1.6. İş Yaşamında Kişiliğin Rolü

1.6.3. Kişilik ve Organizasyon

Katz ve Kahn (1965/1977:188)’a göre, örgütler fiziksel öğelerden ziyade karşılıklı ilişkiler bakımından birbirine bağımlıdır. Araştırmacılara göre bu durum örgütsel birimleri ve örgüt üyelerini birbirine bağlayan bağların psikolojik olduğu anlamına gelmektedir. Bu yüzden de tüm örgütler, yapıları ve insanları birbirne bağlayan söz konusu elle tutulmaz psikolojik çimento tuttuğu sürece bütünlüklerini koruyabilirler.

Schneider (1987:438), örgütsel çevrenin; örgüte üye bireyler ve onların davranışlarının bir fonksiyonu (Çevre=f (insan, davranış)) olduğunu belirtmektedir. Schneider, örgütlerin, örgüt üyelerinin davranışlarını belirlediği gibi görünse de aslında öyle olmadığını belirtmektedir. Bunun sebebi de örgütlerin faaliyete başlamalarından çok sonra analiz edilmesidir. Dolayısıyla örgütün ilk kuruluş aşamasıyla başlayan ve daha sonrasında pekişerek güçlenen temel süreç; bir diğer deyişle temel neden gözden kaçmaktadır.

Schneider (1987)’e göre, örgütsel çevrenin oluşumunun ilk başlangıç noktası örgütün kurucuları ya da liderlerinin kişilik özellikleri ve değer kalıplarıdır. Kurucuların ve liderlerin kişiliği, üst düzey yönetim grubunun dinamiklerini belirlemekte, üst düzey yönetim grubunun karakteristik özellikleri de kurumun bütününde etkili olmaktadır. Bir diğer deyişle, liderin kişiliği hemen altında çalışanlarda etkisini göstermekte, sonra da onların etkileri (iyi ya da kötü) tüm sisteme yayılmaktadır (Hogan, 2007/2009:128). Güç konumundaki kişilerin bireysel kişilik dinamikleri ve değer kalıpları çalışanlar farkında olsun ya da olmasın tüm iş ve süreçlere yansıyarak kurumsal bilinçaltını oluşturmaktadır (Hogan, 2007/2009:115). Çünkü kişilik, liderlerin örgütte neye dikkat ettiklerini ve önem verdiklerini, neyi ödüllendirip neyi cezalandırdıklarını önemli ölçüde belirlemekte; sordukları sorularda ve ne tür insanları işe aldıklarında kendini belli etmektedir. Dolayısıyla tepe yönetici ya da liderlerin kişiliği örgüt kültürünü etkilemekte; kabul gören tutum ve davranışlar, öncelik verilen değerler sosyalizasyon süreci ile birlikte örgütün bütününe yayılmaktadır (O’Reilly III, Caldwell, Chatman, Doerr, 2014:601).

87

Schneider (1987), kurumsal kültürün kökenlerini beş genellemeyle açıklamaktadır. Buna göre, modal kişilik olarak örgüt kurucuları ve liderlerin kişiliği kurumsal kültürün temellerini atmaktadır. Kurucu veya liderin görev süresi ne kadar uzunsa kurum kültürünü de o kadar fazla şekillendirmektedir. Kişilikleri kurumun kültürüne uyan insanlar kurumu çekici bulmakta; kişilikleri kurumun kültürüne uymayanlar da kurumdan ayrılma eğiliminde olmaktadır. Bunun sonucu olarak da temellerini örgüt kurucuları ya da liderlerin attığı daha sonrasında ise benzer kişilikteki insanların örgüte çekilmeleriyle gelişen bir örgüt kültürü ortaya çıkmaktadır (Hogan, 2007/2009:132). Schneider ve Smith (2004:362), kurum kültürünün oluşmasında liderin küçük ve faaliyet süresi kısa olan örgütlerde daha güçlü bir rol oynadığına dikkat çekmektedir. Bunun yanı sıra, bu örgütlerde liderin yüksek düzeyde başarı yönelimli olması halinde örgüt yapısında liderin etkisinin çok fazla olduğu görülmektedir. Lider gücü tek bir merkez olarak kendisinde toplama eğilimi göstermekte; yazılı kural ve politikalarla kurum performansını izleme ve süreçleri kontrol altında tutma çabası içine girmektedir.

Miller, Kets De Vries ve Toulouse (1982)’a göre, örgüt lideri ne kadar iç denetim odaklı ise örgüt te bir o kadar yenilikçi ve gelecek yönelimli olmaktadır. Tepe yöneticisinin yüksek düzeyde gelişime açık olduğu örgütlerdeyse önceliğin yenilik ve değişime verildiği; risk alma ve hızlı hareket etmenin önemli olduğu görülmektedir. Nadkarni ve Hermann (2011) araştırma sonuçları da yüksek düzeyde gelişime açık liderlerin çevredeki değişim hızına paralel olarak hemen yeni stratejiler geliştirdiklerini ya da mevcut stratejilerini çabucak yeni durumlara adapte ettiklerini göstermektedir. Özdisiplin boyutu yüksek liderlerin ise daha çok kurallar ve prosedürler doğrultusunda hareket ettikleri; ayrıntı odaklı oldukları; dolayısıyla da daha merkezi ve kuralcı bir örgüt kültürünün oluşmasına zemin hazırladıkları görülmektedir. Öte yandan, uzlaşılabilirlik düzeyi düşük liderler de daha çok sonuç odaklı, şüpheci ve rekabetçi bir tarzda hareket etmektedirler. Böylelikle de, örgüt kültürünün agresif, rekabetçi, sonuç odaklı ve şüpheci olmasına zemin hazırlamaktadırlar (O’Reilly III, Caldwell, Chatman, Doerr, 2014:601-602).

Schneider, Smith, Taylor ve Fleenor (1998)’un 142 örgütte 13.000 yönetici üzerinde yaptıkları araştırmada, lider veya tepe yöneticilerinin kişilik özellikleri ile örgüt kültürü arasında benzerlik olduğu tespit edilmiştir. Araştırmada, lider veya tepe yöneticilerin spesifik olarak uzlaşılabilirlik, dışadönüklük ve gelişime açıklık kişilik özelliklerine bağlı olarak örgüt kültürünün de belirgin bir biçimde birbirinden farklılaştığı görülmüştür. Araştırmacılar, bu üç

88

kişilik boyutunu niş özellikler olarak adlandırmaktadır. Bunların dışında kalan sorumluluk ve duygusal dengelilik kişilik özellikleri ise hemen hemen tüm örgüt kültürleri ve meslek gruplarıyla uyumlu olan; örgüt kültüründe herhangi ayırt edici bir farklılığı beraberinde getirmeyen kişilik özellikleridir (Stewart ve Barrick, 2004:72).

Mitchelson, Randall ve Clark (2009) araştırma sonuçları ise tepe yöneticisinin yüksek düzeyde uzlaşılabilir olduğu örgütlerde çalışanların örgüt kültürünü klan tipi olarak değerlendirdiğini göstermektedir. Araştırmacılar bu durumu, uzlaşılabilirlik düzeyi yüksek olan tepe yöneticisinin örgüt içinde uyum, birlik ve beraberlik gibi değerleri ön plana çıkardığını; bunun da örgütün klan türü olarak algılanmasında önemli bir rol oynadığını belirtmektedir. Uzlaşılabilirlik düzeyinin düşük olması halinde ise örgütte rekabet, hırs ve sonuç odaklılık gibi unsurların ön plana çıktığı; çalışanların örgüt kültürünü pazar tipi olarak değerlendirdiği tespit edilmiştir. Tepe yöneticisinin düşük düzeyde gelişime açık olduğu örgütlerdeyse çalışanlar örgüt kültürünü hiyerarşik olarak ifade etmişlerdir. Dışa dönüklük ve özdenetim boyutları ile örgütü kültürü arasında ise herhangi bir ilişki bulunamamıştır.

Liderlerin kişisel özelliklerinin hem örgütsel süreç ve faaliyetlerin işleyişini hem de örgüt yapısını etkilediği görülmektedir. Örneğin, Wally ve Baum (1994)’ün 151 imalat işletmesi üzerinde yaptığı araştırmada; liderlerin risk toleransı, psikolojik esnekliği, iyimserlik ve insiyatif kullanma düzeyleri ile karar alma hızları arasında anlamlı bir ilişki olduğu tespit edilmiştir. Öte yandan, Miller ve Droge (1986)’nın Kanada’da 93 örgütü üzerinde yaptığı araştırma da liderin başarı ihtiyacı ile örgütün merkezileşme derecesi arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki olduğunu göstermektedir. Örgütteki görev süresi daha uzun olan üst düzey yöneticilerde bu ilişkinin daha güçlü olduğu tespit edilmiştir. Bu sonuç, araştırmacıların yöneticilerin kişilikleriyle uyumlu örgütlere çekilmelerinden ziyade esasında bulundukları örgüte kendi kişiliklerini projekte ettikleri yönündeki görüşlerini desteklemektedir.

Giberson, Resick ve Dickson (2005:1002), örgüt CEO’larının kendi kişilik özelliklerine benzer kişileri etrafına topladığını ve zamanla örgütlerin homojenleştiğini belirtmektedir. Araştırmacılara göre, homojenleşme örgütün yaşam evrelerinin ilk zamanlarında örgüte bir takım avantajlar (daha az düzenleme ve kural; örgüt üyeleri arasında daha fazla uyum gibi) sağlasa da bu durum ilerleyen zamanlarda örgütün değişen koşullara adapte olmasında; farklı görüş ve önerilerin geliştirilmesinde; yenilikçi ve yaratıcı faaliyetlerin ortaya çıkmasında bir engel oluşturmaktadır. Schneider, Smith, Tayşor ve

89

Fleenor (1998) araştırma sonuçları da tepe yöneticisinin kişilik özellikleri doğrultusunda örgütlerin homojenleştiğini doğrulamaktadır. Yapılan araştırmalar, tepedekilerin kişilik özellikleri doğrultusunda örgüt üyelerinde de homojenleşme görüldüğünü; bu homojenliğin özellikle örgüt kademelerinde yukarıya doğru çıkıldıkça daha da arttığını göstermektedir.

Söz konusu homojenleşme esasında sosyolojik bir terim olan homophily; Türkçe’de henüz tam oturmuş bir karşılığı olmayan “kendine benzeyeni sevme” “benzer olanı sevme” olarak tabir edilebilen durumu açığa çıkarmaktadır. Birbirine benzer kişiler arasındaki sosyal bağlar birbirine benzemeyen kişiler arasındaki sosyal bağlardan farklı olmakta; destek, bilgi alış verişi, işbirliği ve yardımlaşmanın birbirine benzeyen kişiler arasında daha güçlü olduğu görülmektedir (Day ve Kilduff, 2003:221). Özçelik (2012), benzer olanı sevme veya kendine benzer olanı sevmenin Türk iş dünyasında oldukça yaygın olduğuna dikkat çekmektedir. Kendine benzer olanı sevme özellikle de işe alma ve terfi süreçlerinde kendini göstermektedir. Yöneticiler, bu durumun çalışan ile kolay iletişim sağlayacağını ve kendilerine benzeyen bir çalışanla her şeyin daha rahat kontrol altına alınabileceğini düşünmektedirler. Ancak uzun vadede bu durum şirket verimliliğini, yaratıcılığı ve adalet duygusunu zedelemektedir. Bir yöneticinin ekibini sürekli olarak kendi gibi kişilerle doldurması o ekibin veya birimin hatta örgütün etkinliğini azaltmaktadır. Özçelik (2012), iş hayatında önemli olanın temel kişilik yapılarının değil işin gerektirdiği kişilik özellikleri olduğunun altını çizmekte ancak kendine benzeyeni sevmenin Türk kültüründe oldukça yerleşik olduğunu ve iş hayatında da çok sık görüldüğünü dile getirmektedir.

Schneider (1987:438-441)’e göre, her örgüt benzer değerlere sahip olan bireylerin örgüte çekilmeleri ile oluşmaktadır. Bir diğer ifadeyle, örgütsel çevreyi oluşturan; benzer değer sistemlerine sahip olmaları nedeniyle bir araya gelen insan topluluklarıdır. İnsanlar kişilikleriyle uyumlu örgütlere çekilmekte ve bu örgütlerdeki işlere talip olmaktadır. Holland (1976:533-534) da insanların kendi kişilikleriyle uyumlu iş ve iş çevrelerine girmeyi arzu ettiğini; benzer kişilikteki bireylerin aynı türde uğraşlara sahip olup benzer şekilde davrandığını belirtmektedir. Holland (1997:41) kişilik tipolojisi ve çevre modelinde, her çevrede o çevredeki modal kişilik tipinin özellikleri doğrultusunda bir atmosfer oluştuğunu; insanların kendilerine benzer kişilik profiline sahip çevrelerde yer almayı tercih ettiklerini belirtmektedir.

90

Judge ve Brown (2004:90-91)’a göre, her insanın kendi kişiliğiyle uyumlu örgütler vardır. Birey örgüt uyumu hem çalışan hem de örgüt performansı ve verimliliği açısından önemlidir. Araştırmacılara göre, kişilik-örgüt kültürü uyumu kavramı ilk bakışta her ne kadar basit ve somut olarak görünse de bu kavramın tam olarak tanımlanması ve incelenmesi o kadar kolay değildir. Kişilik-örgüt kültürü uyumu, kimi zaman bireyin kişiliği ve değerleri ile örgüt kültürü arasındaki benzerlikler çerçevesinde ele alınmakta; kimi zaman da birey ve örgüt kültürü arasında benzemezlik olduğu; ancak birbirlerini tamamladıkları takdirde uyumunun gerçekleşeceği ifade edilmektedir. Ancak her iki durumda da uyumunun olup olmadığı sonuçlar alınınca ortaya çıkmaktadır. Çalışan kişiliği ile örgüt kültürü uyumunun mevcut olduğu hallerde çalışan daha fazla işinden tatmin olmakta, verimli çalışmakta ve işe ilişkin daha olumlu tutum ve davranışlar geliştirmektedir. Bunun yanı sıra, daha az iş stresi yaşamakta; daha az devamsızlık yapmakta ve daha az işten ayrılmaya niyetlenmektedir. İş performansının da arttığı görülmektedir.

Judge ve Cable (1997)’a göre kişilik özellikleri kişi-örgüt uyumunda önemli bir faktördür. Araştırmacılar yüksek düzeyde nevrotik bireylerin iş arama sürecinde yenilikçi ve kararlı/kati örgüt kültürünün hakim olduğu örgütlere yönelmediğini belirtmektedir. Yüksek düzeyde dışa dönük bireyler ise daha çok agresif ve takım odaklı çalışmanın ağırlıklı olduğu örgütleri tercih etmekte; destekleyici bir kültüre sahip olan örgütlerden de uzak durmaktadırlar. Gelişime açıklık düzeyi yüksek kişilerse daha çok yenilikçi ve ayrıntı odaklı örgütleri tercih etmektedir. Yüksek düzeyde uzlaşılabilir kişilerin takım odaklı ve destekleyici bir kültüre sahip örgütlere çekildikleri; agresif ve sonuç odaklı kültüre sahip örgütlerden de kaçındıkları görülmektedir. Özdsiplin düzeyi yüksek bireyler ise daha çok ayrıntı odaklı ve sonuç odaklı örgütlere yönelmektedir.

Day ve Lilduff (2003:223) ise, kişilik-örgüt kültürü uyumunda kişilik faktörünün; bireylerin kendilerini yansıtma düzeylerinin düşük olması halinde belirleyici bir etmen olduğuna dikkat çekmektedir. Çünkü kendini yansıtma düzeyi düşük bireyler, kendi özbenlerini daha rahat ifade edebilecekleri ve örgütün kültürel değerleri ile kendi kişisel değerlerinin örtüştüğü kurumlarda çalışmayı arzu etmektedirler. Kendini yansıtma düzeyi yüksek kişiler ise kimliklerini bulundukları konuma ve içinde bulundukları ortama bağlı olarak tanımladıklarından; kişilikleriyle örgüt kültürünün uyumundan ziyade daha çok statü ve prestij kazanmaya odaklanmaktadırlar. Onlar için diğer insanlarla değer veya kişilik uyuşması ya da kendi özbenlerini rahatlıkla ifade edebilmeleri doyurulması gereken önemli

91

bir gereksinim değildir. Bu kişiler, yeni fırsatlara karşı daha açık olup gerektiğinde fırsat yaratma veya kendilerini daha fazla öne çıkarabilecek uygun pozisyonları kollama eğilimi göstermektedirler. Dolaysıyla örgüte katılma veya örgütte kalmaya devam etme gibi kararları kişilik özellikleri ile örgütün kültürel değerlerinin birbirine uyup uymamamasına bağlı olarak vermemektedirler. Bu yüzden araştırmacılara göre, Schneider (1987)’in çekme-seçme- yıpranma modeli daha çok kendini yansıtma düzeyi düşük olan bireyler için geçerlidir.

Örgütsel yaşamda salt görevlerin yerine getirilmesinin yanı sıra işin sosyal boyutunun da ele alınması gerekmektedir. Bunun için de tüm insanların tutum ve davranışlarını belirleyen evrensel olarak geçerli üç temel güdünün gözden kaçırılmaması gerekmektedir (Hogan, 2007/2009:20). Hogan (2007/2009:20-22)’a göre bunlar; iyi geçinme, öne geçme ve anlam arayışıdır. İyi geçinme gereksinimi insanların sosyal birliktelik ve etkileşim ihtiyacından doğmakta; öne geçme de insanların bulundukları sosyal yapı içerisinde statü kazanma veya konumlarını ellerinden geldiğince yükseltme arzularından kaynaklanmaktadır. Bazı insanlar için statü kazanma hayati bir meseleyken bazıları da dünyevi payelere kayıtsız kalmayı tercih etmektedirler. Anlam arayışı ise insanların derinlerde bir yerde yaşamlarına ilişkin belirgin bir yapıya bir diğer deyişle, öngörülebilirliğe olan ihtiyaçlarıyla ilişkilidir. Bu arayış, sosyal yapıların bir takım kural ve düzenlemelere gitmesini; böylelikle de düzen ve öngörülebilirliği sağlama gayretini beraberinde getirmektedir.

Baron ve Boudreau (1987:1123)’e göre, insanların tutum ve davranışları ancak içinde bulundukları sosyal yapı buna izin verdiği ölçüde ortaya çıkmakta; hatta herhangi bir sosyal yapı hangi tutum ve davranışları teşvik ediyorsa bunlar daha sık bir biçimde sergilenmektedir. Baltaş (2011:223-224)’a göre, örgütlerde uzlaşma, işbirliği, praoktiflik gibi kişisel özelliklerin örgüt kültürü tarafından teşvik edilmesi ve desteklenmesi gerekmektedir. Düşük uzlaşılabilirlik, örgütlerde uzlaşmayı ortak çıkarlarda buluşmayı zorlaştırmakta; öte yandan uzlaşılabilirliğin çok yüksek olması halinde de çatışmalardan kaçınma; gelecekte doğabilecek potansiyel anlaşmazlık konularını erteleme gibi sonuçlar ortaya çıkmaktadır. Bunun yanı sıra, bu özelliğin teşvik edilip pekiştirildiği örgüt kültürlerinde uygun olmayan önerilere karşı çıkılmadığı; ilişkileri bozmamak adına yanlışların örtbas edildiği görülmektedir.

Baltaş (2011:218), anlaşmazlık durumlarında ortak çıkarlara odaklanarak uzlaşmaya varmanın iş hayatında pek tercih edilmeyen bir tutum olduğuna dikkat çekmektedir. Bunun sebebi Türk kültüründe ödün vermenin olumsuz; ödün vermemenin ise güçlülük olarak

92

algılanmasıdır. Baltaş’a göre, bu anlayışın kökeni 1970’lerde sağ-sol çatışmalarının tırmandığı; uzlaşmacı kişilerin fikir namusu olmayan, bağlı bulundukları grubu satan kişiler olarak görüldüğü dönemlere kadar uzanmaktadır. Baltaş’a göre, bu anlayış günümüzde her ne kadar zayıflamış olsa da hala devam etmektedir. Uzlaşmacılık işbirliğini gerektirmekte ancak işbirlikçilik te kültürel olarak yüklendiği olumsuz anlam nedeniyle pek tercih edilen bir yol olmamaktadır.

Stewart ve Barrick (2004:73-75) ise örgütlerin hem işbirliği hem de rekabetin bir arada bulunduğu açık sistemler olduğunun altını çizmektedir. Bazen bireyler için iyi olan örgütün bütünü açısından arzu edilmeyebilir. Ya da birey açısından arzu edilmeyen örgütün amaçları için bir gereklilik hatta elzem olabilir. Ancak her ne olursa olsun, bireylerin kişisel amaçlarıyla örgüt hedeflerinin çakıştırılması; kolektif çabaların örgüt amaçlarına yöneltilip koordine edilmesi gerekmektedir. Dolayısıyla, hem iş dizaynında hem de örgütlerde rol dağılımın yapılmasında örgüt yaşamının bir gerçeği olan işbirliği ve rekabet dengesinin insan doğası da hesaba katılarak sağlanması; çalışanların öne geçme ve iyi geçinme eğilimlerinin de dikkate alınması gerekmektedir.

Baltaş (2011:80), örgüt kültürü tarafından desteklenmesi gereken; örgütlerdeki rekabet dengesi ile de yakından ilişkili olan bir diğer kişisel özellik olarak proaktifliğe dikkat çekmektedir. Proaktif kişilik özelliğinin, önemli kurumsal sonuçlarla bağlantılı olduğu saptanmıştır. Proaktiflik, esasında hırsın davranışa bir tür yansımasıdır. Bu kişilik özelliğinin örgütsel yaşama yansıması, şartlar zorlamasa da yaptığını daha iyi yapmak, başkalarıyla olduğu kadar kendisiyle de yarışmak, yüksek hedefler koymak ve mesai saatleri ile sınırlamadan çalışmaktır. Proaktif davranış özellikleri gösteren kişiler, başarı yönelimlidir ve görev tanımlarının sınırlarını aşmaya hazırdırlar. Araştırmalar, tükenme olarak nitelenen durumun proaktif özelliklere sahip kişilerde görülmediğini ortaya koymaktadır. Ancak Türk kültürünün dik hiyerarşi ve yüksek güç uzaklığına sahip olmasından dolayı örgütlerde proaktif davranışı destekleyen ve teşvik eden kültürel bir ortamın olduğu pek söylenemez.

93

İKİNCİ BÖLÜM

GÜÇ VE GÜÇ TEMELLERİ

Hodgkinson (2008)’a göre, yönetim lügatının ilk terimi güçtür. Çünkü yönetim uygulamalı bir güç sanatı; zanaatçıları da insandır. Güç her ne kadar yöneten ve yönetilen boyutunun tüm düzeylerinde hesaba katılması gereken önemli bir dinamik olsa da yönetim ve organizasyon literatüründe gerektiği kadar üzerinde durulmamıştır (Bayrak, 2001:38). Aşağıdaki bölümlerde güç kavramının tanımı; gücün benzer kavramlarla ilişkisi; güç temelleri, yöneticilerin güç temelleri seçimine etki eden faktörler, güç kullanımına karşılık verilen tepkiler, güce ilişkin farklı yaklaşımlar ve gücün ne düzeyde etik olarak kullanıldığı ele alınmış; yönetimin özü niteliğinde olan güç konusu detaylı bir şekilde incelenmeye çalışılmıştır.

2.1. Güç Kavramı

İnsanların güç kavramına ilişkin yaklaşımları birbirinden oldukça farklıdır. Bazıları güç için hırslanırken bazıları da güçten korkar. Bazı insanlar için de güç, olumsuz ve itici bir anlam taşır (Robbins, 2008:5). Tarih boyunca güç, sıklıkla kötüye kullanılmış; güce sahip olanlar diğer insanlar üzerinde hükümranlık kurarak onları sömürmeye çalıştığından gücün olumsuz bir şöhrete sahip olmasına neden olmuştur. Uzun yıllar, güce sahip olanlar bunu “reddetme”; güçlü olmak isteyenler “böyle görünmekten kaçınma”; gücü elde edenler de “onun sırrını gizleme” çabası içerisinde olmuşlardır (Bayraklı, 2001:38). Ancak güç her ne kadar olumsuz bir şöhrete sahip olsa da varlığını herkesin kabul ettiği; sosyal ilişkilerin temelini oluşturan bir gerçektir.

İnsanların sosyal yaşamlarındaki davranışlarının güç ilişkilerine göre şekillendiği ve bütün sosyal ilişkilerin de bir çeşit güç ilişkisini yansıttığı söylenebilir. Öğretmen-öğrenci, müdür-öğretmen, doktor-hasta, asker-komutan, işçi-patron ilişkileri buna örnektir (Aslanargun, 2010:175). Dolayısıyla ister iyi, ister kötü, ister arzulanan ister de kaçınılan bir şey olarak görülsün güç, insanlar arası ilişki ve etkileşimlerin temelini oluşturur.

94

Sosyal bilimlerde bir çok kavram üzerinde olduğu gibi güç üzerinde de üzerinde uzlaşmaya varılmış bir tanım yoktur (Luthans, 2011:313). Ancak, politika, sosyoloji, psikoloji örgüt teorisi gibi sosyal bilimlere ait birçok farklı alanda güç konusu üzerinde yapılan araştırmalar, gücü kişinin bir diğerini etkileme kapasitesi olarak tanımlamaktadır (Lines, 2007:145). Güce ilişkin yapılan diğer tanımlar ise aşağıdaki gibidir:

 Güç, bir kimsenin başkalarını kendi istediği yönde davranışa sevk edebilme yeteneğidir. Güç, ilişkisel bir kavramdır. Bir diğer deyişle, güç kavramı daima kişiler arasındaki ilişkileri ifade eder. Kişinin gücü ancak başkaları ile ilişki kurduğu zaman anlaşılabilir (Koçel, 2014:647).

 Güç, bireyin bir grup veya bir diğer kişi üzerinde sahip olduğu etki etme, tesir altına alma veya sözünü geçirme potansiyelidir (Raven ve French, 1958:4009).

 Dahl (1957)’a göre güç, sosyal aktörler arasındaki ilişki çerçevesinde gelişir. A’nın, B’ye bir başka durumda yapmayacağı bir şeyi yaptırabilmesi gücü ifade eder (Lines,

Belgede Tepe yöneticilerin kişilik özellikleri, güç temelleri ve politik davranışlarının örgütsel politika algısına etkisi (sayfa 86-98)