Kurum İçi Biçimsel İletişim Kanallarında İletişim Akışı

Biçimsel kanaldaki iletişimin yönü iletişim akışı olarak bilinir (Boone vd, 1997: 20).

İletişim kurumda üç yönde akar: dikey, yatay ve çapraz (Kutanis, 2003: 134; Trece ve Kleen 1998: 35; Richmond vd., 2005: 28; Putnam ve Cheney, 1990: 48; Atabek, 2000: 11; Kreps, 1989: 203; Fantozzi, 1997: 12; Lahif ve Penrose 1997: 26; Ober, 2001: 11). Dikey iletişim kurumdaki farklı hiyerarşik düzeydeki çalışanlar arasında gerçekleşen iletişimi içerir (Kreps, 1989: 203; Richmond vd, 2005: 28). Dikey iletişim, yöneticiler ve çalışanlar arasında aşağı ve yukarı doğru iletişime odaklanır (Richmond vd., 2005: 28; Lahif ve Penrose 1997: 26). Yatay iletişim ise kurumda aynı düzeydeki çalışanlar arasında gerçekleşen iletişimdir. Bir kurumda eşit düzeyde ya da çok yakın düzeylerde çalışanlar arasındaki iletişime odaklanır. Kurumun tamamına yayılan bir iletişimdir (Richmond vd., 2005: 28; Lahif ve Penrose 1997: 26; Boone

vd, 1997: 22). Çapraz iletişim ise farklı çalışma birimlerindeki birbirinin astı ya da üstü olmayan çalışanlar arasındaki bilgi alışverişidir (Ober, 2001: 13).

a. Yukarıdan Aşağıya İletişim

Dikey iletişimin ilk türü; üst yönetimden daha alt seviyelerdeki çalışanlara doğru bilgi akışını sağlayan "aşağı doğru iletişimdir" (Gürgen, 1997: 67; Fantozzi, 1997: 14; Vural, 2003:

150; Trece ve Kleen, 1998: 35; Richmond vd., 2005: 28-29; Atabek, 2000: 12; Goldhaber, 1990: 153; Bone vd., 1997: 22, Lahif ve Penrose 1997: 26; Kreps, 1989: 203; O'Hair, vd., 2001: 459). Aşağı doğru iletişim genellikle işle ilgilidir ve bireysel değildir (Lahif ve Penrose 1997: 26). Bu iletişim akışının önemi gözardı edilemez.

İnsanların önemli ihtiyaçlarından birisi "bilme" ihtiyacıdır. Çalışanların "bilme ihtiyacına" yönelik bir analiz bu ihtiyaçların genellikle iki kategoriye indirgendiğini göstermektedir. Bunlardan ilki işin gerekleriyle ilgili bilgiyi içermektedir. Tüm çalışanlar görevlerinin ne olduğunu, nasıl bir performans göstermeleri gerektiğini, kurumun hedeflerine ulaşmak için diğer alanlarla nasıl ilişki kurabileceklerini, ne zaman ve nerede görev verileceğini bilmek isterler. Çalışanlar ayrıca, kesin görevlerini, bu sınırlar içerisindeki özgürlüklerini ve üstlerinin kendilerini nasıl değerlendirdiklerini de bilmek isterler. Bilme ihtiyacıyla ilgili ikinci kategori çalışanın kurumla ve kurumun dünyayla ilişkisidir. Çalışanlar;

firmanın hedeflerini ve amaçlarını, kısa ve uzun vade planlarını, sendikanın yeni talebine şirketin yanıtının ne olacağını vb. şeyleri bilmek isterler (Sigband ve Bell, 1989: 26).

Aşağı doğru iletişim; bir yöneticiyle çalışan arasında resmi ya da gayrı-resmi bir görüşme biçiminde olabilir ya da bu iletişim bir toplantıda, bir atölyede, bir video bandında hatta bir sesli mesajla gerçekleştirilebilir. Aşağı doğru bilgi akışı ayrıca yazılı elektronik postalarla, kısa notlarla, eğitim kılavuzlarıyla, haber mektuplarıyla, ilan panolarıyla sağlanabilir (Treece, Kleen, 1998: 35; Bovée ve Thill, 2000: 9; Boone vd, 1997: 21; Sigband ve Bell, 1989: 24; Ober, 2001: 13).

Çoğu kurumda dikey iletişim akışı aşağıya doğru yönelimlidir (Sigband ve Bell, 1989:

24; Ober, 2001: 12). Maalesef, bunlar genellikle çoğu yöneticinin aşağıya gönderilen mesajın anlaşıldığı ve kaydedildiği varsayımına dayanan tek yönlü iletişimdir. Nadiren bir yönetici yanıt isteyebilir bu aşamada da geribildirim zorluklarıyla karşılaşılır: Çalışan sıklıkla yöneticinin duymak isteyeceği geribildirimi sağlar (Sigband ve Bell, 1989: 24).

Aşağı doğru iletişim çok kullanılırsa aşırı bilgi yüklemesine neden olabilir. Aşırı bilgi yüklemesinin de stres, korku (endişe) ve düşük verimliliğe neden olduğu bilinmektedir. Aşağı doğru iletişimde kritik öğe; doğru mesajı, doğru kişiye, uygun içerikle, doğru zamanda gönderebilme yeteneğidir (O’Hair vd., 2001: 459).

En tepeden en aşağıya kurumdaki herkes her mesajı anlamak, uygulamak ve iletmek için dikkatli olmak zorundadır. Tıpkı H&E'nin (Victorville, California) belirttiği gibi: “Genel müdür bizim düşüncelerimizi, politikalarımızı ve düzenlemelerimizi mağaza yöneticilerimizle paylaşabilmek için benim kadar iletişim kurma yeteneğine sahip olmalıdır. Bir mağaza müdürü de alt düzeydeki insanlarla iletişim kurma yeteneğine sahip olmak zorundadır. Bir günaydın gülümsemesi tüm kasvetli havayı dağıtır” (Pincus vd., 1991: 22-27).

Tüm kurumlarda genellikle beş farklı öğe aşağı doğru akış gösterir. Bunlar iş yönetmeliği, açıklama, ideoloji, bilgi ve geribildirimdir (Richmond vd., 2005: 29; Katz ve Kahn, 1977: 263):

"İş yönetmeliği"; astların yapmaları beklenen işle ilgili bilgiyi onlara taşır. Bu bilgiler doğrudan emirler, yazılı kısa notlar, işin nasıl yapılacağına ilişkin atölye çalışmaları vb.

yollarla iletilebilir. Buradaki anahtar nokta iş yönetmeliklerinin net ve doğrudan birinin işine yönelik olarak uygulanması gerekliliğidir.

"Açıklama"; bir görev ya da işi akılcı biçimde açıklama ve bireyin zaten yaptığıyla nasıl uyumlulaştırıldığıdır. Yine bu da sözlü ya da yazılı çeşitli yöntemlerle iletilebilir.

"İdeoloji" "açıklamanın" genişletilmiş bir halidir. Bu tarz aşağı doğru iletişim çalışanların bağlılığını elde etmeye çalışır. İdeoloji kurumun felsefesidir. Yöneticiler çalışanlarını örgütsel felsefenin içine dahil etmek isterler. Herkes aynı ya da benzer ideallere ve hedeflere sahip olduğunda iletişim daha kolay hale gelir. Çoğu kurum yazılı bir ideolojiye sahiptir ve bunu yeni çalışanlarına verirler.

"Bilgi"; düzenlemeler, çalışan yararlılığına ilişkin değişiklikler ve genel politikalar gibi çalışanların bilmeye ihtiyaç duydukları bilgiyi onlara sağlamayı içerir. Genellikle bilgi verici (aydınlatıcı) bir doğaya sahiptir ve çalışandan bir yanıt istemez. Basit bir biçimde çalışanlara gerek duydukları bilgiyi verir.

"Geribildirim"; çalışanların iş durumlarıyla ilgili onlara bilgi verme yoludur.

Geribildirim; ücret artışı ya da azalışı, hafifçe sırt sıvazlama, bir gülümseme ya da kaşlarını

çatma gibi farklı biçimlerde olabilir. Astların kötü yaptıkları bir işi nasıl düzelteceklerini bilebilmeleri ve iyi yaptıkları bir işi de sürdürebilmeleri için yöneticilerin iş performansına ilişkin geribildirim vermeleri gerekir. Geribildirim ayrıca; net, uygun ve gerekli değişikliklerin nasıl yapılacağına ilişkin talimatları da içeren bir biçimde olmalıdır.

Aşağı doğru iletişimin sağladığı olanaklar ve taşıdığı güçlükler aşağıdaki gibi özetlenebilir (Bell ve Smith, 1999: 36):

Olanaklar

• Doğal olarak gerçekleşir çünkü şirketteki daha az yetkilendirilmiş insanların tehdit edici bir tarafı yoktur

• Paylaşılan bilgiler aracılığıyla takım ruhu duygusu ve karşılıklı bağımlılık tesis eder.

Güçlükler

• Alt düzey çalışanlarda şirketin -hassas konular da dahil olmak üzere- tüm sorunları hakkında bilgilendirilme beklentisi oluşturabilir.

• Patronların alt düzeydeki çalışanlarına talimat gönderdikleri bir emir yapısına dönüşebilir; çalışanların güçsüz pozisyonlarından kaynaklanan gittikçe artan kırgınlıkları yüzünden iletişim kesintiye uğrayabilir.

b. Aşağıdan Yukarıya İletişim

Örgütsel hiyerarşide daha alt birimlerde çalışanlardan üstlerine doğru gerçekleşen iletişim yukarı doğru iletişim olarak bilinir. Bu akış örgütsel başarı için önemlidir. Bununla birlikte şu anda artan sayıdaki üst yöneticiler yönetimin çeşitli kademeleri tarafından işgücünden yalıtıldıklarını fark etmişlerdir. Orta kademe yöneticiler bilgiyi filtreleyebilmekte ve üst düzey yönetime bozulmuş bir resim sunabilmektedirler (Boone vd, 1997: 22;

Goldhaber, 1990: 156; O'Hair vd., 1989: 203; O'Hair, 2001: 460; Ober, 2001: 12).

Yukarı doğru iletişim, aşağı doğru iletişim kadar önemlidir. Problemleri çözmek ve zekice kararlar alabilmek için yöneticiler kurumun nereye doğru gittiğini bilmek zorundadırlar. Yöneticiler aynı anda her yerde olamazlar; dolayısıyla daha alt düzeyde çalışanların problemlerle ilgili raporlarla, ortaya çıkan yönelimlerle, gelişim için fırsatlarla,

şikayetler ve performansla ilgili verecekleri bilgilere bağımlıdırlar (Gürgen, 1997: 67; Bovée ve Thill, 2000: 10; Ober, 2001: 12).

Yukarı doğru iletişim pek çok farklı biçimlerde akışını gerçekleştirebilir. Bu süreçler 4 ana başlığa indirgenebilir: (1) çalışanın kendisi, çalışması ve sorunları, (2) diğer çalışanlar ve onların sorunları, (3) örgütsel uygulamalar ve politika, (4) yapılması gerekenler ve bunların nasıl yapılacakları (Katz ve Kahn, 1977: 263).

Mesajı alacak insanlardan daha düşük düzeydeki insanlar iletişimi başlatırlar ve yazdıkları ya da söyledikleri uygun olmayan bir şekilde algılanırsa diye endişeye kapılabilirler. Bunun bir sonucu olarak çalışanlar; üstlerinin kendileriyle iletişim kurduklarından daha az sıklıkla üstleriyle iletişim kurarlar. Örneğin, yöneticilerin bir çalışması toplam iletişim zamanının sadece yüzde 15'inin yukarıya doğru yönelen mesajları içerdiğini ortaya koymuştur (Luthans ve Larsen 1986: 161-179).

Yukarı doğru iletişim kurumun daha alt düzeyindeki çalışanlar tarafından başlatılmasına rağmen, eğer daha üst düzeydekiler (yöneticiler) iletişimin etkili olmasına izin verirlerse yukarı doğru iletişim başarılı olabilir. Yukarı doğru iletişimin etkili olmasını sağlayan beş faktör vardır. Yukarı doğru iletişim; pozitif, zamanında, var olan politikaları destekleyici, ilgili kişiye doğrudan ve sistemde durmaksızın ilerleyebilmesi, yok sayılmaması ve geri dönmemesi için sezgisel çekiciliğe sahip olması gerekir (Richmond vd., 2005: 29, 30).

Tehlike; çalışanların sadece iyi haberleri rapor etmeleridir. İnsanlar genellikle kendi yanlışlarını kabul etmekten ya da patronlarının hatalı olduklarını belirten rapor sunmaktan korkarlar. Şirketler; çalışanların önemli bilgileri rutin bir temelde aktarmalarını gerekli kılan raporlama sistemlerini oluşturarak bu "pembe renkli gözlük" sendromuna karşı önlem almaya çalışmaktadırlar. Örneğin Güney Batı Havayolları; müşteriler onlara (çalışanlara) ne söylerse 14.000 çalışanın yönetime bunları rapor edeceğine güvenmektedirler. Eğer çalışanlar ilk olarak yöneticileriyle konuşmadan doğrudan en tepe yönetime bir öneride bulunmak isterlerse bunu da yapabilirler (Cole, 1998: 8).

Benzer bir şekilde Herman Miller yönetimi -büro mobilyaları üzerine Michigan'da bir üretici- bir yılda 5.300 şirket çalışanından 2.000 öneri almaktadır ve bunların yüzde 53'ünü kabul etmektedir. Öneride bulunan insanlar bölüm toplantılarında açık bir şekilde onore edilmekte, en iyi fikri sunanlar, üyelerinin yılda bir kez CEO ile yemeğe davet edildiği "Fikir

Kulübüne" girmeye hak kazanırlar. Öneriler sonucunda elde edilen kazanç ya da kârlar tüm çalışanların faydalanacağı bir şekilde harcanır (Braham, 1989: 18).

Kurumlar yıllardır yukarı doğru başarılı ve etkili bir iletişimin nasıl sağlanabileceğine ilişkin soruya yanıt bulmak için uğraşmışlardır. Öneri kutuları, grup toplantıları, yönetim kurulu toplantıları ve kalite çember toplantıları gibi araçlar olmasına rağmen hiçbirisi "güven atmosferi" olmaksızın yüksek bir etki ortaya koyamayacaktır (Sigband ve Bell, 1989: 43).

Belki de üst-ast ilişkisinde en önemli öğe iletişim iklimidir. Çeşitli faktörler yukarı doğru iletişimi etkilerler. Astın üstüne bilgiyi eksiksiz olarak iletme isteği, astın örgütsel basamakları tırmanma arzusu tarafından etkilenir. Yöneticinin kötü haberleri getiren kişiyi

"öldürebileceğine" olan inançla, ast kendisini kötü haberlerden ayrı tutmak amacıyla mesajı tahrif edebilir. Bu tahrif astın yukarıya doğru hareketlilik (terfi) tutkusunun bir sonucudur. Bu davranış; örgütsel hastalıklar hakkında üstlerin çok az bilgilendirilmeleri ya da hiç bilgilendirilmemeleri sonucunu ortaya koyar (Lahif ve Penrose 1997: 26).

Yukarı doğru iletişimin sağladığı olanaklar ve taşıdığı güçlükler aşağıdaki gibi özetlenebilir (Bell ve Smith, 1999: 35):

Olanaklar

• Üst düzey yöneticilerin somut süreçlerle ve şirket projeleriyle ilgili bilgilenmelerini sağlar.

• Daha alt düzeydeki çalışanlara şirketin karar verme sürecine katılmalarına imkân verir.

Güçlükler

• Yönetim kurulu başkanının tam da birçok bölüm görüşlerini açıklamak için zaman talebinde bulunduklarında zamanını kesintiye uğratabilir.

• Daha alt düzeyde alınması gereken önemsiz kararların üst düzey yöneticiler tarafından alınmasına neden olabilir.

c. Yatay İletişim

Bir kurumda eşit düzeydeki çalışanlar arasında gerçekleşen iletişim yatay iletişim olarak adlandırılmaktadır (Gürgen, 1997: 73;Richmond vd., 2005: 31; Bovée ve Thill, 2000:

10; Vural, 2003: 153; Lahif ve Penrose 1997: 26; Ober, 2001: 12; Atabek, 2000: 12; Boone vd., 1997: 22; O'Hair ve Kreps, 1989: 204; O'Rourke ve O'Hair, 2001: 461). Örneğin, bir tekstil üreticisindeki üretim şefi bütçe sınırları içinde bir takım elbise üretiminin zorlukları hakkında konuşabilir. Şirketler daha fazla gelişip, karmaşık hale geldikleri için yatay iletişim giderek artan bir biçimde daha önemli hale gelmektedir (Boone vd, 1997: 22). Yatay bilgi akışı, çalışanların bilgiyi paylaşmasına ve görevlerin koordinasyonuna yardım eder, özellikle karmaşık ve zor problemlerin çözümünde yardımcı olur (Goldhaber, 1990: 160; Ober, 2001:

12; O’Hair vd., 2001: 461; Trece ve Kleen, 1998: 35; Wilson, 1992: 130).

Kurumlarda bir günde dikey iletişimden daha çok yatay iletişim gerçekleşmektedir. Bu durum iki sebepten kaynaklanmaktadır: (1) Yöneticilerden daha fazla çalışanlar vardır ve (2) aynı düzeydeki çalışanlar birbirleriyle konuşurlarken farklı otorite düzeyindeki insanlarla konuşmalarından daha fazla kendilerini rahat hissetmektedirler (Richmond vd., 2005: 31;

Boone vd., 1997: 22). Bununla birlikte; çalışanlar aynı sınırlı şirket kaynakları için birbirleriyle rekabet ettikleri yönünde bir algılamaya sahip olduklarında problem ortaya çıkabilir (Boone vd., 1997: 22).

Kurumlar çeşitli yollarla yatay iletişimi kolaylaştırmaktadırlar. İlk olarak, üst yönetim çalışanlar arası yatay iletişimi cesaretlendiren bir açık iletişim atmosferi yaratabilir. Indus Grubu - San Fransisco'da bir yönetim yazılımı üreticisi - yatay iletişimi mümkün olduğunca cesaretlendirmektedir. Elektronik posta, çalışanların üzerinde çalıştıkları projelerle ilgili bütün düzeydeki herkesi bilgilendirmek için kullanılmaktadır (Brokaw, 1993: 88).

“Buna karşın bir çalışan diğeriyle konuşuyorsa çalışmıyor demektir” anlayışında olan bazı yöneticilerse iş molaları dışındaki her çeşit yatay iletişimi kısıtlamaktadırlar. Halbuki yapılan araştırmalar yatay iletişimin kurum için ne kadar önemli olduğunu ortaya koymaktadır. Bu gereklilik ve yararlar Varol (1993: 135) tarafından şu şekilde açıklanmaktadır:

• Görevler, her iş sürecinde eşit düzey çalışanlar arasında eşgüdümü gereksiz kılacak kadar ayrıntılı olarak belirlenemezler. Bundan dolayı yatay iletişim öncelikle eşgüdüm amaçlarına hizmet eder.

• Aynı düzey ya da pozisyonda bulunan kimseler benzer sorunları yaşar ve paylaşırlar. Bu durumdaki bireyler arasında gerçekleşen iletişimin taraflara duygusal destek sağlayacağı düşünülmektedir. Aynı düzeydeki tüm çalışanların bütün işletme işlemleri hakkında bilgisini arttırmanın yanı sıra, kurumün bölümleri arasında bir aile duygusunu yaratmaya yardım eder.

• Yeni fikirlerin doğuşuna yardım ederek çalışanları aynı türden çabaların tekrarlanmasından kurtarabilir.

• Çalışanların kendi iş sahaları dışındaki işlemlerle ilgili olarak doğrudan bilgi edinmelerine ve bütün olarak kurumun hedefleriyle ilgili geniş bir anlayışa sahip olmalarına katkıda bulunur.

• Eşit düzeydeki çalışanlara hiçbir görev eş güdümü bırakılmazsa çalışanlar arasındaki iletişim konularının iş yaşamının dışında ve hatta iş yaşamına zararlı konulardan oluşma olasılığı vardır.

• Otoriter sistemler, yatay iletişimi muhbirlik endişesiyle sınırlar. Bu durum ise huzursuzluk kaynağı olarak çalışanların karşısına çıkabilir.

Biçimsel iletişim kanallarıyla gerçekleştirilen yatay iletişim miktarı; bölümler arası birbirleriyle ilişkililik düzeyine bağlıdır. Bu konuda son zamanlarda en çok rağbet gören eğilim "çapraz-fonksiyonel" etkileşimdir. Örneğin Boeing; Boeing 777 uçağını geliştirebilmek amacıyla tasarım mühendislerinin ve üretim işçilerinin birbirleriyle etkileşim halinde oldukları yüzlerce "tasarım inşa takımlarını" kullanmaktadır. Geçmişte iki grup (mühendisler ve işçiler) bağımsız olarak çalışırlardı ve mühendisler sıkça üretim işçilerinin çok pahalı ya da gerçekleştirilemez olduğunu düşündükleri tasarımlarla çıkagelirlerdi. Boeing bu tür problemlerle erken karşılaşmasına rağmen etkileşimli takımları kullanarak zaman ve para kazanmıştır (Lubove, 1996: 62).

Yatay iletişim takımların başarısı için önemlidir. Ford Motor Şirketi Mustang'i yeniden tasarlamaya karar verdiğinde ilk adımı mühendislik, iç tasarım, satın alma, üretim, pazarlama ve finans departmanlarını kapsayan yaklaşık 400 kişiden oluşan bir takım meydana getirmekti. "Mustang Takımı" olarak bilinen grup, takım üyelerinin gelişim sürecinde sürekli bağlantılarını mümkün kılan bir çatı altında birlikte çalıştılar. Takım çalışması ve geliştirilmiş

iletişim bu işin bir parçasıydı ve bu sayede Ford normal ürün geliştirme süresini yüzde 25, geliştirme maliyetini de yüzde 20 oranında azalttı (Boone vd., 1997: 22).

Yatay iletişimin sağladığı olanaklar ve taşıdığı güçlükler aşağıdaki gibi özetlenebilir (Bell ve Smith, 1999: 36):

Olanaklar

• Çalışanlar arasında sosyal bir bağ oluşmasına yardımcı olur, işten ayrılma ve yıkıcı davranışları engellemede etkili bir güçtür

• Üst yönetimden değil de kendilerine eşit bir çalışandan mesajları aldıkları için şirket mesajları için bir güvenilirlik inşa eder.

Güçlükler

• İşçilerin isyankâr gruplaşmaları için zemin hazırlar

• Bazı çalışanlar ya da işçi grupları onların eş düzeyindeki çalışanlar tarafından amaçlı olarak yatay iletişimin dışında tutulabilir.

d. Çapraz İletişim

Çapraz iletişim ise farklı çalışma birimlerindeki birbirinin astı ya da üstü olmayan çalışanlar arasındaki bilgi alışverişidir. Personel uzmanları çapraz iletişimi sıkça kullanırlar çünkü kurumdaki çoğu bölüm onların sorumluluk alanı içerisindedir. Onlar iletişim kurdukları insanlar üzerinde doğrudan bir otoriteleri olmadığı için sıklıkla ikna edici yeteneklerine güvenmek zorundadırlar. Örneğin insan kaynakları bölümü bir iş tatmini anketini çalışanlara tamamlatmak istediğinde ikna edici yeteneklerine güvenmekten başka çok fazla seçeneğe sahip değildir (Ober, 2001: 13; Fantozzi, 1997: 17).