Üründe Yenilik

1980’lerden bu yana teknolojik alanda yaşanan hızlı değişimler, ticaret ve telekomünikasyondaki engelleri azaltmakta ve küresel rekabeti şiddetlendirmekte ve dolayısıyla üreticileri daha çok yeniliğe ihtiyaç duyar hale getirmektedir. Günümüzün oldukça sofistike yenilikleri çoğu kez bilim ve teknolojinin farklı alanlardaki çalışmalarına dayandığından, çok az üretici bu koşullarla başa çıkabilmek için gerekli kaynak ve bilgiye tam olarak sahiptir. Hızlı ve sürekli ürün gelişiminin stratejik olarak öneminin bulunduğu otomobil, elektronik,

telekomünikasyon, uzay ve havacılık gibi endüstrilerdeki üreticiler sözü edilen bilgi ve kaynağa sahip olup, birçok kaynaktan elde edilen bilgileri birleştirerek yeni ürünler geliştirmektedirler. Bu süreçteki etkileşimlerin önemi, onları dışarıdaki örgütlerden yeni bilimsel ve teknolojik bilgi elde etme ihtiyacı içerisine sokmaktadır (Chung ve Kim, 2003: 588).

Pek çok endüstride işletmeler artan küresel rekabet ve pazarda daha sık yenilik ve yüksek kalite talebi ile karşı karşıya kaldıklarından ürün geliştirme sürelerini azaltma, kaliteyi artırma ve maliyeti düşürme yollarını aramaktadırlar. Literatürde genellikle yeni ürün geliştirme süreci küresel ekonomide başarıyı sağlamada rol oynayan temel süreç olarak tanımlamaktadır. Dolayısıyla birçok çalışmada yeni ürün geliştirme başarısına etki eden pek çok kritik değişken ve alan tanımlanmıştır. Brown ve Eisenhardt literatürdeki temel değişken ve alanları şöyle özetlemişlerdir (McIvor vd., 2006):

• Takım niteliği, iş ve grup süreçlerinde takım organizasyonu. • Proje liderliği ve üst yönetim desteği.

• Ürün fikrinin etkililiği. • Pazarlama konusu.

• Tedarikçi ve müşteri bütünleşmesi.

Ancak bazı sektörlerde (özellikle otomotiv ve elektronik alanı) ana sanayi konumundaki üreticilerin zaman içerisinde üretimde kullandıkları malzeme ve bileşenleri farklı yöntemler kullanarak elde etmeye başladıkları görülmektedir. Bu uygulamalarda parça bazında tedarik yerine sistem tedariki ve dolayısıyla dış kaynak kullanımı ve tasarımın tedarikçiye devredilmesi faaliyetlerinin oldukça yoğun bir şekilde kullanıldığı görülmektedir. Bu bağlamda bu iki anahtar alanın incelenmesi ürün yenilik faaliyetlerinin doğasının daha iyi anlaşılması bakımından önemlidir.

Son yıllarda işletmeler önceden kurumda yaptıkları çeşitli faaliyetleri geniş alanda dışsallaştırarak önemli bir yenilik oluşturmuşlardır. Bu bağlamda gittikçe artan bir şekilde işletmelerin kendi temel faaliyetleri üzerinde odaklandıkları ve temel faaliyetler dışında kalan diğer fonksiyonlarını dış tedarikçilere yaptırdıkları bir başka deyişle dış kaynak kullandıkları (outsourcing)

söylenebilir. Buradaki dış kaynak kullanımı üreticilerin bilgisayar servisi, Ar-Ge ve muhasebe gibi hizmetlerini dış kaynaklardan tedarik etmelerinin yanında; temel faaliyetlerini yürütmek üzere ihtiyaç duydukları malzeme ve bileşenlerin ya sistem olarak ya da parça bazında tasarımı ve satın alınması faaliyetlerini de kapsamaktadır. Dış kaynak kullanımının artmasında küresel rekabet, çok hızlı teknik değişim ve ürünlerin yüksek kalitede ve güvenilir bir şekilde daha hızlı gelişmesi gerekliliğinin etkili olduğu söylenebilir.

Tedarik zincirindeki maliyet ve aktifleri azaltmada devam eden baskılarla baş edebilmek için birçok işletme, müşteri tabanlarını genişletme, maliyetleri azaltma ve müşteri ilişkilerini derinleştirme anlamına gelen kanal iştirakçileri ile bir ortaklığa girmişlerdir. Bu tür ortaklıkların bir sonucu, üreticiler tedarikçi tabanlarını azaltma eğilimi göstermesidir (Veloso ve Fixson, 2001:240). Bu yapılanmanın doğal bir yansıması olarak ise karşımıza dış kaynak kullanımı ve sistem tedariki çıkmaktadır.

Japon otomobil üreticilerinin, yeni model gelişimine tedarikçi katılımı konusunda Avrupa ve ABD’ye göre oldukça ileri düzeyde oldukları görülmektedir. Dolayısıyla bu durum, büyük ölçekli işletmelerden küçük ölçekli işletmelere doğru kademeli, piramit şeklinde olan ana ve yan sanayi yapılanmasına işaret etmektedir. Böyle bir yapılanmada, araç üreten ana işletmenin parçaların teknik tasarımlarını kendi işletmesinde yapmak yerine doğrudan tedarikte bulunduğu, nispeten yeterli üretim ölçeğine sahip, Ar-Ge konusunda yeterliliği ve deneyimi bulunan, yan sanayi işletmesine devredebilmektedir. Söz konusu yan sanayici de, tasarımını yaptığı ana parça veya bileşene ait parçaların alt parçalarının tedarikini, daha küçük ölçekli yan sanayi işletmelerinden yaparak tamamlanmış ana parçanın araç üreticisine teslimini taahhüt etmektedir. Bu tür bir yapılanmada tedarikçi işletmeye “sistem üreticisi” bu sürece de en genel haliyle “sistem tedarik süreci” adı verilmektedir (Bedir, 2002:253). Bir başka deyişle bu süreç ürün yenilik faaliyetlerine tedarikçi katılımını ifade etmekte olup ilerleyen kısımlarda ayrıntılı bir biçimde incelenecektir.

Gerçekte herhangi bir işletme için karışık bir ürünü geliştirmede gerekli olan tüm teknik uzmanlığa sahip olmak neredeyse imkansızdır. Bunun anlamı

işletmeler temel yeteneklerine odaklanmak ve diğer aktiviteler için dünya çapında olabilecek en iyi uzmanları kullanmak zorundadır. Böylece işletmelerin geleneksel büyük dikey birleşme tarzı, ilk organizasyonların karmaşık işbirliği ağları oluşturması ve alıcı-tedarikçi zincirlerinin ortaya çıkması şeklinde yeniden yapılanmıştır. Bu yeni endüstriyel yapıda, kompleks ürünlerin tasarımı ve geliştirilmesi, tedarik zincirinden geriye kalan aktivitelerden birisidir. Dolayısıyla meydana gelen bu değişikliğin uzantısı olarak, üreticiler pek çok mühendislik tasarımını ve geliştirme işini tedarikçilerine bırakmıştır (McIvor vd., 2006).

İşletmelerin üretim sürecinde kullandıkları teknoloji sistemleri ve ürün mimarileri dış kaynak kullanım kararları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Dolayısıyla bir işletme sisteminin kullanılacak dış kaynak bileşenlerin uygulanabilir stratejiler olup olmadığının belirlenmesinde standardize edilmiş arayüz bileşenlerine ayrılabilir. Örneğin modüler ürün mimarisi, sistemin performansını artırmada en iyi teknolojik çözümleri sunan ve bağımsız bir şekilde yenilik deneyimlerini özelleştiren süreçleri ile işletmeler (özelliklede tedarikçiler) arasındaki rekabeti yükselten ve bir sistemin bileşenleri arasında paylaşılan arayüzler gerektirir. Bu bağlamda dış kaynak kullanımı boyunca görevlerin bölünmesi, bileşenlerin stratejik önemi ve teknolojik karmaşıklığına bağlı olarak değişebilen alıcı-tedarikçi ilişki ve dayanışmasının gerçek değerini ortaya koyar (Mikkola, 2001:424).

Dış kaynak kullanımının ana amaçlarından birisi, talep değişkenliği gibi yatırım ve risklerin sınıflandırılmasını üstlenen tedarikçilere sahip olmaktır. Daha büyük karmaşıklıktan dolayı, yüksek özelleştirme ve yeni teknoloji yetenekleri, tamamen entegre edilmiş bir işletmeden daha yüksek değer eklenmesiyle daha düşük maliyetli birçok aktivitede dış tedarikçilere yaptırılabilir. Yeni üretim teknolojileri aynı zamanda tedarikçilere doğru bir ölçek ekonomisi üretimini taşır. Diğer taraftan dış kaynak kullanımı, batı işletmeleri için uluslararası rekabetin devam ettirilmesinde önemli bir nedendir (Mikkola ve Larsen, 2003:34).

İşletmeler pazardaki paylarını korumak ve rekabet avantajı sağlayabilmek amacıyla sürekli bir şekilde artan ve değişen müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılamaya çalışmaktadırlar. Sınırsız müşteri taleplerine karşılık kısıtlı kaynaklara sahip olan işletmeler etkin bir şekilde çalışabilmek amacıyla çözümü

kaynaklarının eksik olduğu alanlarda işletme dışından kaynak sağlamaya yönelmiştir. Saunders vd (1997:67), işletmelerin dış kaynak kullanma nedenlerini (i) organizasyonel faktörler, (ii) maliyet temelli faktörler, (iii) personelden kaynaklanan sorunlar, (iv) kaliteyi arttırma amacı ve (v) teknolojik yenilikler adı altında beş ana başlıkta toplamışlardır (Zalluhoğlu, 2007:58). Bu faktörlere ilişkin bilgiler ise Tablo 3.3.’de görüldüğü gibidir.

Tablo 3.3. Dış Kaynak Kullanım Nedenleri

Faktörler İçerik

Organizasyonel

Faktörler Stratejik faaliyetlere odaklanma ve daha fazla zaman ayırmak. Yönetim faaliyetlerinde esnek bir yapıya kavuşmak. Yeniden yapılanma faaliyetlerine daha fazla zaman ayırmak. Maliyet Temelli

Faktörler

Risk maliyetlerini en aza indirebilmek. Yüksek yatırımlardan kaçınmak.

Sabit maliyetlerini en az miktara indirmek. Sabit maliyetleri değişken maliyetlere çevirmek. Personelden

Kaynaklanan Sorunlar

Ücret, sigorta vb. nedenlerden kaynaklanan maliyetleri düşürmek. Yüksek sermaye giderlerinden kaçınmak.

İşletmenin yatırımlara harcayacağı parayı diğer faaliyetlere aktarma olanağı sağlamak.

Sabit giderleri değişken giderlere dönüştürmek.

Hızlı büyümeyi ve işletme amaçlarına yönlendirilmiş insan gücü yaratmayı sağlamak.

Kaliteyi Artırma

Bir mal ya da hizmetin tüketicinin isteklerine uygun olarak sunulma düzeyini artırmak.

İşletmenin hizmet farklılığı yaratarak rekabet avantajı yaratmasına olanak sağlamak.

Yeni pazar ve müşteriler kazanmasını sağlamak. Üretim Sürecinde kayıp ve hataların en aza indirilmesi. Teknolojik

Yenilikler

Teknoloji kullanımı ile olası rakip tehditlerini en aza indirmek, olası fırsatları yakalamak.

Yüksek düzeyli teknoloji yatırımlarından kaçınmak. Kaynak: Zalluhoğlu, 2007:58-60

İşletmeler özgünleştirme ve ürün çeşitliliği ile tedarik zincirini itici bir güç olarak formüle ederler. Tedarikçiler ürünlerdeki süreç kompleksliği uygulaması ve teknoloji kullanımının artışı ile daha pazarlıkçı bir güç kazanabilirler. Dış kaynak bileşenleri, anahtar maliyetlerin azalması yüzünden işletmelerin çoklu kaynaklardan bileşenleri sağlamasını olanaklı kılar. Aynı zamanda, işletmelerin tedarikçileri ile teknolojik bilginin paylaşımına sahip olmalarını ve rakiplerin bu tür bilgiye erişimleri ile kazanımlarını da ifade eder. Dolayısıyla üreticiler için bu ürün mimarisinin teknolojik kontrolünü kaybetmeleri son derece risklidir (Schilling, 2000:315).

Yeni ürün gelişim (YÜG) sürecine erken tedarikçi katılımı dış kaynak kullanım riski ile baş etmenin bir yoludur. YÜG’e tedarikçi katılımının avantajları daha kısa ürün gelişme zamanı ve maliyetlerini, algılanan ürün kalitesinin geliştirilmesini ve daha iyi üretilebilirliği içerir. Sadece bilgi ve öğrenmeyi değil aynı zamanda teknolojik risk paylaşımı gibi konularda işletmeleri ve tedarikçileri bir araya getirir. Dış kaynak kullanımı ve sonraki tedarikçi katılımı, yalnızca iyi uzmanlaşmış ve standardize edilmiş bileşen arayüzleri gibi bileşenlerine ayrılabilen bir sistem olduğunda mümkündür. Bir işletmenin sistemini bileşenlerine nasıl ayıracağına karar vermesi, daha hızlı gecikme zamanı ve bileşenlerin gelişiminde tedarikçi yeteneklerinde olduğu gibi YÜG yeteneğine ve sistemin teknolojik kompleksliğine bağlıdır (Ragatz vd., 1997; Mikkola ve Larsen, 2003).

Taşıma maliyetleri perspektifinden, bileşen dış kaynak kullanım kararları incelendiğinde bu kararların değişken olduğu söylenebilir. Daha büyük ürün karmaşıklığı ve teknolojik belirsizlik, işletmedeki üretim çalışmalarındaki daha düşük koordinasyon maliyeti ve yapılan tasarım opsiyonları ile karşılaştırıldığında, daha yüksek taşıma maliyetleri ile sonuçlanabilecek tamamen özelleştirilmiş anlaşmalar maliyeti artıracağından, işletme bileşeni kendi işletmesinde yapma kararı verebilir. Tersi durumda yani özelleştirilmiş anlaşmalar maliyeti artırmıyorsa işletme bileşenleri dış kaynak olarak temin edecektir. Taşıma maliyeti perspektifinden bakıldığında üreticiler, uzmanlaşmış tedarikçileri ile daha büyük işbirlikleri ile uğraşırken, somut varlıklar ile gösterilebilen bileşen gelişimi boyunca yüksek taşıma maliyetleri ile karşı karşıyadır. Diğer taraftan dış kaynak kullanımı, tedarikçiler tarafından kontrol edilen heterojen kaynaklara ve yeteneklere erişmeye izin verebilir. Bu, ölçek ekonomileri üzerinde (örneğin otomotiv veya elektronik üretim hizmetleri gibi) veya hızlı teknolojik gelişmelerin olduğu endüstrilerin (örneğin biyoteknoloji ve elektronik) rekabetinde, özellikle önemlidir (Mikkola ve Larsen, 2003: 34).

Tedarik zinciri ortaklarının tasarım (yenilik) kararları üzerine dış kaynak kullanımının yatırımların minimize edilmesi, organizasyonel odaklanmayı sürdürmek ve tedarikçilerin ölçek ekonomisinin faydalarını kullanma gibi birçok faydası vardır. Diğer bir deyişle işletmeler tarafından kalite düşüncesi ve yenilik

yatırımlarının motivasyonu, toplam kalite iyileştirilmelerinin başarılmasında ve bütünsel müşteri gereklerini karşılamada pazardaki teknolojinin yayılmasıdır. Bu müşteri kazanımını mümkün kılar. Bu kazanç, ortaklıkların finansal faydaları ile ilişkilendirildiğinden ürünler için bileşenlerin dağıtımını yapan tedarikçilerin kazancına çevrilebilir. Günümüz tedarik ortaklıklarının temelindeki dinamiklerin bu içsel karmaşıklığı bir işletmenin teorik bilgilenmesinin eksikliğindendir. Özellikle, tedarik zinciri içeriğinde, üç önemli stratejik soru önemlidir: 1. tedarik zinciri ortakları arasında yenilik yatırımlarını kimin yapacağı; 2. ortaklık yatırımlarının nasıl olacağı; 3. bir işletmedeki yapısal ve rekabetçi avantaj için yatırımların şartlarının ne olacağı (Nair, 2003:3) ?

Teknoloji tabanlı endüstrilerde teknoloji alanında yaşanan hızlı değişimler özelleştirilmiş ürünlere olan talebi artırmıştır. Dolayısıyla ürün özelleştirme veya özgünleştirme, işletmeden işletmeye pazarlamanın önemli bir niteliği haline gelmiştir. Bu bağlamda özelleştirilmiş ürünlerin her iki tarafa da (alıcı ve tedarikçi bağlamında) fayda sağlama potansiyeli vardır. Müşteriler özelleştirilmiş ürünleri, sadece yaradılışlarına ve zihinsel yapılarına göre ihtiyaçlarını tam karşıladığı için değil aynı zamanda özelleştirilmiş ürünlerin sık sık son teknolojileri beraberinde getirdiği için avantajlı bulmaktadır. Bu yaklaşım işletme için önceden olmayan önemli bir rekabetçi avantajın kaynağını oluşturabilir (Stumpa vd., 2002: 440).

Alıcı-tedarikçi bağımlılığı, işletmeler arası bilgi üretimi, güven gelişimi, kıyaslama yeteneklerinin öncülük ettiği ürün gelişiminde tedarikçi katılımının derecesini ifade etmektedir. Modüler yenilikteki gibi bir yenilik gelişiminde bağlılığın derecesi tedarikçi yönetim uygulamalarında, alıcı ve tedarikçiler arasında bölünen detaylı mühendislik ve fonksiyonel uzmanlıklar için sorumlulukların nasıl belirleneceği konusunda olduğu gibi, yeniliğin patentli duyarlılığına bağlıdır (Mikkola ve Larsen, 2003:34).

Ürün geliştirme sürecindeki arama ve üretim paylaşımının ortaklık formuna dönüşen bir eğilimle, gittikçe artan alıcı-satıcı ilişkileri yönetimindeki değişikliklere önderlik ettiği varsayılmaktadır. Dolayısıyla bu gelişme daha büyük tasarımların sorumluluğunu tedarikçilere vererek operasyonel belirsizlikleri ortak görüşmeler, karşılıklı bilgi diyalogu ve uzun dönemli maliyet bilgisiyle (çok daha açık muhasebe uygulamalarına dayanan) çözmek olarak değerlendirilebilir. Bir

tedarik temelli ortaklık ilişkisinin sonucu tedarik tabanlı koordinasyon ve kontrol için sorumluluğu tercih edilen küçük sayıda tedarikçiyle basamaklandırmak, onların kendi ağlarındaki tedarikçilerin sorumluluğu ile, ortak tasarım ve geliştirme, uzmanlarla daha güçlü dikey ve yatay ilişkiler (yüksek karşılıklı bağlılık), küresel kaynak, en iyi uygulama temelli rekabetçi avantaj, sürekli gelişme ve işbirliği yapabilme gibi hususlar ile karakterize edilir (McIvor vd., 2006).