Yöneticilerin hangi güç temellerine başvuracaklarına dair yaptıkları tercihlerde etkili olan bazı faktörler bulunmaktadır. Bunlar; yönetici ve kendisine bağlı olarak çalışan astların bireysel özellikleri, ast-üst ilişki kalitesi ve örgütsel unsurlardır (Shetty, 1978; Yukl 2010):
Yöneticilere İlişkin Bireysel Özellikler: Kişilik, öz güven, motivasyon, yaş, eğitim tecrübe ve cinsiyet yöneticilerin bireysel özellikleri olarak güç temellerini etkilemektedir. Söz konusu bireysel öğeler aşağıdaki gibidir:
Kişilik: Yetkeci (otoriter) kişilik tipindeki yöneticiler daha çok zorlayıcı ve yasal güçlerine başvurma eğilimindedir. Yetkeci kişilik tipi; gelenekçi, yüksek düzeyde güç ihtiyacına sahip ve belirsizliğe karşı toleransı çok düşük olan bireyler olarak tanımlanabilir. Dolayısıyla bu kişilikteki yöneticiler, belirsizliği ortadan kaldırmak ve astlarının öngörüldüğü şekilde davranmasını sağlamak amacıyla ağırlıklı olarak meşru (yasal) güçlerine başvurmayı tercih etmektedir.
Özgüven ve Motivasyon: Öz güven düşüklüğü yöneticide biçimsel kural ve politikalara sıkı sıkıya bağlı kalmayı tercih etmesiyle kendini göstermektedir. Bunun yanı sıra, öz
116
güven eksikliğinin yöneticinin astlarını etkilemede uzmanlık gücüne başvurmasına bir engel oluşturabildiği; sert güç kullanımını tetikleyebildiği görülmektedir. Scwarzwald ve Koslowsky (1999, Akt. Pierro, 2008:1934), kendine güven düzeyi düşük olan bireylerin daha fazla sert güç kaynaklarına başvurma eğiliminde olduklarını öne sürmektedir. Böylelikle, başkalarıyla kıyaslandığında kendi yetenek ve kabiliyetleri ile güvensizlik yaşayan bireyler sert güç kullanımı ile arzu ettikleri üstünlük duygusunu tadabilmekte ve eksiklik duygusunu bertaraf edebilmektedir. Raven (1992)’e göre ise kişinin güç kullanımındaki tercihi içsel ihtiyaçları ile de yakından ilişkilidir. Statü, bağımsızlık ve güç ihtiyacı, kişiyi sert güç kaynaklarına başvurmaya itebilmektedir. Raven (2008:5), yüksek düzeyde güç ihtiyacına sahip lider veya yöneticilerin daha fazla gayri şahsi zorlayıcı güç ile meşru güce başvurduklarını belirtmektedir. Öte yandan, yüksek ilişki ihtiyacında olan, ilişki yönelimli yöneticiler ise karizmatik ve uzmanlık gücünü, bilhassa da şahsi ödüllendirme gücünü tercih etmektedir. Başarı yönelimliler de bilgi ve uzmanlık gücüne ağırlık vermektedir.
Yaş, Eğitim ve Tecrübe: Yöneticinin sahip olduğu eğitim, tecrübe ile yaşının da güç temeli seçiminde etili olduğu görülmektedir. Yeterli bilgi, donanım ve tecrübeden yoksun bir yönetici ağırlıklı olarak pozisyona bağlı gücüne başvurma eğilimindedir. Örneğin, kıdemsiz, kısa bir süre önce yöneticilik pozisyonuna gelmiş yöneticiler daha çok ceza ve ödül güçlerini kullanma eğilimindedir. Kendini güvende hissetmeyen, astlarının kendinden daha çok bildiğini ve daha başarılı olduğunu düşünen yöneticiler de daha çok zorlayıcı ve makam gücünü tercih etmektedir (Aslanargun, 2010:185). Bunun yanı sıra, genç yöneticilerde kendini kabul ettirme ve kendini gösterme ihtiyacı daha yüksek olduğundan genç yöneticilerin başarı (performans) gücüne daha sık başvurduğu görülmektedir. Yaşın ilerlemesi ile birlikte uzmanlık ve özdeşleşme gücü daha çok kullanılmakta; ancak bu arada yaşla birlikte yükselen pozisyonun getirdiği güç türlerinin ihmal edilmediği görülmektedir. Son olarak, eğitim düzeyi yükseldikçe kişilerin uzmanlık gücünü kullandıkları, eğitim gücü düşük olanların ise cezalandırma gücünü daha sık tercih ettikleri görülmektedir. (Bayrak, 2011:36-37).
Cinsiyet: Güç kaynağı seçiminde etkili olan bir diğer unsur da cinsiyet faktörüdür. Erkek yöneticiler kadınlara kıyasla daha çok sert güç türlerini kullanma eğilimi göstermektedir. Bunun bir sebebi de erkeklerin toplum tarafından beklenen ve arzu edilen etkin, rekabetçi, zorlayıcı, baskın, cüretkar ve güçlü özellikleriyle uyumlu olacak şekilde daha fazla etkili
117
olma çabası içerisine girmeleridir. Öte yandan, kadınlar ise daha çok işbirliğine dayalı, iletişim eksenli davranmayı seçmektedir (Aslanargun, 2010:184). Cinsiyetin güç temellerine başvurma sıklığı arasındaki ilişkiyi inceleyen bir araştırmada (Bui, Raven ve Schwarzwald, 1994), erkek yöneticilerin, amir-çalışan ilişkisinden duydukları tatmin düzeyi düştükçe astlarına yönelik sert güç kaynaklarına daha sıklıkla başvurdukları; kadın yöneticilerin ise ilişkinin kalitesi her ne olursa olsun yumuşak güç kaynaklarını tercih ettiği gözlemlenmiştir. İlköğretim okul müdürleri üzerinde yapılan bir diğer araştırmaya (Helvacı ve Kayalı, 2011) göre ise, okul müdürleri erkek öğretmenler üzerinde bayan öğretmenlere kıyasla daha fazla zorlayıcı güç kullanmakta; bayan öğretmenlere yönelik ise kişisel güç temellerine daha fazla başvurmaktadır.
Astlara İlişkin Bireysel Özellikler: Yöneticilerin hangi tür güç kaynaklarını kullanacaklarına dair seçimlerinde etkili olan bir diğer faktör de astların bireysel özellikleridir. Astların profesyonellik düzeyi, psikolojik ihtiyaçları, kültürel geçmişleri ve iş tecrübeleri; yöneticilerin güç temelleri tercihini etkilemektedir. Astlara ilişkin bireysel özellikler aşağıdaki gibidir:
Profesyonellik Düzeyi: Yapılan araştırmalar profesyonel çalışanların yüksek düzeyde özerklik istediklerini ve otoriter yönetimlere karşı olduklarını göstermektedir. Bu kişiler örgütsel faaliyetlere ilişkin yüksek düzeyde katılımı arzu etmektedirler. Dolayısıyla profesyonel çalışanlara yönelik güç kullanımında, pozisyona bağlı güçten ziyade ağırlıklı olarak uzmanlık gücüne başvurulması daha doğru olacaktır.
Psikolojik İhtiyaçlar: Kişisel önceliği fizyolojik ve güvenlik gibi temel ihtiyaçlar olan çalışanlara yönelik ağırlıklı olarak meşru (yasal) ve ödüllendirme gücünün kullanılması etkili olacaktır. Bu kişiler örgütsel çıktılar üzerinde etkilerinin olup olmaması ile fazla ilgilenmemekte; temel ihtiyaçlarının karşılanması ile yeterince tatmin olmaktadır. Öte yandan, büyüme, gelişim veya özerklik gibi psikolojik gereksinimleri olan çalışanlar örgütsel çıktılar üzerinde bir katkılarının olmasını arzu etmekte; bu kişilere yönelik ise ağırlıklı olarak kişisel güç temellerine başvurulması gerekmektedir. Ancak bu çalışanların örgütün bütünü üzerinde etkili olacak bir güç arayışında olabilecekleri de unutulmaması gerekir.
Kültürel Geçmiş: Astların kültürel geçmişleri de güç kaynağı seçiminde etkili olan bir diğer faktördür. Örneğin bazı kültürlerde otorite figürlerine sorgusuz sualsiz itaat kabul görüp onaylanırken bazı kültürlerde de bu şekilde bir mutlak itaat dirençle
118
karşılanmaktadır. Örneğin, dünyada diğer ülkelere kıyasla otoritelere karşı en az saygı duyan toplumların İngiliz ve Amerikalılar olduğu söylenebilir. Öte yandan Japonlar pozisyona bağlı güce ve otoritelere karşı daha kabullenici ve itaatkar bir tutum sergilemektedir. Öte yandan, Rahim (1994:140) bireyci kültürlerde yöneticilerin ödüllendirme ve cezalandırma güç kaynaklarına başvurmakta kendilerini daha özgür hissettiğini; toplulukçu kültürlerde ise yöneticilerin grup norm ve ahengini düşünmek zorunda olduğundan bu konuda kısıtlandıklarını belirtmektedir. Rahim, Kim ve Kim (1994:149) de, toplulukçu kültürlerle kıyaslandığında, bireyci kültürlerdeki yöneticilerin pozisyona bağlı gücünü sıklıkla kullanmasının daha fazla kabul gördüğünü belirtmektedir. Nitekim, Rahim ve arkadaşlarının (1994), 459 Amerikalı ve 625 Güney Koreli yönetici üzerinde yaptığı bir araştırma sonuçları da araştırmacıların görüşleri ile paraleldir. Buna göre, bireyci olarak nitelendirilen Amerika örneklemindeki yöneticilerin amirlerine yönelik algıladıkları pozisyona bağlı gücün -toplulukçu bir kültüre sahip olan Güney Koreli yöneticilere kıyasla- daha yüksek çıktığı görülmüştür. Rahim, Khan ve Uddin (1994:338) ise hem bireyci hem de toplulukçu kültürlerde uzmanlık gücünün çalışanların örgüte bağlılıklarında ve iş performanslarında etkili bir güç temeli olduğunu belirtmektedir. Uzmanlık gücünün yanı sıra, bireyci kültürlerde meşru ve karizmatik güç; toplulukçu kültürlerde ise sadece meşru güç etkili sonuçlar vermektedir.
İş Tecrübesi ve Olgunluk Düzeyi: Astların bireysel özelliklerine ilişkin bir diğer faktör de çalışanın sahip olduğu iş tecrübesi ve olgunluk seviyesidir. Deneyimsiz, yeni işe başlayan bir çalışana yönelik yasal güçle beraber ödüllendirme gücünün birlikte kullanımı bu çalışanın istenilen iş performansını göstermesi bakımından daha etkili sonuçlar verecektir. Hangi güç temelinin ağırlıklı olarak kullanılacağı astların işe bağlı olgunluk seviyesi ile de yakından ilişkilidir. Astların olgunluk seviyesi arttıkça yöneticilerin de daha az komuta etme ve daha az pozisyona bağlı güce başvurmaları gerekmektedir (Natemeyer ve McMahon, 2001:251). Bunun yerine daha katılımcı ve yetki devreden bir lider veya yönetici olarak kişisel güç temellerine ağırlık vermeleri yerinde olacaktır.
Ast-Üst İlişki Kalitesi: Üstün, astına yönelik duygu ve düşünceleri amirin güç temeli seçiminde önemli bir faktördür. Eğer amir, asta karşı olumsuz duygular besliyorsa bu durumda amirin sert güç temellerine yönelmesi daha büyük bir olasılıktır. Tersi durumda, amir daha çok yumuşak güç türlerini tercih edecektir. Ast-üst ilişki kalitesinde, amirlerin astlarına yönelik duyguları kadar astların amirlerine ilişkin algıları da önemli bir rol
119
oynamaktadır. Astların amirlerine yönelik algıları ve kullanılan güç türlerine ilişkin sergiledikleri tutum ve davranışlar birbirinden farklıdır. Bunun bir sebebi de amirin astarıyla kurduğu ilişkilerin yakınlık derecesi ve mahiyetinin birbirinden farklı olmasıdır. Her bir çalışan amiri ile farklı bir etkileşim içerisine girmekte dolayısıyla yöneticisine dair düşünce ve algıları aynı olmamaktadır. Ayrıca, çalışanın bireysel farklılıklarıyla beraber çalışan ile amiri arasında yaşanan geçmiş tecrübeler de çalışandan çalışana farklılık göstermektedir. Dolayısıyla, aynı amire bağlı olarak çalışan astların amirlerinin sahip olduğu güce ve davranışlarına ilişkin algılamaları; sergiledikleri tutum ve davranışları da birbirinden farklı olmaktadır (Atwater ve Yammarino,1996:8). Bu durum, amirin güç temeli tercihinde önemli bir etkendir. Örneğin, amir zorlayıcı gücü tercih etmesine ve bu gücünü de etkili bir şekilde kullanabilecek olmasına rağmen; bu güç bazı astlar tarafından kınanabilir veya dirençle karşılandığında amir zorlayıcı güce başvurmaktan vazgeçebilir (Raven, 2008:6); ve diğer güç temellerine yönelebilir.
Örgütsel Unsurlar: Güç tercihini etkileyen örgütsel unsurlar; işin tabiatı; belirsizlik düzeyi ve ulaşılmak istenen örgütsel amaçlar olarak sıralanabilir. Çıktılarının kolaylıkla gözlemlenebildiği bir diğer deyişle performans görünülürlüğünün yüksek olduğu rutin görevler için ceza ve ödüllendirme gücü gibi pozisyona bağlı gücün kullanılması kısa vadede etkili sonuçlar verir. Ancak ceza ve ödül gücünün etkili bir şekilde kullanılması görev üzerinde etkili bir denetim ve kontrol sürecini de gerektirir. Görev çıktılarının net bir şekilde gözlemlenemediği durumlarda ise ödül ve ceza gücü yeterli değildir. Çalışanın görevini etkili bir şekilde ifa edebilmesi için sadece itaat değil işi benimsemiş olması da gerektiğinden uzun vadeli sonuçlar için uzmanlık ve karizmatik gücün devreye sokulması gerekir.
Bir diğer örgütsel unsur ise çevresel belirsizlik düzeyidir. Belirsizlik düzeyinin yüksek olduğu durumlarda kişisel güce başvurulması; çevresel öğelerin homojen ve durağan olduğu koşullarda ise pozisyona bağlı gücün kullanılması daha doğrudur. Yönetici ya da liderin ne kadar güce ihtiyacı olduğu veya hangi güç temelini kullanacağı ulaşılmak istene amaçlara da bağlıdır. Örneğin büyük çaplı örgütsel değişimlerin gerekli olduğu durumlarda lider ya da yönetici daha fazla güce ihtiyaç duyabilir. Örgüt üyelerini ikna etmek, direnişle mücadele etmek, uzun vadeli çıkarlar için kısa dönemli bazı fedakarlıkları örgüt üyelerine benimsetmek liderin daha fazla gücü elinde bulundurmasını gerektirir. Bu gibi durumlarda lider ya da yöneticinin, değişimin gerekli ve kaçınılmaz olduğuna dair çalışanları ikna etmek için önemli
120
ölçüde uzmanlık ve karizmatik güce; direnişin üstesinden gelmek içinse de pozisyon gücüne ve politik beceriye sahip olması gerekir.