Yeni Kurgu ve Sorumluluklar

Kurul üyelerinin 2017 yılı boyunca kendi içlerinde çalışmaları mentör eşliğinde devam etmiş, fakat yöneticilerin yeterli bilgilendirilmemesi ya da bilinçlendirilmemesi nedenlerin-den dolayı rutin çalışmalar seyrekleşmeye başlamış ve firmanın bütününde ilgi kaybolmuştur.

Ayrıca, iş yükünün doğru planlanamaması, fikirlerin tek bir kurul tarafından incelenmesi, değerlendirilmesi ve önceliklendirilmesi kurul üyelerinin işlevsel niteliklerini zorlayıcı ol-muştur.

Tüm bu sorunlar göz önünde bulundurularak İnovasyon Yönetim Organizasyonunda yeni bir kurgu tasarlanmıştır (Şekil 13). Amaç takım üyelerinin iş yükünü eşit paylaştırmak ve şirket üst yöneticileri de dahil olmak üzere interaktif bir çalışma ortamı sağlamaktır. Yeni kurguda İnovasyon Kurulu, olarak ikiye ayrılmış, görev tarifleri yeniden düzenlenmiş;

 Haftada en az 1 kere Fikir ince-lediği fikirlerin uzman kişilerce tekrar gözden geçirmesi ve sınıflandırması, 

 Strateji Kurulunun ayda en az bir kez toplanması ve fikirleri önceliklendirilip projelendirmesi istenmiştir. 

Böylece Şekil 14’te verilen, fikrin geliş aşamasından sonuçlanmasına kadar süreç akışı tasarlanmıştır. Belirlenen 3 kurul aşamasınında üstlenmesi gereken bazı görevler söz konu-sudur. Aslında En temel amaçlardan biri fikir toplamak, tasarlanan sisteme tüm çalışanları dahil etmek, düşünme stratejileri geliştirmek ve en önemlisi herkesi her şeyden haberdar etmekti.

Şekil 13. Rözmaş İnovasyon Kurulu-2. Versiyon

Şekil 14. İnovasyon Akış Şeması

Dünyanın en inovatif ürünlerinden biri olan Dyson [8] süpürgelerinin buluşunu yapan Dyson 5127. Denemesinde süpürgelerinin vakum çantasının istenilen performansta çalışma-sını sağlamıştır.

Vazgeçmesi ve başarısızlığı kabullenmesi için çevresi tarafından birçok girişimde bulun-masına rağmen Dyson: “hatalarından öğrendiğini” öne sürmüş ve başarıya ulaşmıştır. As-lında çoğu başarı ardında inancı ve ısrarı barındırır. Rözmaş İcra kurulu’da ısrar ve inançla fikir toplamaya ve fikrin olgunlaşmasına yönelik yol haritası belirlemiştir. Dyson süpürgesi için verdiği mücadele Rözmaş’ın inovasyon kurulu için ne tür bir ilham kaynağı olabilir?

Öncelikli olarak İnosuit’in TİM ile beraber tasarladığı KPI’lar neticesinde Rözmaş da kendine belirli ölçüm kriterleri hazırlamıştır;

 Toplantıların Düzenli Yapılması

 Aylık Ve Yıllık Fikir Sayıları

 Ortalama Kişi Başı Fikir Sayısı

 Fikirden Projeye Dönüşme Sayısı

 Başlatılan İnovasyon Proje Sayısı

 Biten İnovasyon Proje Sayısı

 İnovasyon Kültürü İçin Düzenlenen Etkinlik Sayısı

 İnovasyon Projelerinden Elde Edilen Kazanç

 Bilimsel Yayın Sayısı

 Dış Etkinliklere Katılım

 Patent Ve Fikri Haklar

 Radikal Proje Oranı

 Kademeli Proje Oranı

Yukarıda belirlenen ölçütler firmanın yıllık üretkenlik, fikir, sürdürülebilirlik, stratejik, kültürel ve daha birçok misyoner ve vizyoner ilerleyişini belirlemeye yönelik çalışma amacı güdülmüştür.

Belirlenen 3 adımlı kurul sisteminde ise, 1. Fikir Değerlendirme Kurulu:

1. Fikirlerin toplanması

2. Haftalık en iyi 3 fikrin ilan edilmesi

3. Fikir verme sürecinin herkes tarafından net anlaşılmasının sağlanması 4. Ödül ve Öneri sisteminin kurgusunun yapılması

5. Gerektiğinde fikrin olgunlaştırılmasının sağlanması 6. Fikir Havuzunun güncel tutulması

7. Ödül puanlarının takibi 2. İcra Kurulu

1. Fikirlerin sınıflandırılması

2. Aylık fikirlerin Strateji kuruluna sunulması 3. Fikirlerin önceliklendirilmesi

4. İnovasyon aktiviteleri düzenlenmesi

5. İnovasyon seminerlerinin düzenlenmesi ve takibi 6. İnovasyon kültürünün herkes tarafından anlaşılması 7. Teknoloji yol haritasının oluşturulması

8. İnovasyon Stratejisinin oluşturulması

9. Ödül ve Öneri sisteminin kurgusunun yapılması İnovasyon KPI’larının takibi

13. Proje Havuzunun güncel tutulması

14. Projelerin planlanması ve Strateji kuruluna sunulması 15. Proje çalışmaların takibi

16. Gerçekleştirilen inovasyon çalışmaları ve elde edilen sonuçların Rözmaş Çelik içi ve dışında duyurulmasını sağlamak.

17. İnovasyon çalışmaları için gereken altyapı, sistem ve dokümantasyonu hazırla-mak/hazırlanmasını sağlamak.

3. İnovasyon Strateji Kurulu 1. Fikirlerin proje için seçilmesi

2. Projeye çevrilen fikirlerin ilanı, takibi

3. İnovasyon aktivitelerine katılımın teşvik edilmesi

4. İnovasyon stratejilerine uygun olarak yapılacak çalışmaları yönlendirmek.

5. İnovasyon çalışmalarına kaynak sağlanması 4. SONUÇLAR

Rözmaş inovasyon yönetim sistemi oluşturulurken firma çalışanlarının hemen hepsi kül-türün içerisinde kendine yer bulabilecek kurgusal aşamalardan geçirilmiştir. Türkiye’nin en iyi kurgulanmış inovasyon yönetim sistemlerine sahip Arçelik, Vestel ve Türk Hava yolları (daha birçok firma) göz önünde bulundurularak fikir geliştirme, proje yönetimi, müşteri memnuniyeti modelleri

incelenmiştir.

Şekil 15. Proje Matrisi

Şekil 15’te gösterilen ürün/ yetkinlik proje matrisine göre Rözmaş içerisinde projelendi-rilen her ürün/teknoloji fikrinin bu tablodaki yerine bakılmıştır. Şekil 15’ten de görülebile-ceği üzere, proje çalışmalarının önemli bir kısmı Mevcut ürün mevcut Pazar köşesinde yer almakta, çok az sayıda yeni Pazar, yeni teknoloji köşelerine yönelik çalışma yapıldığı belir-lenmiştir. Bu ise yeni teknoloji alanlarında nereye yönelmesi gerektiğini belirlemek üzere teknoloji yol haritası oluşturulmuştur.

Şekil 16. Teknoloji Yol Haritası

Böylece strateji ve teknoloji yol haritası olmak üzere firma içi çalışmaların etkisi öngö-rülmeye çalışılmıştır.

İnovasyon İcra kurulunca bir proje odası hazırlanmış ve her birime ait alanlar belirlenerek projelerin ara takipleri, firma içi çalışanlarınca değerlendirilmesi ve fikir alışverişinin sağ-lanması ortamı benimsenmiştir.

Çalıştaylar sonucu projelenme kararı alan fikirlerin takibi yapılmış bitmiş projelerin firma çalışanlarına sunumu gerçekleştirilmiştir.

2017 İmprove raporu ve 2018 raporu karşılaştırıldığında ise firma içerisindeki birçok ça-lışmanın firma bünyesini olumlu etkilediği gözlemlenmiştir

Şekil 17. 2017 ve 2018 Yılları Improve Anketi Değerlendirmesinin Karşılaştırması

Improve anketine göre değişen yeni organizasyon ile inovasyon yönetiminin ve inovasyon stratejinin iyi kurgulandığı tespit edilmiştir (Şekil 17). Buna ek olarak inovasyona olanak sağlayan etkenlerde gözden geçirilmiş kültürel yaygınlaşmanın, takımlar ve grupların çeşitlendirilip artırılmasının faydası görüşmüştür.

Şekil 18. İnovasyon Stratejisi (a) ve İnovasyon Yönetimi Genel performansı (b) 2017 ve 2018 yılı karşılaştırması

Programın uygulanması ile çalışanlardan toplanan fikir sayıları ve gerçekleştirilen proje sayılarında da önemli artışlar elde edilmiştir (Şekil 19).

Şekil 19. 2017 ve 2018 yılı Fikir ve Proje Sayılarının

Henüz inovasyon sonuçları artmasa da organizasyon yapısının daha da güçlendirilmesi ve firma kapsamına yayılmasının pozitif etkileri beklenmektedir.

Şekil 20. Takımsal Çalışma

İnovason çalışmaları takım olarak yapıldığında ve pozitif insan faktörü artırıldığında olumlu etkisi görülmüştür. Birliğin ve çeşitliliğin bu denli önemsenmesinin açık sonuçları birçok yazıda olduğu gibi bu yazıda da ön planda tutulmuştur.

TERİMLENDİRME

KPI: Anahtar Performans Göstergesi TİM: Türkiye İhracatçılar Meclisi AB: Avrupa Birliği ABD: Amerika Birleşik Devletleri

İnosuit: İnovasyon Odaklı Mentorluk Programı [9]

KAYNAKÇA

1) Handbook In Innovation Manangement, Dynamic Business & Product Development, 2006 2) 4 Ways to build and innovation team , https://hbr.org/2018/02/4-ways-to-build-an-innovative- team 3) http://www.isn.at/downloads/Artikel/isn_Artikel_knowledgemanagement_OKLC2004.pdf 4) NOKİA,Building an innovation ecosystem, HYPE, https://i.hypeinnovation.com/clients/nokia

5) The Culture Connection: Creating a Company Culture That Fosters Innovation (Review of the book“24/7 Innovation”byS.Shapiro),http://www.24- 7innovation.com/cultur epressrelease .pdf

6) http://www.24-7innovation.com/culturepressrelease.pdf 06.05.2008'de görüntülendi. Erich Hartlieb, Josef Tuppinger, Reinhard Willfort: A Knowledge-oriented Change of Organisations

– Model and Practical Examples,

7) https://tr.wikipedia.org/wiki/Eylemsizlik

8) If at first you don’t succeed, https://www.london.edu/lbsr/diie-innovation-icons-dyson 9) http://www.tim.org.tr/tr/inosuit-inovasyon-odakli-mentorluk-programi.html

Bir Yalın Üretim Tekniği Tekli Dakikalarda Model Değişimi

Metin Berkay KINA¹, Ömer Emre UÇAKKU޲

1İmalat Mühendisliği/Teknoloji Fakültesi/Karabük Makina Mühendisliği/Mühendislik Fakültesi/Kocaeli Rözmaş Çelik San. Tic. A.Ş. Gebze Organize San. Bölgesi.

900 Sok. No:903 Gebze/Kocaeli 41400 TÜRKİYE berkay.kina@rozmas.com.tr, omer.ucakkus@rozmas.com.tr ÖZET

Yalın Üretimin amacı; doğru zamanda, doğru yerde, ilk seferde kayıpları en az seviyede tutan ve değişime açık olan bir üretim sistemi oluşturmaktır. Günümüzde esnek üretim yapabilmenin karşısın-daki en büyük engel kalıp değişim sürelerinin fazla olmasıdır. Çoğu şirket daha iyi kalitede daha iyi performansla üretim yapabilmek adına iyileştirmeler yaparak inovatif çalışmalara yön vermektedir.

Yalın üretim tekniklerinden biri olan Hızlı Kalıp Değişimi üretim süreçlerindeki kayıpları azaltmak için kullanılan bir tekniktir. Bu teknik üretilen bir parçadan üretilecek olan parçaya geçmedeki hızı ve verimliliği artmasını sağlar.

İnovasyon projesi kapsamında yalın üretim tekniklerinden SMED (Tekli Dakikalarda Model Deği-şimi) tekniği kullanılarak otomotiv sektöründe faaliyet gösteren RÖZMAŞ’ta uygulama yapılmış ve uygulama sonucu sağlanan iyileştirmeler ortaya konmuştur.

Bu metot tezgahlardaki hazırlık zamanlarının analizi ve de bu faaliyetler gerçekleştirilirken geçen sürenin nasıl harcandığı konusu ile yakından ilgilenir. Yapılan bu analizler tezgâh hazırlığı sırasında yapılan faaliyetlerin nasıl yapıldığını ve ne kadar zamanda yapıldığının daha iyi anlaşılmasını sağlar.

Bu yapılan analizler ile bu hazırlık sürelerimizi nasıl azaltacağımızı bulamamızda bize yardımcı olur-lar.

Çalışma yapılan proseste kalıp değişim süresi %55 azaltılmıştır.

Anahtar kelimeler: Yalın üretim, inovatif, SMED.

ABSTRACT

The purpose of lean production is to build a system that is open to change, while keeping the losses at minimum at the right place and time. Currently, the greatest bottleneck of flexible production is the time-consuming process of exchanging the dies. Most firms take innovative actions in order to improve the performance and the quality of their production. SMED is a lean production technique to reduce the losses in manufacturing. This technique reduces the manufacturing time and increases the production efficiency.

SMED technique has been pacticed at RÖZMAŞ as part of the Innovation project. As a result of the project, improvements have been shown.

This method closely interests with the time consumtion of production, and it analyzes the preperation process in workbecnhes. These series of analysis shows the activity details and duration time in workbench preperation. These analysis help to find solutions to reduce time in preperation.

In this process, the SMED time has been reduced by 55%.

Keywords: lean production, innovative, SMED

1.GİRİŞ

Sanayileşmenin ilk yıllarından bugüne rekabet halinde olan firmalar satışlarını arttırabil-mek için küresel bir yarış halindedirler. Küresel rekabet baskısı günden güne artarken üretim firmalarının ayakta kalması, işlemlerin etkin hale getirilebilmesine, üretim maliyetlerinin azaltılabilmesine, ürünlerin sürekli geliştirilebilmesine, sosyal ve teknolojik değişim ve ge-lişmelere ayak uydurabilme becerisine dayanmaktadır.

Üretim sistemlerinin tanımını yapılırken küreselleşme ve teknolojik gelişmeler sonucu değişen müşteri talepleri de göz önünde bulundurulmaktadır. Değişen müşteri taleplerinin yerine getirilebilmesi ise işletmelerin stoka veya siparişe yönelik üretim şekilleriyle doğru-dan ilişkilidir. Stoklu çalışmayı seçen işletmelerin çoğu model ya da kalıp değişim zamanla-rının ve ayar sürelerinin oldukça uzun olmasından dolayı bu tercihi yapmaktadır. Bu man-tığa göre model değiştirme ve ayar zamanları uzadıkça, makineden alınan verimin yüksek, birim parça başına maliyetin düşük olabilmesi için stok miktarının artırılması gerekmektedir.

İçsel hazırlıkları dışsal hazırlıklara dönüştürmeye yönelik olan bu çalışmalarda hazırlık sü-resi kayıplarından çekinen mühendislerin eğilimi de ihtiyaçtan (siparişi alınandan) fazla parça üretip, bunları stokta muhafaza etme yönündedir (Ohno, 1998). Oysa ki modern üretim sistemleri siparişe göre olmakla birlikte, stoksuz çalışmak için tam zamanında üretim, sıfır stok, sıfır hata, sıfır arıza gibi mükemmelleştirme yöntemlerini uygulanmaya yöneliktir.

Hızlı kalıp değiştirme tekniği olan SMED yaklaşımı üretimde model değiştirme ve ayar za-manları konusunda kaçınılan kayıplara çözüm sunmaktadır.

Bu çalışmada Otomotiv sektöründe faaliyet gösteren Rözmaş Çelik Firmasında yapılan SMED çalışması anlatılmaktadır.