İnovasyon çeşitleri

İnsanoğlunun davranışsal ve düşsel yetenekleri hayatlarını ve içinde bulundukları kurum-lara göre inovasyon kültürlerini de oluşumsal bir sürece ittirmektedir. İnovasyon genel an-lamda paylaşımsal bir olgudur ki buda çeşitliliğini ve birçok farklı boyutunu ortaya koymaktadır (Şekil 2).

2.3. Takım İşi

İnovasyon çeşidi ne olursa olsun içinde bir lider yetiştirir. Her başarı gibi birçok iş aynı misyona sahip benzer vizyoner ekip üyeleri tarafından başarılır. Çalışanların iş yerinde göz-lemleyebildiği net durumlardan biri de şudur; yöneticiler garanticidir. Boşa harcanacak za-man ve para yoktur.

Şekil 3. Başarılı Takım Çalışması İçin Gereken Faktörler (Ottoson2005)

Ottoson’nun [1] yukarıda belirlediği kesişimler kümesinde anlatmak istediği: “Araştırma-cılar çoğunluklu olarak kullandıkları araçlara ve metotlarına odaklanmasıdır. Yani insanlar doğru düşündükleri araçları kullanırlarsa başarılı olmaya garanti etmiş oluyorlar. Bu durum aslında yeni bir ürün için iyi bir iş planının yalnızca yeterli risk sermayesi mevcut ise başa-rıyı garantileyeceğini düşünmek kadar kötüdür. Birçok araştırmacı veya yatırımcı iyi bir stratejik planın ve doğru ürünün başarıyı da beraberinde getireceğine inanır. Aslında başarı girişimcinin çalışmasına ve ekibine bağlıdır.” Diye ifade etmiştir.

Bir işi başarmanın en çok bilinen yönlerinin inovatif bir takım kurmak olduğuna hemfikir olunmuştur. Bu konu çok bilinip az uygulanan yöntemlerden de biridir. Belli bir amaca hiz-met eden her topluluğun, grubun ya da takımın bir lideri vardır. İnsanlık varlığından beri bir lidere ihtiyaç duymuştur. Peki inovatif bir takıma kim liderlik edebilir?

Liderlik belli vasıflar ister. Klasik olarak bunlara; İkna kabiliyeti yüksek, motivasyon sa-hibi, hitap yeteneği iyi, konuya hâkim, pozitif ve daha birçok özellik eklenebilir. Ama aslen inovatif bir liderin sahip olması gereken en önemli şeylerden biri, inancıdır. Geleceğe, ekip

üyelerine, içinde bulunduğu duruma, hedefe giden yola, sonuca ulaşmak için kendinde var olan motivasyona inançlı kimsedir inovatif lider. Bu tür liderlerin daha ekibini kurarken kendilerine sorduğu birtakım sorular vardır.

“İnovasyonu Haritalamak” [2] kitabının yazarı Greg Satell’de kitabı için sorduğu

“İnovatif insanları nasıl bulabiliriz?” sorusu üst düzey yöneticileri oldukça zorlamıştır. Bir-çok yönetici en iyi inovatif insan modelini anlatırken Steve Jobs’ın portresini çizer gibi olur.

Oysa bu sorunun bulunmaz hint kumaşı olmadığını, aslında bir odada toplanmış insanlar içinde en nazik, cömert ve yaptığı işe ilgi duymalarının herkes olmaktan sıyrıldığına şahit olmuştur. Bu yüzden en basit cevap, kuruluşunuzda bulunan insanları güçlendirerek başla-manız gerektiğini ifade etmiştir. Ancak bunu yaparken, çalışanlarınızın gelişebileceği bir ortam yaratmak için sorumluluk alınması gerekir. Bu basit bir iş değil ve çoğu yönetici bu konuda zorluk çekmektedir. Bununla birlikte, aşağıda belirtilen birkaç basit prensibi izleyerek çok büyük bir fark yaratabileceğine inanmıştır.

Sorumluluk verin: İnovasyon hakkındaki en büyük yanılgı, fikirlerle ilgili olması değil sorunları çözmekle ilgili olmasıdır. Bu nedenle, yenilikçi bir ekip oluşturmanın ilk adımı, çözmeniz gereken problemlerle ilgilenen kişileri işe almaktır. Ortak bir misyon için gerçek bir taahhüt varsa, fikirler ortaya çıkacaktır.

Psikilojik olarak güvenli bölgede tut: 2012 yılında Google muazzam bir araştırma projesine başlamıştır. Kod adı “Project Aristotle”. Hedefi ise başarılı ekiplerin nasıl başarılı olduğunu görmek oldu. Şirket, ekiplerin birlikte nasıl çalıştıklarını, nasıl yönlendirildiklerini, iş dışında ne sıklıkta karşılaştıklarını, ekip üyelerinin kişilik tiplerini gözlemledi Bununla birlikte, Google’ın karmaşık verilerdeki kalıpları bulma konusundaki neredeyse eşsiz yeteneğine rağmen, geleneksel ölçütlerin hiçbiri ekip üyelerinin performanslarını öngörememiştir. As-lında, takım performansının en önemli olduğu şey psikolojik güvenlik ya da her takım üyesi-nin misilleme ya da azarlama korkusu olmadan fikirlerini seslendirebilmesiydi.

Çeşitlilik yaratın: Birçok yönetici, genellikle kendilerine en çok benzeyen belirli “tipleri”

işe alırlar. Bu, konfor oluşturmak için harika olabilir, ancak problemleri çözmek için en iyi ortam değildir. Aslında, çeşitli araştırmalar, farklı ekiplerin daha akıllı, daha yaratıcı oldu-ğunu ve gerçekleri daha ayrıntılı bir şekilde incelediğini göstermiştir.

Değer Takım Çalışması: Takım çalışması genel olarak, bir grup insanın ortak bir amaca ulaşmak için birlikte çalışmaya istekli olmaları olarak anlaşılmaktadır. Örneğin, sık sık: “O iyi bir takım oyuncusu” ifadesini kullanıyoruz. Bu, birisinin takımın yararına, ekibin iyiliği için çalışan çıkarları olduğu anlamına gelmektedir.

Şekil 4: İnovasyon ve Takım Çalışması

Şekil 4. aslında kısa bir filmin yalnızca küçücük bir detayı. Penguenlere saldırıda bulunan katil balinaya karşı hayatta kalma içgüdüsü, ki biz buna ortak amaç da diyebiliriz, ile buz kütlesinin tek tarafına toplanmış (küçük bir denge oyunu) ve saldırıya ustaca karşılık ver-miştir. Bu kısa filmde bize takım çalışmasının başarılı sonucu anlatılmak istenmiştir.

İnovatif bir takımın üyesi olmak da lideri kadar zor bir iştir. Takım üyeleri; içinde bulun-duğu inovasyon takımının sınırları olmayan bir düşünce okyanusu olduğunu kabul ettiği zaman kendi benliklerinin de sınırsız gücüne inanmış olacaktır. Bunun için takım olgusunun üyelerinden beklediği bazı temel karakteristik özellikler de vardır.

Airbus, 133.000 çalışanı, Fransa, Almanya, İspanya, İngiltere, ABD ve Çin’deki üretim te-sisleri ve 43 milyar Euro’luk geliri ile dünyanın en büyük havacılık şirketlerinden biridir.

2010 yılında, o zamanki CEO olan Tom Enders, uçtan uca bir inovasyon süreci çerçeve-sinde, inovasyon faaliyetlerini artırmak ve yapılandırmak için bir çalışma başlattı. Bu, inovasyon motorunu fikirlerle beslemeye, verimli bir süreç olarak Airbus içinde yaygınlaş-tırmaya ve inovasyon yoluyla sonuçlar vermeye adayan bir ekip olan Airbus Innovation Cell’in oluşturulmasına yol açtı. Bu takımın ilk eylemlerden biri, tüm çalışanların katılabile-ceği işbirliği ve fikir paylaşımı için açık bir platform oluşturmak oldu. Bu platform, inovasyon yönetimi için dijital alan haline geldi ve örgütsel sınırlar boyunca inovasyon ruhunu destek-lemeye yardımcı oldu.[3]

Şekil 5. Takım Olmak İçin 5 Anahtar Olgu

Şekil 5’te verilen takım olmak için 5 anahtar olgu bizlere aslında takım içindeki üyeler-den beklenilen davranış yönetimini simgelemektedir. Peki bu 5 anahtar olgunun oluşturduğu bir takım sürdürülebilirliği nasıl sağlayacak? Hemen herkesin içinde bulunduğu durumlardan biri de amansız iş yükü. Gerçekte inovasyon ile işimizi “nasıl daha iyi, daha kısa sürede ve daha kolaylıkla” yapacağımızı ortaya koyduğumuzda zaman ile ilgili savaşımızı da kazanmış olacağız.

Bugün, Nokia’daki inovasyon ekibi tüm şirketi birbirine bağlayan bir ekip. Ayrıca, 120 inovasyon yöneticisinin oluşturduğu bu ağ yapıyı, 300 “inovasyon hunisi- alt uzmanı” da belirli iş alanları konusundaki uzmanlık bilgisi ile inovasyon programını ve iletişim ağını desteklemektedir. Bu ekip, Nokia’daki yenilik yönetiminin bazı temel unsurlarının ve bunun tüm işletme genelinde tek bir bölümden nasıl büyüdüğüne bakıyoruz. 2007’de inovasyon paylaşım platformunu oluşturup çaışmalarını derinleştiren Nokia, 2009’a geldiğinde büyüme atılımını gerçekleştirdi. Fikirlerin sayısı 400’den 2000’e ulaştı, 20 Milyon Euro gelirden 170 milyon Euro gelire ulaştı,. 2011’de açık inovasyon çalışmalarını başlattı. İnovasyon çalış-malarını işbirlikleriyle derinleştirerek büyümeye devam etti ve inovasyon ekosistemini oluşturdu.[4]