SMED tekni ği

SMED Sistemi kalıp değiştirme ve ayar sürelerinin 0 dakika ile 10 dakika arasına düşür-mek için oluşturulmuş sistemdir. SMED (Single Minute Exchange of Die) Türkçe karşılığı Tekli Dakikalarda Model Değiştirme olarak geçmektedir.

Tam zamanında üretim ve kanban sistemi ile çalışabilmek için kalıp değiş-tirme sürelerinin mümkün olan en alt seviyeye indirilmesidir. Model değiştirme sürelerinin tek basamaklı veya 10 dakikadan daha az sürelere düşürülmesi hedefine dayanır.

Bir işi sona erdirmek ve yenisine başlamak fiziksel ve zihinsel bir emek harcamayı gerektirir. Üretim sektöründe de kalıp, takım ve makine değişimleri, başlanacak yeni işe adapte olmak ve ayar için zaman harcamak firmaların gayret sarf etmesi gereken konulardandır. Bu çoğunlukla yorucu, pahalı ve zaman kaybettiren bir işlemdir.

daha küçük partiler halinde üretim yapılabilir, hatta tek parça akışına geçilebilir. Böyle bir yetenek kazanmış fabrikada, ara stoklar yok olur, işletme sermayesi ihtiyacı azalır, müşteri taleplerine cevap verme süresi kısalmaktadır.

3.SONUÇ

Setup(model değişimi): Son OK ürün ile ilk ürün arasında geçen süredir. Yani üretimi bitecek olan “A” ürününden alınan son OK üründe süre başlatılır, “A” ürününün kalıbı sö-külür “B” ürününün kalıbı takılır ve “B” ürününden ilk ürün onayı alındığında süre durdu-rulur. Bu süre setup süresidir.

Alan Seçimi: Setup işçilik ve ıskarta maliyetleri proses bazlı çıkartılarak öne çıkan pro-ses seçilir ve bu propro-ses üzerinde çalışma yapılır. Rözmaş Çelik firmamızda çalışma alanı olarak Sıcak Sarım hattı seçilmiştir. Bu alan için çalışma ekibi kuruldu. İyileştirme öncesi setup süresi 42 dakikadır.

Gantt Chart: Sıcak sarım hattında mevcut durumun videosu çekildi ve hatta çalışan ope-ratörlerin yaptıkları Yürüme, Manuel İşlem, Bekleme adımları ve Otomatik işlem adımı süreleri ile birlikte kaydedildi. Şekil 3.1’de örnek Gantt Chart yer almaktadır. Görüldüğü üzere 42 dakikalık setup süresi boyunca operatör 159 adımda iş yapmıştır.

Şekil 3.1: iyileştirme Öncesi Gantt Chart

Spagetti Diyagramı: Videodan operatörün layout üzerindeki hareketleri çizilir.

Şekil 3.2: İyileştirme Öncesi Spagetti Diyagramı

Aksiyon Listesi: Gantt şemasına göre yapılan incelemer sonucunda aksiyonlar alınır.

Hedef belirlenir. Hedef : 25 dakika.

1- İç setuplar dış setupa alınır

2- Kaizen(iyileştirmeler) yapılır. İç ve dış setuptaki işlemler;

a. Yok edilebilir,

b. Yok edilemiyor ise başka bir iş ile birleştirilebilir, c. Alan ve iş sırası düzenlenir,

d. Yapılan iş basitleştirilir.

3- İyileştirmeler: Alınan aksiyonlara göre iyileştirme faaliyetleri yapılır.

a. Örnek iyileştirme-1 (Yapılan iş basitleştirilir): Kalıp değişiminde Sıcak sarım

Şekil 3.3: Örnek İyileştirme - 1

Örnek iyileştirme- (Yok edilebilir): Operatör pig-tail ayarlarken manuel olarak ölçüm yapıyordu, dijital cetvel otomasyonu eklendi. Bu sayede sensörler yardımı ile ölçüm kolayca yapılıyor.

Şekil 3.4: Örnek İyileştirme - 2

Alınan 7 adet aksiyonun tamamlanmasından sonra yeniden video çekildi. 42 dakika setup süresi 21 dakikaya düşürüldü. Şekil 3.5’de görüldüğü üzere operatörün yürümesi azaltılmış olup Tablo 3.1’de de operatör 1 ve 2’nin öncesi ve sonrası durumda yaptığı işlemler gösterilmiştir.

ÖNCESİ SONRASI

Tablo 3.1: Operatör 1&2 Öncesi-Sonrası İşlem Adımları

Şekil 3.5: İyileştirme Sonrası Spagetti Diyagramı KAYNAKLAR

[1] Ezgi E., Otomotiv Endüstrisinde Kullanılan Denge Çubukları İçin Isıl İşlemi Prosesindeki Farklı Sertleştirme Ortamlarının Yorulma Davranışına Etkileri, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri

Liderlik ve Yenilikçi İş Davranışı

Beynaz UYSAL

İşletme Bölümü/İşletme ve Yönetim Bilimleri Fakültesi/İstanbul Okan Üniversitesi Tuzla Kampüsü, Akfırat, 34959 Tuzla, İstanbul, Türkiye

beynaz.uysal@okan.edu.tr

ÖZET

Günümüzün iş dünyasında şirketler yoğun rekabet ortamında faaliyet göstermektedirler. Başarılı olmaları ve yaşamlarını sürdürmeleri için şirketlerin rakiplerinden farklı olmaları ve fark yaratmaları gerekmektedir. Yenilikçi uygulamaların en önemli unsuru insandır ve yenilikçi uygulamalar için çalı-şanların ve liderlerin birlikte çabalarına ihtiyaç vardır. Yenilikçilik için çalıçalı-şanların yenilikçi iş davra-nışları sergilemeleri gerekir ve bu davradavra-nışların ortaya çıkmasında liderlerin önemli etkileri ve rolleri vardır. Liderlik, yönetim ve örgütsel davranış alanlarında çok fazla çalışılan konulardan biri olmasına rağmen yenilikçi iş davranışının ortaya çıkmasındaki etkisi üzerinde son birkaç yılda daha fazla du-rulmaya başlanmıştır.

Bu çalışmada yenilikçi iş davranışı ile liderlik arasındaki ilişkinin ortaya çıkarılması amaçlanmış-tır. Konuyla ilgili yazın incelenerek yenilikçi iş davranışının ortaya çıkmasını sağlayan liderlik tarzları ve davranışları belirlenmeye çalışılmıştır. Belirlenen akademik makalelerin incelenmesi sonucunda araştırmanın amaçları kapsamında sonuçlara ulaşılmıştır. İnceleme bulgularına göre ayrıca yenilikçi iş davranışı ile liderlik arasındaki ilişkiyi inceleyen çalışmaların özellikle son iki yılda artış göstermiş olması ve yenilikçi iş davranışının en fazla dönüşümcü liderlik ve lider-üye etkileşimi ile ilişkisinin incelenmesi dikkat çekicidir.

Anahtar Kelimeler: Yenilikçi iş davranışı, liderlik, dönüşümcü liderlik, lider-üye etkileşimi

Leadership and Innovative Work Behavior

ABSTRACT

In today's business world, companies operate in a highly competitive environment. Companies need to be different from their competitors and make differences in order to be successful and to survive. Being innovative as a company enables them to make differences. The most important factor of innovative practices is human and it requires both employees and leaders to work together. For innovation, employees need to exhibit innovative work behaviors, and leaders have important implications and roles in the emergence of these behaviors. Although there are a lot of studies on leadership, its impact on innovative work behavior has begun to be emphasized over the last few years.

In this study, it is aimed to reveal the relationship between innovative work behavior and leadership. As a result of the examination of the related academic articles, the results were reached within the scope of the objectives of the research. According to the findings of the study, it is noteworthy that the studies examining the relationship between innovative work behavior and leadership have increased especially in the last two years and the relationship between innovative work behavior, transformational leadership and leader-member exchance is remarkable.

Key Words: Innovative Work Behavior, Leadership, Transformational Leadership, Leader-Member Exchange

1.GİRİŞ

Günümüzün karmaşık, dinamik ve hızla farklılaşan çevrelerinde faaliyet gösteren örgütle-rin sürekli değişmeleri, gelişmeleri, esnek olmaları, değişimlere duyarlı olmaları gerekmek-tedir. Yenilikçilik, şirketlerin mevcut zorlukların üstesinden gelmelerinde önemli bir araçtır.

Şirketler yenilikçilik sayesinde gelişimini devam ettirerek rekabet gücünü arttırmayı ve sür-dürülebilirlik sağlamayı amaçlamaktadır[1]. Şirketler bu amaçlarına ulaşabilmek için, kul-landıkları süreçler ile ürün ve hizmetlerinde fark yaratma çabasındadır.

İşletmelerin birbirine benzer üretim faktörlerine sahip olmalarına karşın, ürün, hizmet ve süreçlerinde farklılığı ve yeniliği oluşturan en önemli kaynağı çalışanlarıdır[2]. Birçok uy-gulamacı ve araştırmacı çalışanlar tarafından oluşturulan yeniliklerin örgütsel başarıyı arttır-dığı konusunda hemfikirdir. İşletmelerin yenilikçi olmalarına hizmet eden bu çalışan davra-nışı, yenilikçi iş davranışı olarak tanımlanmaktadır[3].

Çalışanların yenilikçi iş davranışlarını şekillendiren ve yönlendiren birçok faktör vardır.

Yenilikçi iş davranışlarını etkileyen en önemli faktörlerden biri liderlerdir. Liderler işle ilgili kaynakları kontrol ettiklerinden, çalışan davranışını etkilemede kritik role sahip oldukların-dan ve örgütsel ortamla ilgili birçok role sahip olduklarınoldukların-dan liderlik ve yenilikçi iş davra-nışları arasında güçlü ilişkiden söz edilmektedir[4].

Yukarıda belirtilen kapsamda bu çalışma, yenilikçi iş davranışının ortaya çıkmasında li-derliğin etkisini değerlendirmek için tasarlanmıştır. Bu doğrultuda iki kavramın ilişkisi ile ilgili yayınlanmış akademik makaleler incelenmiştir. İncelemede ilk olarak yıllar itibariyle iki değişkeni inceleyen araştırmalar incelenmiş, iki kavramın ilişkisi konusunda yıllar itiba-riyle yapılan araştırma sayıları değerlendirilmiştir. Değerlendirilen bir diğer nokta, yenilikçi iş davranışının ortaya çıkmasında etkili olan liderlik türleridir. Araştırmada ayrıca yazın çerçevesinde yenilikçi iş davranışını etkileyen lider davranışlarının belirlenmesi amaçlan-mıştır.

Bu çalışmada liderlik davranışının sonuçları ile yenilikçi iş davranışının öncüllerinin de-ğerlendirmesi yapıldığı için, her iki kavramla ilgili bilgi birikimine katkı sağlanması bek-lenmektedir. Çalışma sonuçlarının yenilikçi uygulamaları hedefleyen örgütlere olduğu kadar bu konuda yapılacak akademik çalışmalara da fikir vereceği düşünülmektedir.

2.Yenilikçi İş Davranışı

Farr ve Ford yenilikçi iş davranışını; yeni ve faydalı fikirler, süreçler, ürünler ya da yön-temlerin ortaya çıkarılmasını ve bilinçli bir şekilde kullanılmaya başlanmasını amaçlayan bireysel davranışlar, olarak tanımlamıştır[5]. Yenilikçi iş davranışı gösteren bireyler kendi

likçi iş davranışı için gerekli olsa da, esasında ikisi birbirinden farklıdır. Yaratıcılık; ürün, hizmet, süreç ve yöntemlerle ilgili yeni ve kullanışlı bir fikrin ortaya çıkarılması hakkında olup, bu fikirlerin hayata geçirilmesini içermez. Yenilikçi iş davranışı için yaratıcılık - özel-likle ilk aşamada - gereklidir ama yeterli değildir. Yenilikçi iş davranışı için yeni fikirlerin hayata geçmesi ve açıkça ifade edilmiş faydaların amaçlanması gereklidir[6].

Yenilikçi iş davranışı bir süreci kapsar ve farklı aşamalardan oluşur. Bu aşamalar; yeni bir fikir keşfetmeye odaklanma, yeni bir fikir üretme, yeni fikre destek bulma ve yeni fikri uygulamaya geçirme olarak sıralanır. Yeni bir fikir keşfetmeye odaklanmayı, yeni bir fırsatın ya da ortaya çıkan bazı problemlerin farkına varılması başlatabilir. Bu aşama mevcut ürün, hizmet ya da süreçleri geliştirmek ya da alternatif yollar hakkında düşünmeyi içerir. Yeni bir fikir üretme aşamasında, problemleri çözmek ya da performansı geliştirmek için mevcut bilgi ve kavramlar yeniden biraraya getirilir ve düzenlenir. Böylece farklı bakış açılarıyla değerlendirme yapılıp yeni fikirlere ulaşılır. Yeni bir fikre destek bulma aşamasında, fikrin hayata geçirilmesi için gerekli kaynak ya da destekler elde edilmeye çalışılır. Son aşamada yeni fikirler iş süreçlerine ve ürünlere yansıtılır ve bu fikirler uygulanmaya başlanır[7].

Farklı aşamalardan oluşan yenilikçi iş davranışı için her aşamada farklı davranışların sergi-lenmesi gerekir[8].

Yenilikçi iş davranışlarının ortaya çıkmasında birey, iş ve örgütle ilgili faktörler etkili-dir[9]. Bazı kişilik özellikleri ve iş alanına yönelik bilgi, beceri ve kabiliyetler bireysel dü-zeydeki faktörleri oluşturur. İş özellikleri, işin anlamlılığı gibi konular işle ilgili faktörleri oluşturur. Örgütsel düzeyde faktörler liderlik, kaynakların dağıtımı ve kullanımı, ödül siste-minin uygulanması, kurallar gibi konuları kapsar.

3. Liderlik

Liderlik konusu yönetim ve örgütsel davranış disiplinlerinde üzerinde uzun yıllardır çalı-şılan bir alandır. Buna rağmen liderlik kavramı farklı kişilerce farklı şekillerde tanımlanmış-tır. Her ne kadar nihai bir liderlik tanımı olmasa da [10] liderlik tanımlarının çoğunluğu grup ya da takipçi, etki, amaç gibi ortak unsurlara sahiptir[11]. Buradan yola çıkarak liderlik “ar-zulanan sonuçlara ya da hedeflere ulaşmak üzere başkalarını etkileme süreci” olarak tanım-lanabilir.

Yönetim alanında bilimsel olarak yapılan ilk liderlik çalışmaları, özellikler yaklaşımını oluşturur. Bu yaklaşıma göre liderler kendilerini takipçilerinden ayıran bazı özelliklere sa-hiptir. Bu özelliklerin çoğu doğuştan gelir ve iyi bir lider olabilmek için bazı kişilik özellik-lerine, fiziksel özelliklere, yetenek ve becerilere sahip olmak gerekir. 1800’lü yılların sonun-dan itibaren geçerli olan bu yaklaşımın eksik yönleri 1930’lu yılların sonundan itibaren dav-ranışsal yaklaşımlar tarafından tamamlanmaya çalışılmıştır. Davdav-ranışsal yaklaşımlar, liderli-ğin öğrenilebilir olduğunu belirtmişler ve liderlerin kişilik özelliklerinden çok davranışları

üzerinde durmuşlardır. 1960’lı yılların başından itibaren ise durumsallık yaklaşımı ile lider-lik konusu ele alınmaya başlanmış[12] ve farklı durumlar için uygun lider davranışları ile liderlerin başarılı olması için şartların dikkate alınması gerektiği ifade edilmeye başlanmıştır.

1980’li yıllardan itibaren ise daha liberal ve küresel yeni dünyanın şartlarına uygun yeni liderlik yaklaşım ve kavramları oluşmaya başlamıştır. Yeni yaklaşımların arasında Lider-Üye Değişim Teorisi, Dönüşümcü Liderlik, Hizmetkar Liderlik, Hizmet Liderliği, Otantik Liderlik, Etik Liderlik, Karizmatik Liderlik, Stratejik Liderlik, Ruhani Liderlik gibi liderlik türleri popüler hale gelmiştir[13].

Liderlik konusunda en fazla ifade edilen konulardan biri de lider ile yönetici arasındaki farktır. Bu konuda da farklı görüşler vardır. Bazıları liderliği yönetim faaliyetlerinin altın-daki bir faaliyet olarak görür. Bazıları ise ikisini farklı süreçler olarak tanımlar. Bu konuda Kotter yönetimin düzen ve tahmin edilebilirliğe odaklı olduğunu, liderliğin ise değişime odaklı olduğunu açıklar[14].

Liderlerin örgütte neler yaptıkları ile ilgili bazı yaklaşım ve modeller geliştirilmiştir. Bu modellerden bazıları Kotter, Kouzes ve Posner ile Jong ve Hartog’a aittir. Kotter, liderlerin üç önemli görevi yerine getirdiğini savunur. İlk olarak liderler örgüt için belirgin bir yön belirler ve vizyona ulaşılmasını sağlayan stratejiler oluşturur. Daha sonra vizyonu paylaşır ve bu vizyon için çalışanların aynı yönde hareket etmeleri sağlar. Son olarak liderler, çalışanla-rın değişimle başedebilmeleri için gerekli girişimlerde bulunarak çalışanlara ilham verir ve onları motive eder[15].

Kouzes ve Posner ise Beş Doğru Liderlik Uygulaması fikrini geliştirmiştir. Yazarlara göre iyi bir lider başkalarına örnek olur, ortak bir vizyon için ilham verir, süreci zorlar, in-sanları harekete geçirir ve çevresindekilere manevi destek verir. Başkalarına örnek olma, ortak değerler doğrultusunda hareket ederek çalışanlarına rol model olmalarını ifade eder.

Ortak bir vizyon için ilham verme, kurguladığı geleceğin takipçileri tarafından da benim-senmesi ve takipçilerinin bu vizyona bağlılık duymalarını sağlamak ile ilgilidir. Sürecin zorlanması, mevcut varsayımların sorgulanmasını, yeni deneyimlerin ve risk almanın teşvik edilmesini ifade eder. İnsanları harekete geçirmek için ise, takımlarda işbirlikçi ve katılımcı karar verme süreçlerinin uygulanmasını içerir. Lider, çevresindekilere manevi destek vermek için ise çalışanların bireysel katkılarının farkındadır, bu katkıları takdir edip ödüllendirir ve çalışanlarına olumlu geri bildirim verir[16].

Jong ve Hartog’un geliştirdiği model ise yenilikçi iş davranışını destekleyen liderlik dav-ranışları üzerinedir. Yazarlara göre “rol model olma, entelektüel potansiyellerini ortaya çı-karmaları için çalışanları teşvik etme, bilginin paylaşılmasını ve yayılmasını teşvik etme,

ödüllendirme, kaynak sağlama, hedeflerin takip edilmesi ve içsel motivasyonu arttırıcı gö-revlendirmelerin yapılması” yenilikçiliği destekleyen liderlerin davranışlarıdır[17].

Liderlik konusunda yapılan araştırmalar liderliğin yenilikçi iş davranışı üzerindeki pozitif etkisini belirtmektedir[18, 19]. Liderler işle ilgili kaynakları kontrol ettiği, çalışan davranı-şını etkilemede kritik role sahip olduğu, örgütsel ortamla ilgili önemli bir güce sahip olduğu için liderlik ve yenilikçi iş davranışı arasındaki pozitif ilişkiden söz edilmektedir[20]. Lider-lik ve yeniLider-likçi iş davranışı arasındaki ilişki ile ilgili yapılan araştırmaların büyük çoğunlu-ğunun liderlik tiplerini incelediği ve bazı araştırmaların ise liderlik rol ve davranışları üze-rinde durduğu ifade edilmektedir[21].