Fransızca “népotisme” yani “akrabalara yapılan iltimas” anlamındaki kelime ile literatüre giren “nepotizm” TDK tarafından da “akraba veya yakın arkadaşları kayırma” olarak ifade edilmektedir253. Kişinin kabiliyet254, eğitim düzeyi, başarı
gibi bir yönüyle ölçülebilir ve değerlendirilebilir özelliklerine bakmaksızın yalnızca akrabalık ilişkilerine dayanıp verilecek iş için gerekli özelliklere sahip olmayan kişilerin şirket içerisinde istihdam edilmesine veya çalışıyor ise terfi ettirilmesine “nepotizm” denilmektedir. Kısaca, yetersiz yetkinlikteki aile üyelerine şirkette genelde kritik öneme sahip pozisyonların verilmesidir255.
Nepotizmin doğal bir içgüdü olduğunu kabul edenler olduğu gibi bu içgüdü her kültürde farklı eğilimlere yol açabilmektedir256. Bu sebeple her ülke bazında farklı
nepotizm uygulamaları görmek mümkündür.
Nepotizm bağlamında da aile şirketlerinin belli aşamalarda avantajlı sayılabilecek özelliklerinin bir noktada şirkete problem olarak dönmesi söz konusu
253 TDK Güncel Türkçe Sözlük.
254 Kabiliyet yönüyle yetersiz bir kişi altında çalışmanın menfiliğine ilişkin bkz. KETS DE VRIES,
s.64.
255 Ali ÇİÇEKLİ ve Ali Kamil UZUN, Kurumsallaşma Aile Şirketleri İçin Bir Amaç Değil, Uzun
Yıllar Sürdürülebilirlik İçin Bir Araç-TAİDER Yönetim Kurulu Başkanı Aydın Öğücü ile Röportaj,
Family Business Review, Deloitte, İstanbul, Aralık 2017, s.6-10,
<https://www2.deloitte.com/tr/tr/pages/deloitte-private/articles/family-business-review.html> (Erişim Tarihi: 16.05.2019), s.6-12, s.9.
256 Hayrettin ÖZLER, Derya ERGUN ÖZLER, Gülten EREN GÜMÜŞTEKİN, “Aile İşletmelerinde
Nepotizmin Gelişim Evreleri ve Kurumsallaşma”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, C.1, S.17, 2007, s. 437–450, s.438.
olabilmektedir. Örneğin, aile şirketi kurucusunun şirketi257 ve çalışanlarını evladı ya da ailenin ayrılmaz parçası olarak görmesi söz konusu olmaktadır. Çoğu zaman aile şirketlerindeki profesyonel çalışanlar da hem aile hem de kendileri tarafından ailenin bir parçası olarak görülmektedirler258. Profesyonel çalışanların bu yakınlıkta
değerlendirilmesi de aile şirketine yansıyan aile kültürü ile uyumlu olmaları, şirkete olan bağlılıklarını bu minvalde güçlendirmeleri ile ilişkilidir259. Ancak ne kadar güçlü bir bağlılık olsa da bir aile üyesine kıyasla bir profesyonelin mülkiyet veya konum bağlamında aynı değerlendirmeye tutulması gerçek hayatta mümkün olamamakta ve bu avantaj kabul edilecek hususlar şirketin kurumsallaşmasına engel olmakla birlikte çeşitli çatışmalara da davetiye çıkarabilmektedirler.
1. Şirkette Aile Üyelerinin İstihdamı Bağlamında Nepotizm
Aile şirketinde akrabaların ya da yakın kişilerin kayırılmasındaki temel sebep yabancılaşma tehlikesinin görülmesi ve bunun da temelinde güven eksikliğidir. Güven eksikliği, kurumsallaşma, profesyonel yöneticiler ile çalışma, yönetim kuruluna aile üyesi olmayan danışmanların alınması gibi hususlara engel olan öncelikli nedendir. Aile üyelerinin yaşadığı güven eksikliği, aile ve şirket sırlarının ortaya çıkması260 ve şirketin kontrolünün kaybedilmesi gibi korkuları da
beraberinde getirmektedir261.
Aile şirketi denildiğinde çoğunlukla akla gelen şirketin sahipliği ile yönetiminin aynı elde olmasıdır262. Bu, aile şirketlerinin yönetiminin büyük bir çoğunlukla aile
üyelerinden oluştuğunu da göstermektedir. Yine aile şirketlerinde pay sahibi olarak aile üyeleri yer alsa da aslında tüm üyelerdeki temel algı şirketin ailenin ortak mülkiyeti altında olmasıdır. Dolayısıyla ortak mülkiyet altındaki şirketten elde
257 Kurucunun şirketini evladı gibi görmesine ilişkin bkz. Y. SÖNMEZ, s.40. 258 KETS DE VRIES, s.62.
259 KETS DE VRIES, s.62. 260 Y. SÖNMEZ, s.51.
261 ÖZLER, ERGUN ÖZLER, EREN GÜMÜŞTEKİN, s.445. 262 DAL, s.264.
edilenler de ortak gelir olarak kabul edilir ve aile içerisinde bölüşülmesi gerekir263.
Bu durumun bozulmaması için bahsedilen korkuları destek nevinde arkalarına alan aile üyeleri farkında olarak veya olmaksızın birçok eyleme başvurmaktadır. Örneğin, kurucunun işi bilmeyen, kimi zaman hiç çalışma tecrübesi264 kimi zaman
da ilgili alanda tecrübesi ve bilgisi olmayan, şirkete adım dahi atmayan ve hatta belki de başka iş yapmak isteyen çocuklarını bu özelliklerine karşı gözünü kapayarak265 aile şirketinde yöneticilik konumuna yerleştirmesi bu eylemlerden biridir. Bir diğeri, kardeşlerin olduğu aile şirketlerinde kendi çocuğunu hem eğitim hem de ilgili iş alanında tecrübe sahibi kıldıktan sonra belirli bir konuma getiren bir kardeşin, diğer kardeşinin çocuğunun büyümesi ve kardeşler arası ilişkiyi de bozmamak saikiyle266 aslında hiçbir tecrübesi, becerisi ve işe dair ilgisi olmayan çocuğu aile şirketinde üst bir konumda işe başlatmasıdır. Bir diğeri, kurucu tarafından çocuklarına devredilen aile şirketinde, herhangi bir becerisi olmayan ve esasında konumuna bağlı sorumluluklarını da yerine getirmeyen bir noktada şirkete de zarar veren yönetici kardeşin diğer kardeş(ler)ce tolere edilmeye çalışılmasıdır. Özellikle kompleks aile şirketlerinde aile üyelerinin çatışma neticesinde gruplaşması ve karar mekanizmalarını elde tutmak için çeşitli stratejiler gütmesi dahilinde kendilerine müttefikler edinmek için sair aile üyelerine gerekli özelliklerin var olup olmadığına bakılmaksızın işe alımının yapılması da bir başka örnektir. Kalabalık aile sendromu olarak da adlandırılan kalabalık ailelerde aile üyelerinin şirkette görev almak istemesi de bir başka sorunu ortaya çıkarmakta; 20- 30 kişiyi bulan aile üyeleri için şirket içerisinde yeterli pozisyon bulunamamasından dolayı ilgili kişilere özel pozisyonlar oluşturmak dahi söz konusu olabilmektedir267.
263 ÖZLER, ERGUN ÖZLER, EREN GÜMÜŞTEKİN, s.448. 264 İLTER, s.14.
265 KETS DE VRIES, s.64; UÇKUN ve YÜKSEL, s.37.
266 ALAYOĞLU, “Aile Bireylerinin Ücretlendirilmesinde Âdil Bir Sistem Kurulmasının Aile
Tüm bu saydığımız durumlarda ve özellikle kalabalık aile sendromu şeklinde ifade edilen halin varlığında çoğu zaman şirkette açık bir pozisyon dahi olmadığından fazladan şirket aleyhine istihdam yapılmaktadır. Böylece şirketin kendisine değer katmayan aile üyelerini istihdam etmekle bir hayır kurumuna dönüşmesi söz konusu olmaktadır268. Bu yönde istihdamın önünün alınamaması maliyetin
artması269 ile birlikte şirketin finansal problemlerle karşılaşmasına neden olacaktır.
2. İstihdam Koşulları Bağlamında Nepotizm
Aile üyelerinin yaptıkları işe, verdikleri emeğe, tecrübelerine ve becerilerine dayanmaksızın270 çoğu zaman sadece aile üyesi olmaları nedeniyle -eşit- bir
yaklaşım271 olduğu düşünülerek adaletsiz bir maaş ve ödüllendirme (ceza sistemi
genellikle yoktur) sistemi geliştirilmesi birçok farklı çatışmaya neden olmaktadır272. Zira şirkette disiplinli olarak çalışan ve aile şirketi olması nedeniyle
kimi zaman profesyonel bir çalışandan daha fazla emek ve zaman harcayan aile üyesi çalışan ile yine aile şirketi olması nedeniyle ama bu durumu başka bir açıdan ele alarak keyfi bir çalışma sürdüren, mesai saatlerine ve şirket disiplinine uymayan aile üyesi çalışanlar da aynı anda istihdam edilebilmektedir273. Dolayısıyla her iki
türde aile üyesi çalışanın eşit maaşlar alması veya ödüllendirme sisteminde ailedeki hiyerarşik düzene veya yaş kriterine dayanarak terfiinin söz konusu olması şirkete karşı güvenin, iş tatmininin ve motivasyonun etkilenmesine neden olacaktır274.
267 İLTER, s.14; “Ailedeki Yeni Sendrom”, Capital, 2003 <https://www.capital.com.tr/capital-
dergi/capitalde-bu-ay/ailedeki-yeni-sendrom> (Erişim Tarihi: 03.12.2018).
268 KETS DE VRIES, s.67. 269 Y. SÖNMEZ, s.54.
270 UÇKUN ve YÜKSEL, s.37; YAZICIOĞLU ve KOÇ, s.499.
271 ALAYOĞLU, “Aile Bireylerinin Ücretlendirilmesinde Âdil Bir Sistem Kurulmasının Aile
İşletmelerinin Başarısındaki Rolü ve Önemi”, s.523, 526.
272 ALAYOĞLU, “Aile Bireylerinin Ücretlendirilmesinde Âdil Bir Sistem Kurulmasının Aile
İşletmelerinin Başarısındaki Rolü ve Önemi”, s.525.
273 GÜLEŞ, ARICIOĞLU, ERDİREN ÇELEBİ, s.179.
274 KETS DE VRIES, s.64; motivasyon yönü için bkz. ALAYOĞLU, “Aile Bireylerinin
Ücretlendirilmesinde Âdil Bir Sistem Kurulmasının Aile İşletmelerinin Başarısındaki Rolü ve Önemi”, s.527.
3. Şirkette Profesyonel Çalışanların İstihdamına Etkileri Bağlamında Nepotizm
Nepotizm ve dolayısıyla yukarıdaki örnekler gibi durumların da etkisiyle aile şirketleri yetenekli profesyonellerin de ilgi odağından çıkmakta olup bu durum aile şirketlerinin önemli bir eksikliğidir. Zira aile üyelerinin, profesyonel çalışanların muhtemel başarı ve emeklerinin karşılığı olacak konumlara yerleştirilecek olmaları bir çalışan için “hedef” olarak nitelendirilebilecek bir unsuru kaldırmaktadır. Bununla birlikte yeteneksiz aile üyelerine bağlı olarak çalışmak da profesyonel çalışanların motivasyonunu etkileyebilecek bir durumdur275. Profesyonel
çalışanlar, rekabet edemeyecekleri, dolayısıyla kendilerini geliştirme olanaklarının da sınırlı olacağı, dahası tabiri caizse ağzıyla kuş tutsa dahi ödüllendirme (ve dolayısıyla yaptıkları hatalar karşısında alacakları cezalar bakımından da) mekanizmasında hiçbir zaman bir aile üyesi gibi değerlendirilemeyeceği ve de şirket içerisinde yönetim kadrosuna giremeyeceği bir şirkette çalışmak istememektedirler276. Yine şirkette çalışan profesyonellerin ve bir kısım aile üyelerinin ortak çalışmasıyla gerçekleştirilen hedefler neticesinde elde edilen kazanımların adil dağıtılmaması277 veya yatırım amaçlı kullanılmaması,
profesyonellerin fikirlerinin destek görmemesi278, uygulamaya konulmaması ve
kendilerine sorumluluk yüklenmemesi motivasyonlarını279 ve dolayısıyla şirket
verimliliğini düşürmektedir280. Bununla birlikte, bilgisini uygulamaya dökerek
kendisini gerçekleştirme ihtiyacını karşılayamadığı için büyük heveslerle tecrübe ve bilgisinden faydalanmak amacıyla işe başlatılan profesyonellerin işlevsizleşmesine ve kısa sürede ayrılmasına neden olunmaktadır. Şirket sürekli
275 UÇKUN ve YÜKSEL, s.37.
276 ALAYOĞLU, Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, s.23. 277 UÇKUN ve YÜKSEL, s.37.
278 İLTER, s.56.
279 ALAYOĞLU, “Aile Bireylerinin Ücretlendirilmesinde Âdil Bir Sistem Kurulmasının Aile
İşletmelerinin Başarısındaki Rolü ve Önemi”, s.525; Y. SÖNMEZ, s.49.
280 Beril AKINCI VURAL ve Çisil SOHODOL, “Aile Şirketlerinde Kurumsal Kültür: Avantajlar -
Dezavantajlar ve Öneriler Üzerine Bir Çalışma”, 1. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, İstanbul: İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2004, s. 325–332, s.330.
olarak bir profesyonel çalışana yatırım yapmakta ancak hiçbir netice alamamaktadır. Bu döngünün faturası ise genellikle profesyonel çalışana çıkarılmakta, şirketler esas sorunu tespit edememektedirler. Bunun neticesinde de, farklı kişilere umutlar bağlanarak sürekli olarak bir maliyet ortaya çıkarılmaktadır. Bir yandan da şirketteki bu istihdam sirkülasyonu nedeniyle şirkette bir süreç çatışmasına neden olunmakta ve şirket iç huzuru ile sürekliliği de sağlanamamaktadır281.
Birçok durumda profesyonellerin sorumluluklar ağına dahil edilmesi bu bölümde bahsettiğimiz sorunların da çözülmesi için gereksinimleri öne çıkaracak ve onlara yoğunlaşmayı sağlayacaktır. Örneğin, konum ve rollerin içeriklerinin belirlenmesi ve tanımlanmaları söz konusu olacak ve buna bağlı olarak görev tanımları ile sorumluluklar açık olacaktır. Şirket içerisinde şeffaflık sağlanması gerekecek ve buna ilişkin denetim mekanizmaları kurulacaktır. Aile şirketindeki özellikle şirketin vizyonu bağlamında farklı fikirlere yer verilmesi yani örneğin yönetim kurulunda aile üyesi olmayan danışman üyelere yer verilmesi, şirketin etkin stratejik kararlar almasını ve kurumsallaşma yönünde adımlar atmasını da sağlayacaktır282. Bilinmektedir ki, şirket idaresinde ve/veya yönetim kurulunda
farklı uzmanlığa, tecrübeye, bakış açısına sahip kişilere yer verilmesi aile şirketlerinin kurumsallaşmasını ve büyümesini kolaylaştırmaktadır283.