Politik Davranışın Uygulama Araçları: Etkileme Taktikleri

Belgede Tepe yöneticilerin kişilik özellikleri, güç temelleri ve politik davranışlarının örgütsel politika algısına etkisi (sayfa 181-193)

Örgütler, bireylerin birbirlerinden kopuk, kendi başlarına buyruk kararlar alıp eyleme geçtikleri yerler değildir (Pfeffer, 1999:237). Tam aksine, üyelerinin işbirliği içinde hareket etmek zorunda oldukları ve bu yüzden de birbirleriyle ilişki ve etkileşime girdikleri sosyal sistemlerdir (Furst ve Cabel, 2008:453). Pfeffer (1999:257)’e göre, örgütlerin karşılıklı bağımlılığa dayanan sosyal sistemler olması başkalarının yardımı olmadan işlerin altında kalkamayacağımız anlamına gelmektedir. Başkalarının yardımını alarak iş yapmak ve diğer insanlarla işbirliği içinde çalışmak da diğer insanları istediğimiz doğrultuda davranmaya sevk etmeyi gerektirmektedir. İşte burada da karşılıklı bağımlılık üzerine kurulu toplumsal bir dünyanın ürünleri olarak etkileme stratejileri karşımıza çıkmaktadır.

182

Kipnis, Schmidt ve Wilkinson (1980), 370 adet etkileme taktiği tanımlamış; bunları kendi aralarında gruplandırarak sekiz kategori altında toplamışlardır. Bunlar; rasyonellik, göze girme, değişim, meydan okuma-iddiacılık, bir üst makama başvurma, koalisyon, engelleme ve onaylamadır. Araştırmacılar, rasyonelliğin en çok üstlere yönelik; meydan okuma ve engellemenin astlara; bir üst makama başvurma, değişim ve göze girmenin ise yatay yönde sıklıkla kullanılan etkileme taktikleri olduğunu belirlemişlerdir. Öte yandan, Schriesheim ve Hinkin (1990) de Kipnis ve arkadaşlarının belirlediği sekiz etkileme taktiğini yeniden ele almış; bu sekiz taktiğin ne düzeyde geçerli ve güvenilir olduğunu incelemişlerdir. Araştırmacılar, Kipnis ve arkadaşlarının öne sürdüğü sekiz etkileme taktiğinin belirlenmesinde örneklem seçimi, faktör analizi ve içsel tutarlılık göstergelerine ilişkin bir takım sorunlar olduğunu tespit etmişlerdir. Bunlar arasından sadece altı taktiğin (rasyonellik, göze girme, değişim, meydan okuma, koalisyon ve bir üst makama başvurma) sağlam bir faktör yapısı ve yüksek düzeyde iyi uyum indeksine sahip olduğunu öne sürmüşlerdir.

Etkileme taktiklerine ilişkin yapılan bir diğer önemli sınıflandırma da Yukl ve arkadaşlarına (1990,1992) aittir. Yukl ve arkadaşları ilk etapta rasyonel ikna, övme, değişim, baskı, koalisyon, ilham verici çekicilik ve danışma olmak üzere dokuz etkileme taktiği belirlemiş; daha sonrasında ise Yukl, Chavez ve Seifert (2005), işbirliği ve bilgilendirme olmak üzere iki taktik daha ekleyerek etkileme taktiklerinin sayısı on bire çıkmıştır.

Yukl ve arkadaşlarının öne sürdüğü on bir etkileme taktiği ve açıklamaları aşağıdaki gibidir (Yukl, 2010:173-177):

 Rasyonel İkna: Rasyonel ikna, kişinin istek ve taleplerine ilişkin izahat vermesi, gerekçelerini açıklaması ve mantıken karşı tarafı ikna etmeye çalışması olarak tanımlanabilir. Yukl, Kim ve Falbe (1996), rasyonel iknayı zayıf ve güçlü olmak üzere iki kategoriye ayırmıştır. Araştırmacılar, güçlü rasyonel iknayı istek ve taleplerin açık ve net bir şekilde karşı tarafa izah edilmesi, gerekli kanıtların sunulması, neden yapılmasının gerekli olduğunun açıklanması ve yapılmadığı takdirde karşılaşılacak zararların ortaya konması olarak tanımlamaktadır. Zayıf rasyonel ikna ise fazla detaya inmeden istek ve taleplerin neden gerekli olduğuna ilişkin, herhangi bir kanıt ortaya sunmadan karşı tarafa kısa bir açıklama yapılmasıdır.

183

Rasyonel ikna taktiği, etkileme girişiminde bulunan kişi ile hedefin aynı görev amaçlarına sahip olduğu ancak hedefin politik aktörden gelen istek veya talebin amaçlara ulaşmak için neden gerekli olduğunu idrak edemediği durumlarda daha etkilidir. Bunun yanı sıra, bu taktiğin başarısı, hedef kişinin etkileme girişiminde bulunan kişiyi güvenilir; fikir ve görüşlerine itimat edilir; bilgili ve donanımlı olarak görüyor olmasına bağlıdır. Araştırmalar ikna kabiliyetinin liderin etkiliği ve başarısını belirleyen önemli bir liderlik özelliği olduğunu göstermektedir. Yukl ve Tracy ( 1992) ise, rasyonel iknanın meşru güç ile negatif yönde ilişkili olduğunu belirtmektedir. Araştırmacılar, kişinin meşru gücü arttıkça rasyonel ikna taktiğine daha az başvurulduğuna dikkat çekmektedir.

 Bilgilendirme: Bu taktikle, politik aktör istek ve taleplerinin yerine getirilmesinin karşı tarafın bireysel çıkarlarını nasıl artıracağına dair karşı tarafı bilgilendirir. Örneğin, kişinin istek ve talepleri yerine getirmesi halinde karşılaşacağı kariyer fırsatları, yeni insanlarla tanışma olanağı, yeni beceriler edinme, prestij artışı, ünlenme gibi faydalar karşı tarafa bilgilendirme tarzında sunulur. Bir başka fayda ise hedef kişinin işini daha kolay ve ilginç hale getirmek de olabilir. Tıpkı rasyonel ikna gibi bilgilendirmede de somut veriler, mantıki açıklamalar kullanılır; ancak burada yapılan izahat, istek veya önerinin örgüte yapacağı katkıyı ortaya koymak değil hedef kişiye sağlayacağı yararlar konusunda kişiyi bilgilendirmektir. Bireyin istek ve talepleri yerine getirdiği takdirde elde edebileceği kazanımlar kendisine açıklanır. Politik aktör, karşı tarafın hedeflerini, ihtiyaçlarını; ne ile motive olabileceğini iyi tespit ettiği takdirde bu taktik başarılı olacaktır.

 İlham Verici Çekicilik: İlham verici çekicilikte, hedef kişide istek ve taleplerin yerine getirilmesine ilişkin bir heyecan, şevk ve coşku yaratmak amaçlanır. Bunun için politik aktörün istek ve talepleriyle karşı tarafın ihtiyaçları ve değerleri arasında bir bağ kurması ve karşı tarafın ideallerini, hayallerini, umutlarını anlaması gerekmektedir. Bir çok insan kendini önemli, değerli, işe yarar hissetmek; önemli ve daha büyük bir şeyin bir parçası olmak ya da anlamlı bir şeyler yapmayı veya bir şeyler başarmış olmayı arzu etmektedir. Her insanda mevcut olan bu gibi değerler ya da idealler ilham verici çekicilik için temel teşkil edebilir. Bunun yanı sıra, vatanseverlik, sadakat, bağımsızlık, özgürlük, kendini gerçekleştirme, eşitlik, adalet, ilerleme, hümanizm, mükemmele ulaşmak gibi değerler de ilham verici çekiciliğe temel teşkil edecek biçimde kullanılabilir. Örneğin orduda askerlerden, vatanseverliklerinin bir göstergesi olarak önemli ama tehlikeli bir görevi gönüllü olarak üstlenmeleri talep edilebilir veya çalışanlardan özel bir proje üzerinde

184

ekstra çalışmaları istenebilir. İlham verici çekicilikte somut ödüller vaat edilmez; sadece istek ve talepleri yerine getirmekle bireylerin kendilerini iyi hissetmeleri sağlanır. İlham verici çekiciliğin başarılı olması için etkileme girişiminde bulunan kişinin mutlaka diğerlerinin değer sistemlerine ve hayallerine ilişkin sağlam bir iç görüsünün olması ve diğerleri üzerinde istek, heyecan, şevk ve coşku uyandırabilecek düzeyde gelişmiş iletişim becerilerinin olması gerekmektedir.

 Danışma: Danışma taktiğinde, etkileme girişiminde bulunan kişinin hali hazırda kendisinin almış olduğu bir kararı diğerlerinin de desteklemesini sağlamak amaçlanmaktadır. Danışma taktiği etkileme aracı olarak kullanıldığında bir çok farklı formda kullanılabilir. En yaygın olarak kullanılan şekillerinden bir tanesi; yöneticinin uygulamaya koymayı düşündüğü bir şirket politikası veya planı; uygulama süreci içerisinde yer alacak kişilere sunması ve konuya ilişkin herhangi bir fikir veya önerilerinin olup olmadığını kendilerine sormasıdır. Danışmanın yaygın olarak kullanılan bir diğer şekli de; yöneticinin fazla ayrıntıya girmeden genel bir strateji ya da hedefi karşı tarafa sunması ve uygulanması için izlenecek spesifik adımlara ilişkin karşı tarafın fikirlerine başvurmasıdır.

 Değişim: Bu taktikle politik aktör, karşı tarafa istek ve emirlerini yerine getirdiği takdirde bazı iyiliklerde bulunacağını açıklar. Karşı taraf, politik aktörün istek veya emirlerini yerine getirmesinin çok fazla zaman alacağını, çok çaba gerektirdiğini ya da kendisi için hiçbir faydası olmayacağını düşünürse bu taktik istenen sonucu vermez. Politik aktör, bu taktiği uygularken karşı tarafa soyut ya da somut bir çok özendirici sunabilir. Ücret artışı, terfi, kariyerde ilerleme, bir başka görevde destek verme, ekstra bilgi veya kaynak tahsisi bunlardan bazılarıdır. Politik aktörün karşı tarafa yaptığı teklif ve vaatler aleni de olabilir üstü örtük bir biçimde de yapılabilir. Örneğin, politik aktör karşı tarafa herhangi somut bir ödül sunmadan gelecekte tüm bunların karşılığının verileceğini bildirebilir. Bu taktik, hedefin politik aktörün sözünü tutacağına ve vaat ettiklerini gerçekten yerine getireceğine dair inancının olması halinde etkilidir.

 İşbirliği: İşbirliği taktiğinde etkileme girişiminde bulunan kişi karşı tarafa istek ve emirlerinin yerine getirilmesi halinde gerekli kaynak tahsisini yapacağını ve kendisine destek vereceğini taahhüt eder. Talep edilen görevin nasıl yerine getirileceğini karşı tarafa öğretmek; görev sürecinde gerekli teknik desteği vermek; veya herhangi bir problem

185

çıkması halinde sorunun çözülmesi için devreye girmek taahhüt edilebilir. İşbirliği ve değişim taktiği karşı tarafa istek ve emirlerin yerine getirilmesi karşılığında bir şeyler vermeyi veya yapmayı vaat ettiğinden birbirine benzemektedir; ancak arada önemli farklar vardır. Değişim taktiğinde, karşı tarafa istek veya talebin kendisiyle ilişkisiz bazı faydalar, kişisel kazanımlar teklif edilmektedir. Değişim taktiğindeki takas, daha çok gayri şahsi al ver ilişkisi şeklindedir. İşbirliğinde ise yapılması istenen göreve ilişkin ortak bir çalışmanın olacağı; birlik içinde bir çaba ve gayret sarf edileceği taahhüt edilmektedir.

 Kişisel Çekicilik: Kişisel çekicilikte politik aktör, karşı tarafla olan arkadaşlık ilişkisine dayanarak; bağlılık veya sadakat gibi değerlere vurgu yaparak karşı taraftan kendisi için bir iyilikte bulunmasını talep eder. Hedef kişi, politik aktörden hoşlanmıyorsa; ya da istek ve emirlerini yerine getirmediği takdirde politik aktörün yaşayabileceği sıkıntı ve olumsuzluklar kendisi için önemli değilse bu taktik istenen sonucu vermez. Aradaki arkadaşlık ilişkisi, sadakat ve bağlılık düzeyi ne kadar güçlüyle bu taktik o kadar çok işe yarayacaktır. Kişisel çekicilik, özellikle de hedef kişinin görev tanımı içinde yer almayan kişisel bir iyilik veya yardım talebi gibi konularda daha çok kullanılmaktadır. Bunun yanı sıra, politik aktörün çok fazla karizmatik güce sahip olması halinde de bu taktiği kullanmasına gerek kalmayabilir.

 Övme: Övme, politik aktörün karşı tarafın sempatisini kazanmak amacıyla kullandığı bir taktiktir. İltifat etmek, talep edilmediği halde iyiliklerde bulunmak, hürmetkar ve saygılı bir tavır takınmak, arkadaşça bir yaklaşım sergilemek bu taktiğin kullanımına örnek olarak verilebilir. Karşı taraf, övme girişimini samimi ve içten bulduğu takdirde bu taktik işe yarayacak; emir ve talepleri isteyerek yerine getirecektir. Ancak övme, karşı taraftan tam da bir şey talep edilmeden hemen önce kullanıldığında; hedef kişi üzerinde son derece itici ve manipülatif bir davranış biçimi olarak kötü bir izlenim yaratmaktadır. Bu yüzden bu taktiğin bir istek veya talepte bulunmadan hemen önce kullanılmaması; uzun vadeye yayılarak uygulamaya konması daha doğru olacaktır.

 Yasal Dayanak Sunma: Bu taktikle, etkileme girişiminde bulunan kişi istek ve taleplerine ilişkin yasal dayanak sunarak karşı tarafı istediği doğrultuda davranmaya bir diğer deyişle istek ve önerilerini kabul edip yerine getirmeye sevk eder. Bu taktik, örgütte rutin hale gelmiş iş ya da görevler için kullanıldığında çabucak arzu edilen sonucu verir. Alışılmışın dışında bir talep veya öneri yapılacağı zaman; ya da talebin kişinin mevcut

186

otoritesini aştığı durumlarda; bu taktik bir hayli önem kazanmaktadır. Örgütsel politika ve kurallar, anlaşma ve sözleşmeler; geçmişte alınmış emsal teşkil eden kararlar yasal dayanak olarak gösterilebilir. Araştırmalar (Yukl ve Tracey, 1992; Falbe ve Yukl, 1992), yasal dayanak göstermenin çalışanların göreve adanmasını sağlamada ve yönetici etkililiğinde başarılı sonuçlar vermediğini göstermektedir

 Baskı: Bu taktikte politik aktör; tehdit, ikaz, meydan okuma, çok sık kontrol ya da sürekli hatırlatmalarla karşı taraf üzerinde baskı kurmaya ve karşı tarafın istek veya emirlerini yerine getirmesini sağlamaya çalışır. Baskı taktiğinin sert formu (tehdit, meydan okuma) etki altına alınmak istenen kişilerin sorumluluk duygusu gelişmemiş, tembel olması halinde; ya da örgütte etik ilkelerin yürürlüğe konması, iş güvenliğine ilişkin kuralların eksiksiz bir biçimde uygulanması gerektiğinde etkili sonuçlar verilebilir. Ancak diğer durumlarda baskı taktiği bir çok olumsuz sonuçları da beraberinde getirmektedir. Baskı taktiği, insanlarda kırgınlık ve kızgınlıkların oluşmasına sebebiyet vererek ilişkileri zayıflatabilmekte, onların direnç ya da sert tepkiler vererek karşı atağa geçmelerine yol açabilmektedir. Baskı taktiğinin yumuşak formunun (ısrarcı bir şekilde talep etmek veya sürekli hatırlatmalarda bulunmak) kullanılması halinde ise; ikili ilişkiler daha az zarar görmekte; genellikle de bu taktik uyma tepkisi ile karşılanmaktadır.

 Koalisyon: Koalisyon taktiğinde, politik aktör karşı tarafı istediği doğrultuda davranmaya sevk etmek ve etkisi altına almak için diğer insanlardan yardım talep ederek onlarla koalisyon kurmaya çalışır. Koalisyon ortakları astlar, amirler, meslektaşlar ya da örgütün dışında yer alan diğer paydaş grupları olabilir. Koalisyon taktiği çoğunlukla diğer etkileme taktikleri ile birlikte kullanılmaktadır. Örneğin, etkileme girişiminde bulunan kişi koalisyon ortağı ile bir olup rasyonel ikna taktiğini kullanarak karşı tarafı etki altına almaya; ikna etmeye çalışabilir.

Yukl ve arkadaşlarının belirlemiş olduğu on bir etkileme taktiğinin yönü (kime yönelik kullanıldığı) ve etkililik düzeyleri Tablo 2’deki gibidir. Buna göre, rasyonel ikna her yönde kullanılabilecek; etkililik düzeyi en yüksek etkileme taktiğidir. Yüksek düzeyde etkili olan diğer etkileme taktikleri ise ilham verici çekicilik, danışma ve işbirliğidir. Danışma ve işbirliği hem aşağı hem de yatay yönde kullanılırken; ilham verici çekicilik sadece astlara yönelik kullanılabilmektedir. Etkililik düzeyinin en düşük olduğu taktikler ise yasal dayanak sunma ve baskıdır.

187 Tablo 2. Etkileme Taktikleri

Etkileme Taktikleri Yönü Etkilik Düzeyi

Rasyonel İkna Aşağı, Yukarı, Yatay Yüksek

İlham Verici Çekicilik Aşağı Yüksek

Danışma Aşağı ve Yatay Yüksek

İşbirliği Aşağı ve Yatay Yüksek

Bilgilendirme Aşağı Orta

Övme Aşağı ve Yatay Orta

Değişim Aşağı ve Yatay Orta

Kişisel Çekicilik Yatay Orta

Koalisyon Yatay ve Yukarı Düşük/Orta

Yasal Dayanak Sunma Aşağı ve Yatay Düşük

Baskı Aşağı Düşük

Kaynak: Yukl G., Leadership in Organizations, 7th Edition, Prentice Hall: Upper Saddle River, New Jersey,

2010, p.179

Yukl ve Tracey (1992) araştırma sonuçlarına göre; rasyonel ikna, ilham verici çekicilik ve danışmanın en etkili taktikler olarak belirlenmiştir. Koalisyon, baskı ve yasal dayanak sunma ise en etkisiz taktikler olarak tespit edilmiştir. Yazarlar bu taktiklerin bir çok durumda arzu edilmeyen etkileme girişimleri olarak çalışanlarda kendilerinin manipüle ediliyor hissi oluşturuyor olabileceğine dikkat çekmektedir. Övme ve değişim taktiklerinin daha çok aşağı doğru ve yatay yönde etkili olduğu gözlemlenirken üstleri etkilemeye yönelik girişimlerde ise etkili sonuçlar vermediği görülmüştür. Yazarlar övme taktiğine ilişkin olarak bu taktiğin üstleri etkileme ve ilişkileri pekiştirmede uzun vadede olumlu sonuçlar verebileceğine; ancak kısa vadede etkili olamayacağına dikkat çekmektedir. Araştırmada, ilham verici çekicilik, övme ve baskı daha çok astları etkilemeye yönelik; kişisel çekicilik, yasal dayanak sunma ve değişim ise yatay yönde sıklıkla kullanılan taktikler olarak tespit edilmiştir. Koalisyon taktiğinin en çok yatay ve yukarı yönde; rasyonel iknanın ise en çok üstleri etkilemeye yönelik kullanıldığı gözlemlenmiştir.

Etkileme taktikleri sert, yumuşak (ılımlı) ve rasyonel olmak üzere üçe ana kategoriye ayrılabilir. Sert taktikler kişinin pozisyona bağlı gücünü kullanması ile yakından ilintili olup etkileme girişimi daha çok gayri şahsi ve manipülatif bir biçimde yapılmaktadır. Baskı ve yasal dayanak sunma, koalisyon sert taktiklere örnek olarak verilebilir (Falbe ve Yukl, 1992:644). Sert taktikler, genellikle etkileme girişiminde bulunan kişi ile hedef arasında gerginlik yaratmaktadır (Knippenberg ve Steensma, 2003:55). Zorlama içermeyen baskıdan ziyade hedef alıcıya bir nebze de olsa seçme hakkı, özgürlük tanıyan taktikler ise yumuşak taktiklerdir. Yumuşak taktikler, kişisel güç kullanımı ile ilişkilidir. Övme, danışma, ilham

188

verici çekicilik ve kişisel çekicilik yumuşak taktiklere örnek olarak verilebilir (Falbe ve Yukl, 1992:644; Steensma ve Milligen, 2003:115).

Yumuşak (ılımlı) taktikler, çalışanların değer sistemlerinde, duygu ve düşüncelerine bir dönüşüm gerçekleştirmeyi hedef almakta ve çalışanların örgüt çıkarlarına kitlenmesini amaçlamaktadır. Rasyonel taktik olarak rasyonel iknada ise ikna edici bir biçimde iletişim kurmak hedeflenmektedir. Rasyonel stratejide amaç çalışanların duygu ve düşüncelerinde değer sistemlerinde herhangi bir değişimi sağlamak değil; mantık ve çıkarlar doğrultusunda karşı tarafı ikna etmektir. Sert taktiklerdeyse hedef; çalışanlarda uyma davranışını herhangi bir ikna çabası veya çalışanların değer sistemleri, duygu ve düşüncelerinde bir dönüşümü gerçekleştirme çabası göstermeden sağlamaktır (Clarke ve Ward, 2006:1176).

Falbe ve Yukl (1992) araştırma sonuçlarına göre, ilham verici çekicilik ve danışmanın en etkili taktikler olduğu tespit edilmiştir. Bu iki taktik daha çok aşağı doğru ve yatay yönde sıklıkla kullanılan taktikler olmakla birlikte; diğer taktiklerle beraber kullanıldığında oldukça etkili sonuçlar vermektedir. Rasyonel ikna taktiği ise özellikle yumuşak taktiklerle birlikte kullanıldığında (danışma, ilham verici çekicilik, kişisel çekicilik ve övme gibi) tek başına kullanılmasına nazaran veya sert taktiklerle birlikte kullanılmasına kıyasla daha başarılı sonuçlar vermektedir. Öte yandan, yazarlar, etkileme taktiklerinin tek başına değil de birden fazla taktikle bir kombinasyon içinde kullanılması halinde daha etkili sonuçlar vereceğini belirtmektedir. Ancak tek başına sert bir taktiğin kullanımı birden fazla sert taktiğin birlikte kullanımından daha iyidir. Aynı şekilde yumuşak bir taktik tek başına kullanıldığında bir sert ve bir de yumuşak taktiğin birlikten kullanımından daha başarılı sonuçlar vermektedir. Bu yüzden yöneticilerin etkileme taktiklerini kullanmada taktiklerin kombinasyonuna oldukça dikkat etmeleri gerekmektedir. Bunun yanı sıra araştırmada, yumuşak taktiklerin sert taktiklere nazaran daha etkili olduğunu gözlemlenmiştir. Örneğin, danışma ve ilham verici çekicilik sıklıkla alıcılardan benimseme tepkisi ile karşılık bulurken; rasyonel ikna daha çok diğer yumuşak taktiklerle beraber kullanıldığında benimseme tepkisi ile sonuçlanmaktadır. Yasal dayanak sunma, koalisyon ve baskı taktikleri ya uyma ya da direnç tepkisi ile sonuçlanmakta; diğer taktikler (övme, kişisel çekicilik ve değişim) ise daha çok uyma tepkisi ile karşılık bulmaktadır.

Etkileme girişimleri bireyler arası ilişkilerin niteliğini etkilemekte; etkileme girişiminde bulunan kişinin diğerleri tarafından algılanış biçimini (destekleyici, yetkin,

189

sempatik, güvenilir gibi) belirlemektedir (Yukl, 2010:153). Bir etkileme girişiminin başarısı bir çok faktöre bağlıdır. Kullanılan etkileme taktiği, etkileme girişiminin amacı, etkileme ajanı ile hedef kişi/grup arasındaki güç mesafesi, etkileme ajanının taktikleri kullanmadaki becerisi, ve son olarak da hedef kişi veya gruptan istenen konu veya duruma ilişkin kişi veya grupların tutumları, düşünceleri bunlardan bazılarıdır (Falbe ve Yukl, 1992:640).

Etkileme taktikleri seçimini etkileyen faktörler üzerine yapılan araştırmalar durumsal ve kişisel olmak üzere ikiye ayrılabilir. Durumsal faktörler olarak literatürde; etkileme girişiminde bulunan kişiye ilişkin algılanan güç (Hinkin ve Schriesheim, 1990); görev amaçları (Yukl ve Falbe, 1990; Yukl, Guinan ve Sottolano, 1995); etkileme girişiminin yönü (Falbe ve Yukl, 1992; Yukl ve Tracey, 1992, Yukl ve Falbe, 1990; Deluga ve Perry, 1992); etkileyen ve etkilenen arasındaki ilişki kalitesi (Wayne ve Ferris, 1990) ve örgüt kültürü (Steensma vd., 2003) ele alınmıştır. Kişisel faktörler olarak ise iş değerleri (Blickle, 2000); izlenim yönetimi (Deluga, 1991; Wayne ve Kacmar, 1991); cinsiyet (Dubrin, 1991); motivasyon (Barbuto vd., 2002, Barbuto ve Moss, 2006); Makyavelist kişilik özelliği (Grams ve Rogers, 1990, Reimers ve Barbuto, 2002); öz saygı (Raven, 1992); kişinin bulunduğu statü (Stahelski ve Paynton, 1995) ve liderlik tarzı (Deluga ve Souza, 1991) incelenmiştir.

Barbuto ve Moss (2006)’un kişisel özellikler ve etkileme taktileri arasındaki ilişkiyi inceleyen amprik araştırmalar üzerine yaptıkları meta analiz sonuçlarına göre, Makyavelizm ile değişim ve meydan okuma-iddiacılık; kendini yansıtma ile göze girme; ve son olarak da iç denetim odaklılık ile de rasyonellik taktiği arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki olduğu

Belgede Tepe yöneticilerin kişilik özellikleri, güç temelleri ve politik davranışlarının örgütsel politika algısına etkisi (sayfa 181-193)