1.6. İş Yaşamında Kişiliğin Rolü

1.6.1. Kişilik ve Liderlik

Yukl ve VanFleet (1992:153)’a göre, kişilik özellikleri bir kişinin neden liderlik pozisyonuna gelmeyi arzu ettiğini; lider olduğunda da neyi neden yaptığını anlamada önemli bir ipucu niteliği taşımaktadır. Kişilik özellikleri, liderlerin örgütte neye dikkat edip önem verdiklerini, neyi ödüllendirip neyi cezalandırdıklarını belirlemekte; sordukları sorularda ve ne tür insanları işe aldıklarında etkili olmaktadır (O’Reilly III, Caldwell, Chatman, Doerr, 2014:601).

68

Low (1994:224)’e göre, etkili liderlik ve başarılı bir yönetim liderlerin bizzat kendi psikolojik evlerini düzene sokması ile yakından ilişkilidir. Esasında liderler kendi psikolojik evlerini düzene sokamadıklarından ikilemlerle karşılaşmakta; hem kendileri hem de örgüt açısından istenmeyen sonuçlar ortaya çıkmaktadır. Akıllı bir yönetici ya da lider, karşılaştığı zorlukların sadece iş dünyasının asli kötülüklerinden ötürü değil esasında bizzat kendisinin onunla başa çıkamamasından dolayı ortaya çıktığını bilmelidir. Bilmediği takdirde de; genellikle sadece somut uygulamalara; algılanabilir nitelikte olan ve gün yüzüne çıkmış sorunlara dikkatler yöneltilir ve tek sorun bunlarmış gibi kalıcılığı olmayan çeşitli çözüm arayışlarına girişilir. Geçici işbirlikleri veya bölük pörçük yaklaşımlar birer çare olarak görülür. Bulunan tüm çarelerin pratik hayata geçirilmesi için daha fazla sistem oluşturulur ve böylelikle yeni sorunların gündeme gelmesine uygun bir zemin hazırlanmış olur.

Etkili liderlere ilişkin şimdiye kadar pek çok araştırma yapılmış; evrensel olarak geçerli çok az kişilik özelliği tespit edilmiştir. Bass (1990) yaklaşık 50 kişilik özelliği belirlemiş ancak bunlardan sadece birkaçının etkili liderliği yordayıcı nitelikte olduğunu gözlemlemiştir (Smith ve Canger, 2004:465). Stogdill (1948) ise bir kişiyi diğerleri arasından sıyrılıp lider yapan; etkili liderleri etkisiz olanlardan ayıran bazı kişisel özellikler kümesi (zeka, kendine güven, dinamiklik ve dominantlık) olduğunu öne sürmüştür. Bunun yanı sıra, problem çözme, proaktiflik, gelişime açıklık ve işine bağlılık gibi özelliklerin de liderlere özgü ayırt edici özellikler olduğu iddia edilmiştir (Spangler, House ve Palrecha, 2004:276). Ancak, liderlik olgusunu, salt kişisel özelliklerle açıklama çabaları fazla başarılı olmamıştır. Bunun nedenlerinden birisi de çeşitli araştırmalarda liderliğin farklı biçimlerde tanımlanmasıdır. Bazı araştırmalarda atanmış liderler bazılarındaysa seçilerek başa geçen liderler incelenmiştir. Lider; kimi araştırmalarda en çok sevilen, kimi araştırmlardaysa grubu fikir alanında en çok etkileyen kişi olarak tanımlanmıştır. Bir diğer önemli neden de özellikler yaklaşımında izelyicilere ilişkin kişisel özelliklerin ve durumsal faktörlerin hesaba katılmamasıdır (Kağıtçıbaşı, 2012:325). Dolayısıyla, özellikler yaklaşımına ilişkin yapılan araştırmalarda alınan sonuçlar tutarsız çıkmış ve anlamlı bir sonuca ulaşılamamıştır.

Ancak kişilik, yönetsel ve liderlik sürecine ilişkin başarı ve başarısızlığın önemli sebeplerinden birisidir (Hogan, 2007/2009:61). Liderlerin psikolojik yönelimleri, kişilikleri, inanç ve değer sistemleri davranışlarında önemli bir rol oynamakta; dolayısıyla da yönetsel başarıya önemli ölçüde etki etmektedir. Lider ve yöneticiler işlerini ağırlıklı olarak bireyler arası ilişki ve iletişim düzleminde gerçekleştirmekte; hareket alanları daha geniş; işlerinin

69

çerçevesi de daha az normatif olmaktadır (Smith ve Canger, 2004:468). Dolayısıyla da liderler, kendi iç dinamikleri doğrultusunda hareket etme özgürlüğüne daha fazla sahip olmakta (Rus, Knippenberg ve Wisse, 2010:922); bunun sonucu olarak da davranış ve eylemleri onların kişilik özelliklerinin bir dışa vurumu olarak yönetsel başarıya önemli ölçüde etki etmektedir.

Bass (1990), bir liderin ne kadar etkili olduğunu belirlemede çalışanların tutum ve davranışlarının bir gösterge niteliği taşıdığını belirtmektedir. Smith ve Canger (2004)’in 131 yönetici ve 467 çalışan üzerinde yaptıkları araştırma sonuçları da yönetici kişiliğinin çalışanların tutum ve davranışları ile yakından ilişkili olduğunu göstermektedir. Hogan (2007/2009)’a göre ise, insanlar kurumları değil kötü patronları terk etmektedir. Çünkü insanların liderlerde görmek istedikleri belli başlı bazı özellikler vardır. Bu özellikler Hoffman, Woehr, Maldagen-Youngjohn ve Lyons (2011)’a göre; başarı yönelimi, enerjiklik, dominantlık, dürüstlük/bütünlük, özgüven ve yaratıcılıkdır. Yukl (2010:199) ise; enerjik olma, strese karşı dayanıklılık, kendine güven, iç denetim odaklılık, duygusal olgunluk ve dengelilik, dürüstlük, sosyalleştirilmiş güç ihtiyacı, düşük düzeyde ilişki ve orta yükseklikte başarı yöneliminin etkili liderleri diğerlerinden ayırt eden kişilik özellikleri olduğunu belirtmektedir.

Kotter (1982), duygusal dengelilik, iyimserlik, analitik düşünme, sağduyu ve sosyal becerilerin etkili liderlerde bulunması gereken önemli özellikler olduğunu belirtmektedir (Moss ve Barbuto, 2010:157). Kirkpatrick ve Locke (1991:49-52) ise etkili liderlere ilişkin ayırt edici kişilik özelliklerini; başarı yönelimi, dinamizm, hırs, azim, girişkenlik, bütünlük/doğruluk, kendine güven, bilişsel yetenek ve mesleki bilgi olarak sıralamaktadır. Ayrıca araştırmacılara göre, etkili liderler gücü, uğruna rekabeti edilmesi gereken bir olgu olarak görmemekte; kendi güç potansiyellerinden bir şey kaybetmeksizin gücü astlarıyla paylaşma eğilimi göstermektedirler.

Yapılan araştırmalar, Beş Faktör kişilik modelinin liderlik potansiyelini belirlemede zeka testlerinden daha etkili olduğunu göstermektedir (Baltaş, 2011:117). Judge, Bono, Ilies ve Gerhardt (2002) meta-analiz sonuçları da dışadönüklük, özdenetim ve gelişime açıklık boyutlarının liderlik potansiyelini yordadığını göstermektedir.

70

Yukl (2010:208), etkili liderlerin yüksek düzeyde dışa dönük, duygusal olarak dengeli, sorumluluk sahibi ve gelişime açık olarak tanımlanabileceğini belirtmektedir. Yukl (2010:198)’a göre, duygusal dengelilik etkili bir yönetim ve liderlik için önemli ve gerekli bir kişilik özelliğidir. Duygusal dengelilik düzeyi düşük yöneticiler; baskı, stres ve kriz durumlarıyla daha az mücadele edebilme yeteneklerine sahip olduğu gibi; keskin duygusal inişler ve çıkışlar, öfke patlamaları yaşamaya ve tutarsız davranışlar sergilemeye daha fazla eğilim göstermektedirler. İslamoğlu, Birsel ve Börü’nün (2007) İstanbul’da farklı kurum ve sektörlerde çalışanlar üzerinde yaptıkları araştırma sonuçları da, esasında duygusal dengeliliğin etkili bir liderlik ve yönetim için önemini teyit eder niteliktedir. Araştırmada, orta kademe yöneticilerin amirlerine güven duymasında onların gerginlik yaratmayacak şekilde davranmalarının önemli bir faktör olduğu görülmüştür. Peterson, Smith, Matorana ve Owens (2003) araştırma sonuçları da, tepe yöneticilerinin yüksek düzeyde uzlaşılabilir olduğu örgütlerde çalışma takımlarının daha uyumlu ve işbirliği içinde çalıştıklarını göstermektedir.

Baltaş (2011:118) ise lider ve yöneticilerin orta düzeyde uzlaşılabilir olması gerektiğinin altını çizmektedir. Orta düzeylerde uzlaşılabilirlik, bir yandan insanlarla iyi geçinmeyi kolaylaştırırken bir yandan da gerektiği takdirde çatışmalardan kaçınmamayı; kişinin görüşlerinin arkasında durmasını sağlamaktadır. Böylelikle, hem insanlara uyum sağlamak, hem de gerektiğinde onlarla yüzleşmek mümkün hale gelmektedir. Düşük duygusal dengelilik ise kendini ve çevreyi sorgulamaya, zor memnun olmaya neden olmaktadır. Bu özelliğe yüksek düzeyde özdsiplinin de eklenmesi, yetki devrinde zorlanmaya yol açmakta, bu da bir süre sonra çalışanların iş doyumunu düşürmektedir. Astların iş doyumunu düşüren bir başka kişilik bileşkesi ise, yüksek hırs, düşük düzeylerde sosyallik ve uzlaşılabilirliktir. Çünkü bu özellikler, insanlara değer vermeyen ve güçle yönetmenin hızlı ve iyi sonuç almak için en doğru yol olduğu zihniyetine işaret etmektedir. Bunun yanı sıra, Baltaş (2011:69)’a göre, liderlerin sahip oldukları gücü kötüye kullanmamaları için bazı kişilik özelliklerine sahip olmaları şarttır. Bu özellikler; yüksek düzeyde iç uyum ve hırs; ama aynı zamanda dengeli bir biçimde dağılım gösteren gelişime açıklık, uzlaşılabilirlik ve özdsiplindir.

Smith ve Canger (2004), liderin sahip olduğu duygusal dengelilik, dışa dönüklük ve uzlaşılabilirlik özelliklerinin çalışanların tutum ve davranışları ile yakından ilişkili olduğuna dikkat çekmektedir. Liderin duygusal dengelilik ve uzlaşılabilirlik düzeyleri arttıkça çalışanların üstlerinden tatmin olma düzeyi de artmaktadır. Araştırmada, liderin dışadönüklük düzeyi ile çalışanların işten ayrılma niyeti arasında; özdsiplin boyutu ile de çalışanların örgüte

71

olan duygusal bağlılıkları arasında ters yönlü bir ilişki olduğu görülmüştür. Bunun yanı sıra, liderin uzlaşılabilirlik özelliğinin çalışanların işlerinden tatmin olmalarında; örgüte olan duygusal bağlılıklarında ve örgütte kalmaya devam etmelerinde tek faktör olduğu gözlemlenmiştir.

Liderlerin sahip olduğu kişilik özellikleri, sergiledikleri liderlik tarzlarıyla da yakından lişkilidir. Vries (2012) araştırma sonuçları; dürüstlük ve tevazunın etik liderlik; dışadönüklüğün karizmatik liderlik; uzlaşabilirliğin destekleyici liderlik; özdisiplin boyutunun ise göreve yönelik liderlik ile ilişkili olduğunu göstermektedir. Judge ve Bono (2000) araştırma sonuçları da dışadönüklük, gelişime açıklık ve uzlaşılabilirlik boyutlarının dönüşümcü liderlikle ilişkili olduğunu göstermektedir.

Etkili bir liderlik ve yönetim için önem taşıyan bir diğer konu da lider veya yöneticinin astlarının güvenini kazanmasıdır. Astların çalıştıkları kuruma olan güvenleri, aynı zamanda lider veya yöneticiye duydukları güvenle de yakından ilişkilidir. Çünkü, lider ve tepe yöneticiler kurumla çalışan arasında bir aracı rolü oynamaktadırlar (İslamoğlu, Birsel ve Börü, 2007:30). Bunun yanı sıra, insanlar güvenmedikleri bir liderin etkisi altına kolay kolay girmemekte; onu takip etmek istememektedir. Dolayısıyla da liderin gösterdiği örgütsel amaç ve hedeflere ulaşmak için de gerekli çabayı göstermemektedirler. Bu yüzden de liderlerin insanların güvenini kazanması önemli hale gelmektedir. Hoffman, Woehr, Maldagen- YoungJohn ve Lyons (2011:351)’a göre, insanların güvenini kazanmak için liderlerin her şeyden önce tutum ve davranışlarında tutarlı; söyledikleriyle yaptıklarının bir olması gerekmektedir. Whitener, Brodt, Korsgaard ve Werner (1998) de tutarlılık; doğruluk, dürüst ve açık iletişim, kontrol paylaşımı ve çalışanlara ilgi ve özen göstermenin liderlerin izleyiciler nezdindeki güvenilirlik ve inanılırlıklarını artıracağını belirtmektedir.

Günümüzde liderlerin izleyiciler nezdindeki inanılırlıkları ve güvenilirlikleri geçmişe kıyasla daha da önemli hale gelmiştir. Çünkü bugün çalışanlar daha fazla dikkatli davranmakta; daha fazla bilgiye ulaşma şansına sahip olmakta; güç ve otoriteye ilişkin tepkileri bakımından da birbirlerinden oldukça farklılık göstermektedirler. Dolayısıyla bugünkü liderlerin daha tutarlı; öngörülebilir, dengeli bir biçimde hareket etmeye daha fazla dikkat etmesi ve isabetli kararlar vermesi gerekmektedir (Kirkpatrick ve Locke, 1991:54). Lidere duyulan güven, çalışanlar tarafından aynı zamanda kurumun bütününe de atfedildiğinden; literatürde güvenin yöneticiler tarafından başlatılması gereken bir süreç

72

olduğu belirtilmektedir (İslamoğlu, Birsel ve Börü, 2007:31). Literatürde kabul gören görüş, yöneticilerin edimleri ve davranışlarının çalışan ve yönetim arasındaki güven düzeyinin temelini oluşturduğu şeklindedir. Dolayısıyla da örgütte güven unsurunun yerleşmesinde sorumluluk yönetime aittir ve yöneticinin ilk adımı atması gerekmektedir (Whitener vd., 1998:514, Akt. Cho ve Ringquist, 2010:61).

Kramer ve Tyler (1996)’a göre, çalışanların yöneticilerine duydukları güvenin altında yatan temel neden yöneticinin sahip olduğu profesyonel yetkinliklerden ziyade yöneticinin niyeti, dürüstlük ve yardımseverlik gibi bir takım kişisel özelliklerdir (Cho ve Ringquist, 2010:56). Deci, Connell ve Ryan (1989:588-589) ise otoriter liderlerin astları üzerinde güven uyandırmadığını belirtmektedir. Çalışanlar bu güvensizliği kurumun bütününe de genelleştirdiğinden örgütsel güven düzeyi de azalmaktadır. Araştırmacılar, astların örgütsel kararlara katılımlarının sağlanması, kendilerine özerklik tanınması, destekleyici bir yönetim tarzının olması halinde örgütlerde çalışanların lider veya tepe yöneticisine ve dolayısıyla da örgüte olan güvenlerinin artacağını belirtmektedir.

Baltaş Grubu tarafından 2008 yılında 1192 çalışan üzerinde yapılan araştırmaya göre çalışanların yaklaşık üçte biri birlikte çalıştığı kişilere karşı güvensizlik duymaktadır. Güvensizlik hisseden kişi, zayıf yönlerini gizlemekte; yardım istemekten çekinmekte ve kendi sorumluluk alanı dışına çıkmaktan kaçınmaktadır. Bunun yanı sıra, güvensizlik yaşayan kişi diğerlerinin davranışlarını anlamadan yorum çıkarmakta; ekip arkadaşlarının başarılarını ve deneyimlerini göz ardı etmekte; kendisini olduğundan farklı göstermeye çalışmakta ve kolaylıkla öfke, kin, kızgınlık gibi duygulara kapılabilmektedir. Araştırmada, çalışanların kendilerine ne düzeyde değer verildiğine ilişkin algılamaları ile üstlerine ne düzeyde güven duydukları arasındaki ilişki incelenmiş ve kendilerine değer verildiğini düşünen çalışanların yöneticilerine de güvendikleri gözlemlenmiştir (Baltaş, 2011:152-153).

Liderlerin izleyiciler nezdindeki güvenilirlikleri kadar kendilerine ne düzeyde güvendikleri de etkili bir liderlik için önemli bir kişilik özelliğidir. Yukl (2010:200)’e göre, kendine güven, lider davranışını önemli ölçüde biçimlendirmektedir. Kendine güven düzeyi düşük olan bir lider daha az etkileme girişiminde bulunmakta; bulunduğunda da daha az etkili sonuçlar almaktadır. Özgüveni yüksek liderlerin kendilerine daha fazla meydan okuyucu hedefler belirlediği; daha zor görev ve sorumluluklar üstlendiği görülmektedir. Kendileri için zorlayıcı hedefler belirleyen liderler aynı şeyi astları için de yapmakta; onlara daha fazla

73

sorumluluk yüklemekte ve yüksek hedefler belirlemektedir. Özgüveni yüksek liderler amaçlarında ısrarlı bir çaba göstermekte; olumsuzluk durumlarında bile iyimserliklerini koruyup sebat etmektedirler. Bunun sebebi, yüksek düzeyde özgüvenin problemlerle başa çıkmada eylem odaklı yaklaşımı beraberinde getirmesidir. Özgüven düşüklüğü ise sorunları erteleme, çatışmalardan kaçınma veya herhangi bir problem veya olumsuzluk durumunda sorumluluğu başkalarının üzerine atma eğilimini ortaya çıkarmaktadır. Öte yandan, özgüven düzeyinin ne çok yüksek ne de çok düşük olması gerekmektedir. Örneğin, lider aşırı düzeyde kendine güvendiği zaman da sağlıklı düşünme ve karar alma yetisini kaybetmektedir. Hele de lider belli bir düzeyde duygusal olgunluğa sahip değilse, küstah ve kibirli; otokratik; farklı fikir ve görüşlere hatta haklı eleştirilere bile tahammülsüz hale gelmektedir.

Hollenbeck ve Hall (2004:259)’a göre, liderlik ve üst düzey yönetsel görevler uzun zaman periyotlarında yoğun bir efor sarf etmeyi gerektirmekte; bu çabaların sonuçlarının olumlu mu yoksa olumsuz mu olduğunun anlaşılması da hemen mümkün olmamaktadır. Neyin risk neyin tehdit; neyin de bir fırsat veya avantaj olarak algılandığı büyük ölçüde liderin öznel yargısına bağlı olmaktadır. Özgüven de bu öznel yargıyı şekillendiren önemli bir kişilik özelliği olarak karşımıza çıkmaktadır. Araştırmacılara göre, kendine yüksek düzeyde güvenen liderler kontrolü altında olmayan olayları daha az tehdit edici olarak değerlendirmekte; kendi yetenek ve kabiliyetlerine daha fazla güvenmektedirler. Tehdit edici unsurlar olduğu takdirde de bunları fırsata çevirmeda daha fazla başarılı olmaktadırlar.

Kirkpatrick ve Locke (1991:54), liderlerin bir çok konuyu çok boyutlu olarak ele almak; sorunlara çözüm üretmek; belirsizliklerin üstesinden gelmek ve bir çok farklı çıkar gruplarını örgüt hedefleri doğrultusunda uzlaştırmak durumunda olduklarına dikkat çekmektedir. Dolayısıyla hangi yöne gideceği konusunda güvensizlik yaşayan; karar verme süreçlerinde çekingen davranan; şüphe ve korku içerisinde hareket eden bir liderin izleyicilerinin de kendisine inanması, örgüt vizyonuna kendini adaması ve örgütsel hedefler doğrultusunda çaba sarf etmesi mümkün değildir. Böylesi bir lider izleyicileri nezdinde saygınlığını ve itibarını kaybedecek onları örgüt hedeflerine yöneltemeyecektir.

Etkili lider ve yöneticilere ilişkin bir diğer ayırt edici kişilik özelliği de denetim odağıdır. Araştırmalar, iç denetimli bireylerin, liderlik becerilerinin daha gelişmiş olduğunu; dolayısıyla da dış denetimlilere kıyasla lider veya yönetici pozisyona gelmelerinin daha olası olduğunu göstermektedir. İç denetim odaklı liderler daha esnek, değişime kolaylıkla adapte

74

olabilen kişiler olup yenilikçi bir yaklaşıma da sahiptirler. Herhangi bir olumsuzlukla karşılaştıklarında bunlardan ders çıkarmaya çalışmakta; dış denetim odaklılar gibi durumu kaderin kötü bir cilvesi olarak değerlendirmemektedirler (Yukl, 2010:201). İç denetimli liderler katılımcı yönetim tarzına daha olumlu yaklaşmakta; astlarıyla daha samimi ve yakın ilişkiler geliştirebilmektedirler. Diğer insanları daha kolay etki altına alabilirken başkalarının etkisi altına ise daha zor girmektedirler. Ayrıca iç denetim odaklı liderlerin, stres ve belirsizlikle daha rahat başa çıkabildikleri ve zorlukları fırsata çevirmede daha yetkin oldukları görülmektedir. Dış denetim odaklı liderler baskıcı gücü ve tehdidi daha yoğun kullanırken iç denetimli liderler ise ikna ve uzmanlık gücünü tercih etmektedirler (Zel, 2011:197; Sargut, 2001:197).

Bunların yanı sıra, yetkeci kişilik ile A ve B kişilik tipleri de liderlik süreci ile yakından ilişkili olan diğer kişilik özellikleridir. Yetkeci kişiliğe sahip liderlerin sahip oldukları gücü daha çok korku salmaya dayanarak kullandığı görülmektedir. Bu kişiler çalışanlarının kaygı, korku ve kişilik özelliklerini kullanmayı iyi bilmektedir. Etkileme, güdüleme ve özendirme araçları ise çoğunlukla gözdağı, baskı, sıkı kontrol ve denetim ile cezalandırmaya dayanmaktadır. Bu tipteki liderler, ceza vermekte gönülsüz oldukları astlarını iyilik yaparak borçlandırmaya, bu borcu da kendilerine itaate dönüştürmeye çalışmaktadırlar. İlke olarak tek adam yönetimine inanmakta; kendi ilkelerine aykırı olan fikir ve önerileri de kuşkuyla karşılamaktadırlar. Diğer insanların da kendileri gibi olduğunu düşünüp onların da kendileri gibi şahsi çıkarlarını her şeyin üstünde tuttuğuna kanaat getirmektedirler (Başaran, 2004:112-113). Yetkeci liderler, izleyicilerinin çoğunluğunu yetkeci bireylerin oluşturduğu gruplarda daha başarılıdırlar. Çünkü izleyicilerin de liderden beklediği yetkeci bir bakış açısı ve bu yönde sergilenen davranışlardır. Bu yüzden de izleyici beklentileri ile lider kişiliği örtüşmekte; liderin tutum ve davranışları izleyicler nezdinde anlam kazanıp onaylanmaktadır. Örneğin, Hindistan’da yapılan araştırma sonuçları, insanların kendilerine fikir danışan liderleri demokratik olarak değerlendirmediğini; bunu yerine bu durumu bir zayıflık, liderlik etmede bir kapasite eksikliği olarak olarak değerlendirdiklerini göstermektedir (Kağıtçıbaşı, 2012:316-317).

Yukl (2010:207)’a göre, A tipi kişiliğe sahip liderler, olaylar üzerinde yeteri kadar kontrol sahibi olmadıklarını düşündüklerinde öfkeye kapılma ve diğer insanlara da bunu yansıtma eğilimi göstermektedirler. A tipi liderler astlarından daha fazla performans göstermelerini talep etmekte; hatalara karşı daha az tolerans göstermektedirler. Ancak, bu

75

durum üst-ast ilişkisini zedeleyebilmekte; astlarla uyum ve işbirliği içinde çalışmaya bir engel oluşturabilmektedir. Nahavandi, Mizzi ve Malekzadeh (1992), A tipi kişilik özelliğine sahip yönetici ve liderlerin dış çevreyi algılama biçimlerinde B tipine kıyasla bir takım farklılıklar olduğunu belirtmektedir. A tipindeki liderler dış çevreyi daha dinamik olarak algılamakta ve buna paralel olarak da daha çok çeşitlendirme stratejileri izlemeyi tercih etmektedirler. A tipi yönetici ve liderlerin, daha fazla kontrolü ele alma eğiliminde oldukları; daha rekabetçi davrandıkları ve hemen sonuç alabilecekleri eylemlere ve meydan okuyucu görevlere odaklandıkları görülmektedir (Rayburn ve Rayburn, 1996:1212-1213).

Spangler, House ve Palrecha (2004:280-281), ise etkili bir liderlik için liderin kişilik özelliklerinin yanı sıra, psikolojik yönelimlerinin de üzerinde durulması gereken önemli bir kişisel özellik olduğunu belirtmektedir. Bunun yanı sıra, araştırmacılara göre güdüler ile kişilik arasındaki etkileşimin de ele alınması gerekmektedir. Örneğin, yüksek düzeyde gelişime açık ve güç ihtiyacı içerisinde olan bir lider gelenekselden ziyade dönüşümcü bir liderlik tarzı sergileme eğiliminde olmaktadır.

Spangler, House ve Palrecha (2004:269)’ ya göre, yüksek düzeyde ilişki ihtiyacına sahip liderler astlarını denetleme; hata veya eksiklikler olduğu takdirde onlara olumsuz geri bildirimde bulunma hatta gerekli olduğu halde ceza mekanizmalarını devreye sokmada gönülsüz davranmaktadırlar. İlişki ihtiyacı yüksek liderler astlarıyla kişisel ilişkiler geliştirerek çalışanları yönetme eğiliminde olduklarından zaman zaman bazı astlara karşı kayırmacı bir tutum da sergileyebilmektedirler. Baltaş (2011:176) ise Türk kültürünün başarı odaklı Anglosakson kültürünün tersine ilişki odaklı olduğuna dikkat çekmekte; kültürümüzde sonuç almaktansa ilişkileri yönetmenin daha büyük önem taşıdığını belirtmektedir. Bunun sonucu olarak da lider ve yöneticilerde ilişkileri sürtüşmesiz bir şekilde yürütme kaygısının yüksek olduğunun altını çizmektedir.

Bir diğer güdü olan başarı ihtiyacı da etkili liderliğe ilişkin önemli bir psikolojik yönelimdir. Ancak bu güdünün çok baskın olması halinde bazı olumsuzlukları da beraberinde

Belgede Tepe yöneticilerin kişilik özellikleri, güç temelleri ve politik davranışlarının örgütsel politika algısına etkisi (sayfa 67-77)