satınalma, işletmelerin stratejik planı ile uyumlu stratejiler
geliştirebilmek için işletmelerin strateji gelişimine erken katılım sağlayabilir.
St. John ve
Young (1991) Ampirik, anket yöntemi Satınalma, üretim ve üretim planlama yöneticileri uzun dönemli strateji konusunda aynı fikirdedirler. Bununla beraber, onların günlük aktiviteleri uzun dönemli stratejik plan ile çelişir.
Saunders
(1994) Kavramsal Satınalma bir hizmet fonksiyonundan daha uzun değildir. Stratejik satınalma için pratik yaklaşımlar bir tartışmadır. Macbeth ve
Ferguson (1994)
Ampirik, örnek olay
Stratejik ilişki değerlendirme ve uygulamadır. İç ve dış ilişkilerin gelişimidir.
Burt ve doyle (1994)
Kavramsal Satınalma keiretsu (Japon işletmeler arasındaki ortaklık ilişkileri veya işbirlikleri) kültürünün bir parçası olabilir. İşletmelerin tedarik zinciri aktivitelerinde Japon keiretsu yaklaşımının uygulamasıdır.
Hines (1994) Ampirik, örnek
olay ve görüşme Tedarik zincirinin stratejik rasyonalizasyonudur. Özellikle UK tedarik zincirleri üzerindeki Japon tedarikçi ilişkileri yönetimi uygulamaları ve gelişimi ile ilgilidir.
Stanley ve Wisner (2002)
Ampirik, anket yöntemi
Stratejik tedarik faaliyetleri yüksek düzeyde performans sağlanmasına yardımcı olur.
Chen vd.
(2004) Ampirik, anket yöntemi Stratejik satınalma, tedarik yönetimi, müşteri cevabı ve finansal performans arasında güçlü ilişkiler vardır. Wu ve Shen
(2006) Ampirik, anket yöntemi Satınalma stratejisi kullanıcı ihtiyaçlarının belirlenmesiyle ilgili olarak performans üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Pressey vd.
(2009) Ampirik, anket yöntemi Küçük ölçekli işletmelerde satınalma stratejileri ve uygulamaları
Önceki tartışmalar satınalma fonksiyonunun rolünün bürokratik bir konumdan stratejik bir konuma doğru değiştiğini göstermektedir. Çeşitli yazarlar (örn. Reck ve Long, 1988; Syson, 1992) satınalmanın rolünün zaman içindeki değişimini gösteren bir çerçeve geliştirmişlerdir. Örneğin, Reck ve Long (1988) Cousins’i (1996) referans göstererek bir stratejik fonksiyonda satınalmanın evrimini dört aşamalı bir modelde (edilgen, bağımsız, destekleyici ve entegrasyon aşamaları) göstermiştir. Syson (1992) şu üç evreyi önermektedir: bürokratik (işlemsel), ticari ve stratejik. Bu modelleri işletmelerin bugünkü pozisyonlarını değerlendirmede ve şayet satınalmayı stratejik bir fonksiyon olarak düşünüyorlarsa gerekli değişimlerin planlanmasında oldukça kullanışlıdır.
Bu evrimsel değişimin bir sonucu olarak satınalma departmanının eğitim ve demografik yapısında da bir değişim gözlemlenmiştir (Brown ve Cousins, 1992; Cousins, 1996). Cousins (1996) satınalma personelinin geçmiş uygulamaları ile karşılaştırıldığında görevlerine yaklaşım ve görünümünde daha profesyonel ve daha kaliteli olduklarını yazmıştır. Benzer şekilde Matthyssens ve Van den Bulte (1994) satınalma fonksiyonunun bürokratik/teknik bir konumdan işin doğasına yönelik kritik bir fonksiyona dönüştüğünü ve çalışanların tipik satınalma iş tanımının zaman içinde değiştiğini dile getirmektedir. Örneğin, alıcı “anlaşmaları başlatan, geliştiren ve tedarikçilerin yeni ürün geliştirmelerini ikna eden öncü unsur haline gelmiştir.”
Satınalmanın değişen rolüne bağlı olan bir başka konu değer zincir boyunca organizasyonun bütün fonksiyonlarını dâhil etmenin işletmeler için zorunlu olmasıdır (Cousins, 1992:193). Satınalma üretim ve hizmet sürecinin ayrılmaz bir parçası olarak görülebilir. Brown ve Cousins (1992) satınalma fonksiyonunun yeni operasyon süreçlerinin planlanması ve yeni ürün tasarımlarını tamamen içerebileceğine işaret etmektedir. Bir başka deyişle, satınalma fonksiyonu Ar-Ge, mühendislik, üretim ve tedarik gibi departmanlar arası bariyerleri azaltmada ve bu departmanlar arası ilişkileri geliştirmede işletmeler için önemlidir. İşletme içi organizasyonel ilişkiler güven, risk paylaşımı, problem çözümü ve karar almaya katılım tabanı üzerine kurulabilir. Bu durum bilginin serbest dolaşımı olarak adlandırılır (Cousins, 1992:193). İç ortaklıkların yaratılması bütün tedarik zincirinin etkili yönetimi ve tedarikçilerle daha yakın
ilişkilerin kurulması için özellikle önemlidir. Matthyssens ve Van den Bulte (1994) organizasyon içi entegrasyon için gerekliliklerin artırılması eğiliminde olan ortaklıkları işaret etmektedirler. Birts ve Cousins (1994), departmanlar arası güven oluşturmaksızın ve iç ortaklığı etkili bir şekilde gerçekleştirmeden, organizasyonun sinerjik bir şekilde ortaklık süreci sayesinde rekabetçi avantaj elde ederek potansiyel başarılara ulaşamayacağını söylemektedir.
Macbeth ve Ferguson (1994:138), dar fonksiyonel yapıya sahip organizasyonların yeni yöntemler uygulamak için kendi yapılarını yeniden gözden geçirmeleri gerektiğini söylemektedirler. Ayrıca alıcı-tedarikçi ilişkilerindeki bu yeni yaklaşımla birlikte ilişkilerdeki problemlerin çözümünde çapraz fonksiyona ihtiyaç duyulduğunu söylemektedirler.