İletişim İklimi

1976’da Steven Jobs ve Stephen Wozniak California Los Altos’daki eski bir depoda çalışarak ilk Apple bilgisayarı yapmışlardır. Altı yıl sonra, bu şirketin yaklaşık 3.000 çalışanı yarım milyon dolara yaklaşan satış düzeyine sahip olmuşlardır. Normal şartlar altında, bir kurumun beklenmedik hızdaki bu büyümesinin çeşitli bireyler arası sıkıntıları da beraberinde getireceği umulur. Her şeyden önce gelişen yönetim takımının başkanı Markkula’nın çabaları Apple’da bu sıkıntıların en aza indirgendiğini göstermektedir. Sahip olduğu “gezen yönetim”

tarzıyla düzenli olarak çalışanlarıyla montaj hattında ya da kafeteryada kaynaşabilmekteydi.

Markkula Pepsi-Cola’nın önceki başkanı olan John Sculley’le yeri değiştirilmiş olsa da tüm çalışanların benimsemek zorunda olduğu Markkula ve Apple’ın değerleri halen onların şirket kültürünün tanımlayıcısı olmaya devam etmektedir. Tüm Apple çalışanlarına dağıtılan bu değerler aşağıda açıklanmaktadır (Goldhaber, 1990: 63):

1. Tüketiciler/Kullanıcılar İçin Empati: Biz (Apple) gerçek ihtiyaçları gideren ve kalıcı değerler sağlayan ürünler sunuyoruz. Biz gerçekten tüketici problemlerinin çözümüyle ilgileniyoruz ve etik kurallarımızı ya da güvenilirliğimizi kâr adına feda etmeyeceğiz.

2. Başarı/Saldırganlık (Agresiflik): Biz saldırgan hedefler oluştururuz ve onlara ulaşmak için kendi kendimizi motive ederiz… Bu bir maceradır ve bizi bir arada tutar.

3. Pozitif Sosyal Katkı: Bir şirket vatandaşı olarak biz, çalıştığımız topluluklarda ekonomik, zeki ve sosyal bir değer olmalıyız. Fakat bunun da ötesinde bu dünyayı daha iyi yaşanılır bir yer yapmayı umuyoruz.

4. Bireysel Performans: Bireysel bağlılık ve performansın bizim endüstrimiz için standart üstü olmasını umuyoruz. Ancak bu şekilde diğer şirket amaçlarına yönelmemize izin verecek kârlılığa ulaşabiliriz.

5. Takım Ruhu: Bir kişinin yapacağı işe göre çok büyük olan bir iş söz konusu olduğu için takım çalışması Apple başarısı için önemlidir. Bireyler yönetimin tüm düzeyleriyle etkileşimde bulunmaları için, Apple’ın etkililiğini ve hayat kalitesini geliştirme amacıyla fikirlerin ve önerilerin paylaşımı için cesaretlendirilir. Biz birbirimizi destekleriz ve zaferleri ve ödülleri hep birlikte paylaşırız.

6. Kalite/Mükemmellik: Biz ne yaptığımızla (ürettiğimizle) ilgileniriz. Apple ürünlerini müşterilerimizin saygısını ve bağlılığını kazanacak (hak edecek) kalite düzeyinde, performansında ve değerinde üretiyoruz.

7. Bireysel Ödül: Her bireyin katkısını yüksek performansa doğru yönelen bir performans olarak algılıyoruz. Ayrıca ödüllerin finansal olduğu kadar da psikolojik olması gerektiğini düşünüyoruz ve Apple’da çalışan her bireyin macera ve heyecanlarını paylaşabilecekleri bir atmosfer için çabalıyoruz.

8. İyi Yönetim: Yöneticilerin çalışanlarına karşı tutumları oldukça önemlidir.

Çalışanlar yöneticilerinin dürüstlüğüne ve güdülerine güvenebilmelidirler.

Yönetimin sorumluluğu Apple değerlerinin gelişeceği verimli bir çevre yaratmaktır.

Redding, Dennis ve diğerleri tarafından son on beş yıldır yapılan çalışmalar iletişim ikliminin büyük ölçüde çalışanların kurumdaki ilişki ve iletişim kalitesi ile katılım ve etki derecesine ilişkin sahip oldukları algılamalardan oluşmaktadır. Redding (1972 aktaran Goldhaber 1990: 67) iletişim ikliminin beş faktörden oluştuğunu ileri sürmektedir:

1. Destekleyicilik: Astlar üstleriyle olan iletişim ilişkilerinin onların bireysel değer duygularını yapılandırmalarına ve bunu sürdürmelerine yardımcı olduğunu düşünmektedirler.

2. Katılımcı Karar Alma: Tutumların genelleştirilmiş karmaşık yapısı çalışanların yukarı doğru serbestçe iletişim kurmalarını sağlayan bir iklimin oluşmasını biçimlendirir.

3. Güven, İnanılırlık: Mesaj kaynakları ve iletişim olgularının inanılır bir biçimde değerlendirilme düzeyi.

4. Açık Kalplilik ve İçtenlik: Ne tür ilişki olursa olsun (ast-üst, eşit düzey çalışan iletişimi), mesajda (söylerken ve dinlerken) açık kalplilik ve içtenlik vardır.

5. Yüksek Performans Hedefleri: Performans hedeflerinin kurum üyeleri arasında açıkça konuşulma düzeyi.

Kurum içindeki bireyin davranışlarını etkileyen, bir bireyin kurumla ilgili bilişsel ve duygusal algılamaları iletişim ikliminin temel bir inanışıdır. İletişim ikliminin içerdiği ana konular aşağıda sıralanmıştır (Goldhaber, 1990: 68):

1. Kurumdaki iletişim kaynakları ve ilişkileriyle ilgili algılamalar:

a. Bilgi kaynakları bakımından üyeler üstleriyle, kendileriyle eşit düzeydeki çalışanlarla ve astlarla tatmin olabiliyorlar mı?

b. Bu kaynaklar ne düzeyde önemlidirler?

c. Kaynaklar güvenilir midir?

d. Kaynaklar iletişime açık mıdır?

2. Kurum üyelerinin bilgi erişilebilirliği ile ilgili algılamaları:

a. Önemli konular hakkında kaynaklardan yeterli miktarda bilgi alınabiliyor mu?

b. Bilgi faydalı mı?

c. Alınan bilgilerle ilgili olarak kaynaklara gönderilen geri bildirimler yeterli mi?

3. Kurumun kendisi hakkındaki algılamalar:

a. Üyeler kendilerini etkileyen kararlara ne düzeyde katılıyorlar?

b. Hedefler ve amaçlar anlaşılır mı?

4. İnsanlar gösterdikleri çabalar için destekleniyor ve ödüllendiriliyor mu?

a. Sistem, üyelerinden gelecek olan girdilere açık mı?

Uzun bir tarihsel süreç boyunca, insanları istenilen doğrultuda ikna edebilen ve onların iş tatminlerini geniş bir çerçeve içinde ne şekilde etkileyen bir çalışma ikliminin nasıl yaratılacağına ilişkin açıklama ve öngörü çabaları çok sayıda araştırma üretilmesine neden olmuştur (Kellerman, 1996: 1). İş yerinde iletişim iklimini geliştirmeye odaklanan araştırmaların kökeni Illınois Western elektrik şirketinde yapılan 1924 Hawthorne deneyimlerine dayanır (Mayo, 1977 aktaran Kellerman, 1996: 3). Bu çalışmalar yapılmaya başlandıktan sonra yöneticiler çalışanlar arasında biçimsel olmayan iletişim kanal kullanımının artırılmasının daha fazla doyum ve verimlilik sağlayacağını ve benzer etkinlikleri içeren insan ilişkileri bakış açısına inanmaya başlamışlardır.

Söz konusu çalışmalardan sonra iş tatmini, üniversite bölüm başkanlarının dostluk kazanmaya yönelik strateji kullanımıyla (Roach, 1991), farklı cinsiyetlerin ast-üst iletişimiyle (Callan, 1993), performansa bağlı liderlik teorisiyle (Zorn ve Leichty, 1991) ve yönetici davranışlarıyla ilişkilendirilmiştir.

İletişim iklimi algılamaların oluşturduğu saha büyük bir set olan iletişim doyumunun sadece bir parçasıdır (Downs ve Hazen, 1977: 63). İletişim iklimi (diğer yandan) bir bireyin tutumuyla diğerleriyle olan ilişki algılaması arasındaki önemli bağlantı olarak görülmektedir (Fink ve Chen, 1995: 497). Diğer araştırmacılar iletişim iklimiyle; bir ilişkide karşılıklı olarak sözsüz iletişimi algılama yeteneğiyle (Manusov, 1995: 456), ruh hali, görev etkililiği, stres, fikir ortaya çıkışı, yayılması ve (fikrin) kalıntısı gibi yapısal öğeleri ilişkilendirmişlerdir (Bastien, vd., 1995: 88).

İklime anahtar katkı sağlayıcılardan biri etkileşimde ortaya çıkan iletişim tipidir.

İletişim etkinlik tipleri; açıklık, belirlenmiş ve elde edilebilir hedeflerle ilgili iletişimde bulunma ve hedefe ulaşmada geri bildirim gibi kavramlarla açıklanmaktadır (Deas, 1994).

Son yıllarda cinsel taciz iletişim iklimi tanımına etki etmektedir. Rifkind ve Harper (1992: 236) iş yerinde yakınlık (bireysel etkileşimi geliştiren sözsüz davranışlar) ve cinsel taciz arasındaki ilişkinin neyin “normal” davranış ve cinsel olmayan temas olarak görülmesinde değişikliğe neden olmuştur. Bundan dolayı cinsel taciz politikaları daha sıcak ve pozitif bir iletişim ikliminin oluşturulmasında bir engel teşkil etmektedir.

Bazı araştırmacılar iletişim ikliminin örgütsel iklimle pek çok özelliği paylaştığını öne sürmektedirler (Falcione ve Werner, 1978 aktaran Huay, 1988: 9). İletişim iklimi örgütsel iklimin bir parçası olarak görüldüğü için, ayrıca örgütsel sonuçları etkileyen ana bir etken olarak da ele alınmaktadır. İletişim ikliminin örgütsel etkililikle olan bu ilişkisi pek çok araştırmacı tarafından da paylaşılmaktadır (Huay, 1988: 9). Ireland, Auken ve Lewis (1978) iletişimin örgütsel başarı modelleriyle oldukça yakın bir ilişki çerçevesinde ele alınmak zorunda olduğunu belirtmişlerdir.