C. Aile Şirketlerinin Yapısı ve Gelişimi
4. Sürekli Olmayı Başaran Aile Şirketleri
Öncesinde bahsedilmiş olan aşamaları büyük zorluklarla aşarak sürekli olmayı başaran aile şirketlerinin sayısı dünyada da Türkiye’de de oldukça azdır. Zira bu şirketler tüm zorluklara rağmen aile unsurundan vazgeçmeyerek şirketi yaşatmayı başarmışlardır. Bu başarı esasında temelsiz de değildir. Aile şirketlerinin sürekli olmayı başarmasında birçok etken söz konusudur. Öncelikle belirtmek gerekir ki sürekli olmayı başaran aile şirketlerinde aile değerleri şirketin değerlerinin gerisinde kalmaktadır168. Kanaatimizce burada kesin bir çizgi çekilebildiği veya
çekilmesi gerektiği söylenemeyecektir. Bir şirketin aile şirketi olarak kabul edilmesi için ifade edilen özelliklere veya amaçlara bakıldığında sürekli olmayı başaran aile şirketlerinin de bunları halen taşıdığı söylenmelidir. Yalnızca şirketin idare ve yönetiminin ve hatta yapılan işin niteliğinin ve gereklerinin dahi açıkça tespit edilerek bir nevi yazılı hale getirildiği bir dönemdir169. Dolayısıyla bu aşamadaki bir aile şirketinde ailenin şirkete etki edebileceği hususlar açık olup bunlar aile üyeleri, şirket pay sahipleri, organları ve sair ilgili kişiler tarafından bilinmektedir. Şirketin içindeki aile unsurunun yansıdığı pay sahipliği, yönetim kurulu, kâr payı, şirkette çalışma koşulları gibi hususlar da açıklığa
167 DELOITTE vd., s.4.
168 Nancy DROZDOW, “What is Continuity?”, Family Business Review, C.XI, S.4, 1998, s. 337–
347, s.339; ATEŞ, s.144.
kavuşturulmuştur. Bu noktada belirtilmesi ve dikkat edilmesi gereken husus ise, aile şirketlerinin kurallara riayet noktasında aşırıya gitme tehlikesidir. Bu durum aile şirketlerinin en başta bir avantaj olarak sahip oldukları esneklik, yeniliğe açık olmaları gibi özelliklerine ve aile üyelerinin arasındaki iletişime zarar vermekte ve şirketin iş düzenine de olumsuz yansıyabilmektedir170. Dolayısıyla şirketin aile
unsurunu ve aileye münhasır birtakım özellikleri ve bunlara bağlı olarak aile içindeki iletişim ağının sağlamlığı sayesinde esnekliğini de koruyarak kurumsallaşması sağlanmalıdır. Sürekli olmayı başaran aile şirketleri aile unsurunu kaybetmeyerek ve hatta ondan güç alarak hem madden hem de ailede ve toplumda manen katma değer oluşturmaktadırlar.
Sürekli olmayı başaran aile şirketlerinin hem aileyi yansıtan hem de aileye ve tüm çalışanlarına yol gösterecek ve esasında şirketi ve şirketin amaçlarını ifade edecek olan bir misyonu171 ve vizyonu vardır172. Yine bu noktadaki aile şirketlerinin kısa, orta ve uzun vadede gerçekleştirmeyi planladıkları rasyonel hedefleri vardır; bunlar stratejik planlar üretilmesi ile desteklenmektedir173. En önemlisi ise, şirketin konusu olan işler tanımlanmış, bu tanıma göre departmanlar belirlenerek işi uygulayan kişilerin nitelikleri, verimliliği ve karlılığı artıran noktalar, gerekli ve etkili araç ve gereçler, iş birliğinde olunacak tedarikçilerin nitelikleri, karar alma mekanizmasının işleyişi gibi birçok önemli husus açık bir şekilde belirlenmiştir. Bu işleyiş içerisinde çalışanların şirketteki performans değerlendirme koşulları ve buna bağlı olarak şirket içindeki terfi politikası gibi çalışanları motive edecek ve şirketin insan kaynakları bölümüne yol haritası olacak hususlar da belirlenmiştir174. Özetle,
şirketteki tüm fonksiyon ve özelliklerin netleştirildiği ve sistematize edildiği söylenmelidir.
170 ALAYOĞLU, Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, s.40. 171 TAYLOR, s.12.
172 ATEŞ, s.147; UÇKUN ve YÜKSEL, s.36. 173 İLTER, s.52-53; ATEŞ, s.148.
Şirket kurumsallaşma ile birlikte müşteri memnuniyetine odaklanmış, kalite kontrol mekanizmalarını175, topluma etki ettiği ve toplumdaki imajını destekleyen
çalışmaları da artırmıştır176.
Kurumsallaşmanın arttığı bu aşamada aile üyelerinin birçok konuda kendilerini de bağlayan şirket kurallarına karşı memnuniyetsizlikleri söz konusu olabilmektedir. Kan bağı olan aile üyeleri ile profesyonel kişiler için işe alım, performans değerlendirme177 gibi süreçlerin olması ve terfi, ücretlendirme gibi konularda da
aynı ölçütlerin uygulanması aile üyelerini rahatsız edebilmektedir. Bu durum aile üyelerinin aile şirketinde çalışma istek ve hırslarına ket vurabilmekte, şirketi sahiplenerek şirketin geleceğini kendi gelecekleri gibi benimsemelerine engel olabilmektedir178. Yine bu durum, profesyoneller ile aile üyeleri arasında çatışmaya yol açabilmektedir179. Bunun yanında, istekleri yerine getirilmeyen memnuniyetsiz
aile üyeleri şirket içinde muhalif bir kanat oluşturabilmekte, şirket iktidar ve muhalefet gibi gruplara ayrışabilmektedir180. Dolayısıyla kurumsal bir yapıda yönetim kurulu ve genel kurul gibi şirketin hukuki ve yönetimsel süreçlerine ilişkin mekanizmalar hem şirket hem de aile için önemli hale gelmektedir. Pek tabii, bu durum, aile üyeleri arasında menfi bir rekabete de neden olmakta, kimi zaman şirket bu rekabetin gölgesinde kalabilmektedir.
Görüldüğü üzere aile şirketlerinin her ne aşamada olursa olsun bir denge gözetmeleri ve en önemlisi aile arasında iletişimi sağlamaları elzemdir181. Bu
ikisinin yürütülmesinin sekteye uğraması halinde ailede de şirkette de sorunlar baş
175 Y. SÖNMEZ, s.14. 176 ATEŞ, s.148.
177 Aile üyelerinin performans değerlendirmesi ile ilgili olarak bkz. FINDIKÇI, s.288-298. 178 ATEŞ, s.148; ERKAN, s.29.
179 Rıdvan GÜNEL, “Aile İşletmelerinde Yönetimin Bir Sonraki Kuşağa Devrinde Karşılaşılan
Sorunların Tespitine Ve Bu Sorunların Çözümüne İlişkin Bir Araştırma”, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2005, s.27; ERKAN, s.29.
180 Azmi YALÇIN ve Rıdvan GÜNEL, “Aile İşletmelerinde Yönetimin Bir Sonraki Kuşağa
Devrinde Karşılaşılan Sorunlar ve Çözüm Önerileri”, 1. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, İstanbul: İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2004, s. 72–78, s.75.
göstermeye başlayacaktır. Bu durumu Türkiye’deki aile şirketlerinin %13’ünün üçüncü kuşak ve %2’sinin dördüncü kuşak ve sonraki kuşak aile üyelerine ait olduğunu gösteren araştırmalar da teyit etmektedir182.
Son olarak önemle vurgulamak gerekir ki, her bir aile şirketi kendi içinde bahsettiğimiz aşamaları sırasıyla yaşamamaktadır. Bazı aşamalar bazı aile şirketlerinde yaşanmadan bir sonraki aşamaya atlanabilmektedir. Hatta daha çok kompleks aile şirketleri ile sürekli olmayı başaran aile şirketlerinde görülen holding yapılanması olan şirketlerde, bağlı her bir şirketin de farklı bir aşamada olabileceği söylenmelidir183.