Güçlendirmede Başarı Faktörleri ve Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar

Yukl ve Becker (2006:214-225)’e göre, örgütlerde güçlendirme programlarının başarılı olabilmesi için bilgi paylaşımının olması, sağlıklı bir ödüllendirme sisteminin benimsenmesi ve destekleyici bir örgüt kültürünün oluşturulması gerekmektedir. Örgütsel faktörlerin yanı sıra, çalışanların kişilik özelikleri ve yetenekleri de güçlendirmenin başarıya ulaşmasında önemli bir rol faktördür. Güçlendirme, çalışanların daha fazla sorumluluk almasını ve daha fazla işe katılımını gerektirdiğinden bazı kişilik özellikleri güçlendirmeyi kolaylaştıracaktır. Araştırmalar, başarı yönelimli, kendine güvenen, öz-yeterlilik düzeyi yüksek ve iç denetim odaklı bireylerin sorumluluk alma ve işe katılımda daha istekli olduğunu göstermektedir. Bu yüzden, söz konusu kişilik özelliklere sahip çalışanların güçlendirilmesi daha olumlu sonuçlar verecektir. Güçlendirmenin başarı bir şekilde uygulanmasında önemli bir diğer nokta da örgüt liderinin belirli bir zaman aralığında yönetimde olmasıdır. Bu durum, liderin gücü kendinde toplamasına bir engel oluşturacak; gücün alt kademelerle paylaşılmasını kolaylaştıracaktır. Son olarak, liderin güçlendirme çalışmalarında bir rol modeli olarak hareket etmesi ve gücün paylaşılmasında bir öncü olarak eyleme geçmesi gerekmektedir. Conger (1989)’e göre, lider ve yöneticilerin bir rol modeli olarak astlarını güçlendirmek için uygulayabilecekleri bazı pratikler vardır. Bunlar; astlara stres ve kaygıyla

151

baş etmelerinde duygusal olarak destek verme; astlara güven telkin etme; insiyatif ve sorumluluk verme ve son olarak da ufak adımlarla elde edilebilecek küçük başarılar sayesinde çalışanları cesaretlendirip motive etmedir.

Ford ve Fottler (1995)’e göre, güçlendirme mutlak bir olgu değil; bir derece meselesidir. Araştırmacılara göre, müşterilerle olan ilişkilerin kısa vadeli olduğu, işletmenin maliyet liderliği stratejisini izlediği ve dış çevrenin son derece durağan ve öngörülebilir olduğu durumlarda güçlendirme programları istenen sonucu vermez. Öte yandan, dış çevrenin son derece dinamik ve belirsiz; ürün ve hizmetlerin kişiye özel, müşteri ilişkilerinin uzun vadeli ve çalışanların yüksek düzeyde kendini gerçekleştirme ve başarı ihtiyacı içinde olduğu durumlarda ise güçlendirme programları olumlu sonuçlanır. Yukl ve Becker (2006:212-213) de, güçlendirmenin, rutin/tekrarlı, teknoloji yoğun işlerden ziyade karmaşık ve kompleks görevler içeren işlerde etkili olduğunu belirtmektedir.. Merkezi, biçimsel yapının hakim olduğu; performans değerlemenin standart ve prosedürlere sıkı sıkıya bağlandığı örgütlerde güçlendirme çalışmaları etkili olmaz. Öte yandan, ürün ve hizmetlerin kişiye özel olduğu ademi merkeziyetçi örgütlerde ise çalışanlar işlerini yapmada insiyatif kullanma şansına sahip olduğundan güçlendirme çalışmaları da istenen sonucu verir.

Conger (1989:22), örgütlerde çalışanların kendilerini güçsüz hissetmelerine yol açan bir takım nedenler olduğunu belirtmektedir.. Zayıf iletişim, otoriter yönetim, rastgele ödül dağıtımı ya da ödüllerin teşvik edici bir değer taşımaması, rol karmaşası, gerçekçi olmayan amaçlar, astlara işlerini yapmaları için gerekli kaynakların tahsis edilmemesi, astların üst yönetimle irtibatının zayıf olması ve monoton işler çalışanların kendilerini güçsüz hissetmelerine yol açmaktadır. Kober, Boss, Senjem ve Goodman (1996:76)’a göre de, grup ahenginin, uyumunun olmadığı; güvensizliğin belirgin bir biçimde hissedildiği departman ya da iş birimlerinde çalışanlar kendilerini daha fazla güçsüz hissetmektedir.

Bir çok örgütte yöneticiler güç paylaşımında gönülsüz davranmakta; üstlerle astlar arasındaki güç mesafesi de gittikçe artmaktadır (Coleman, 2004:297). Her şeyden önce, yöneticiler yetki ve kontrolü ellerinden bırakmayı istememekte; astlarına güvenmemektedir. Bazıları güç paylaşımı ile pozisyonlarının tehlikeye girmesinden endişelenmekte; bazıları da astların doğru karar vereceklerine, işleri layıkıyla yerine getireceklerine inanmamaktadır. (Yukl ve Becker, 2006:220). Türk örgütlerinde de merkeziyetçi yapının yanı sıra yetki devrinin çok az olduğu görülmektedir. Trompenaars ve Hampden-Turner (1998;

152

Akt.İslamoğlu ve Börü, 2005:73)’ın 38 ülke üzerinde yaptıkları bir araştırmaya göre, Türk örgütleri çok dik bir hiyerarşiye sahiptir ve bu durum, çalışanların üstlerine olan bağımlılığının bir göstergesidir. Baltaş (2011:184) da Türk yöneticilerinin büyük çoğunlukla başkalarına delege edilebilecek işlerin kıskacında ve sürekli olarak bir baskı altında çalıştıklarını belirtmektedir. Baltaş’a göre, Türkiye’de yöneticiler yetki devrindeki gönülsüzlüklerinden birçok işi yüzeysel olarak yapabilmekte; işlerin bir çoğunu da kısa kısa, bölük pörçük ve sözlü iletişime dayalı olarak yürütmektedir.

Burke (1986:63)’a göre, örgütlerde çoğu kişi güç mücadelelerini sıfır toplamlı bir oyun olarak görmekte; güç paylaşımını; bir diğer deyişle güçlendirmeyi sahip olunan gücün bir miktar kaybedilmesi; güçten feragat etmek olarak düşünmektedir (Coleman, 2004:300). Coleman (2004:302)’ye göre, rekabet yönelimli yöneticiler daha fazla güç mücadelesi içine girmekte ve daha otokratik bir yönetim tarzı benimsemektedir. Ayrıca, rekabet yönelimli yöneticiler işbirliği yönelimli yöneticilere kıyasla daha fazla astlara yetki devretmekte ancak astları karar verme süreçlerine katılımlarını ise daha az sağlamaktadır. Bu sonuç, güçlendirmenin yetki devrinden çok daha geniş ve kapsamlı bir konu olduğunu teyit etmektedir.

Güçlendirme her şeyden önce bir zihniyet sorunudur ve yönetim yaklaşımı veya felsefesinde bir değişimi gerektirmektedir. Thomas ve Velthouse (1990)’a göre, geleneksel yönetim anlayışı ve örgütsel uygulamalar güçlendirme üzerinde olumsuz bir etkiye sahiptir. Tüm bunlar ortadan kaldırıldığında çalışanlar potansiyellerini tam olarak ortaya koyabilecek, yaratıcılık ve üretkenlikleri artacaktır. Ancak, Yukl ve Becker (2006:220), bu yönetim anlayışının örgütü içinde tam anlamıyla benimsenip işlerlik kazanması için belli bir zamana ihtiyaç duyulduğunu belirtmektedir. Örneğin, yıllarca emir-konuta temelinde iş yapmaya alışmış çalışanların kendilerine daha fazla sorumluluk ve insiyatif kullanma imkânı verildiğinde korktuğu hatta bundan kaçındığı görülebilmektedir.

Güçlendirmeye ilişkin karşılaşılan bir diğer sorun da yöneticilerin sahip oldukları gücü nasıl kullandığı ile ilişkilidir. Güçlendirme kavramının temeli güç olgusuna dayanmaktadır (Özaralli, 2003:336 edit). Pozisyona bağlı güç temellerinin odağı yöneticidir; dolayısıyla çalışanların kendilerini psikolojik olarak güçlendirilmiş hissetmelerini sağlamamaktadır. Hatta, yöneticilerin ağırlıklı olarak pozisyona bağlı güç temellerine yönelmesi yöneticiler ile astlar arasındaki mevcut güç aralığını daraltmamakta; tam tersine olduğu gibi muhafaza

153

etmektedir (Randolph ve Kemery, 2011:103). Dolayısıyla pozisyona bağlı güç temellerinden ziyade yöneticilerin ağırlıklı olarak kişisel güçlerini kullanması güçlendirme programlarının istenen sonucu vermesinde daha etkili olacağı söylenebilir.

Conger ve Kanungo (1988) ve Thomas ve Velthouse (1990), bir yöneticinin bir yandan güçlendirme faaliyetleri uygularken bir yandan da ağırlıklı olarak zorlayıcı ve ceza gücünü kullanması halinde bunun çalışanlarda kafa karışıklığına yol açacağını belirtmektedir (Randolph ve Kemery, 2011:98). Bu yüzden, yönetici gücünü astlarla arasındaki güç aralığını daha da açacak, aradaki güveni zedeleyecek şekilde kullanmamalıdır. Aksi takdirde güçlendirme faaliyetleri anlamsızlaşacak ve çalışanların kendilerini güçsüz hissetmeleri kaçınılmaz hale gelecektir (Randolph ve Kemery, 2011:99). Randolph ve Kemery (2011:103)’nın yaptıkları araştırma sonuçları, karizmatik ve ödüllendirme gücünün psikolojik güçlendirmeyi olumlu yönde etkilediğini göstermektedir. Araştırmanın ilginç bir sonucu da algılanan uzmanlık gücü ile psikolojik güçlendirme arasındaki ilişkinin negatif yönlü olmasıdır. Bir diğer deyişle, yöneticiler ağırlıklı olarak uzmanlık gücüne başvurdukça çalışanlar kendilerini psikolojik olarak daha güçsüz hissetmektedir. Bunun bir sebebi, Barutçugil (2004:304)’ün belirttiği uzmanlık gücünün karşıdakine tepeden bakan veya otoriter bir şekilde uygulanması olabilir.

Conger (1989:23-24), güçlendirmenin salt bir teknik veya uygulama olmadığını yöneticinin hem çalışanı hem de örgütsel çevreyi iyice anlamasının gerektiğinin altını çizmektedir. Ayrıca güçlendirme doğru uygulansa bile her zaman olumlu sonuçlanmamakta; kimi zaman astlarda aşırı bir güvene de yol açabilmektedir. Dolayısıyla, yöneticinin uygun bir denge yakalaması gerekmektedir. Bazı astlar da güçlendirme çabalarına olumlu yanıt vermemektedir. Güçlendirmenin olumlu sonuç vermesi için her şeyden önce astlar kendi potansiyellerini gerçekleştirme ihtiyacında olmalıdır. Aksi takdirde, çalışanlar için daha fazla insiyatif kullanma veya daha fazla sorumluluk alma cazip olmayacak hatta bundan kaçınmak isteyeceklerdir. Ayrıca, bir çalışanın kendi kapasitesini aşacak düzeyde güçlendirmeye gidildiğinde da çalışan kendini daha çok güçsüz hissedecektir. Dolayısıyla, çalışanların yetenek ve kabiliyetlerinin de göz önüne alınması gerekir.

Kram (1983:608), eğitim düzeyi yüksek çalışanların daha çok kariyer odaklı olduklarını dolayısıyla; psikolojik güçlendirmenin özellikle yeterlik, anlam ve etki boyutlarını daha fazla deneyimlediklerini belirtmektedir (Akt.Koberg, Boss, Senjem ve Goodman,

154

1999:74). Kıdemli çalışanlar ise iş hayatında geçirdikleri uzun zaman zarfı boyunca hem iş hayatına daha fazla adapte olduklarından; hem de sahip oldukları tecrübelerden dolayı kendilerini daha fazla güçlendirilmiş hissetmektedir (Koberg, Boss, Senjem ve Goodman, 1999:75). Taşlıyan, Gündoğdu, Bıyıkbeyi ve Güler (2014)’ün Gaziantep, Kayseri ve Kahramanmaraş’taki imalat sektöründe gerçekleştirdikleri araştırma sonuçlarına göre, katılımcıların eğitim düzeyi yükseldikçe çalışanların işlerini nasıl yapacaklarına dair daha bağımsız karar verdikleri; katılımcıların işletmede çalıştığı süre arttıkça da bölümdeki gelişmeler üzerindeki etki, kontrol ve güçlerinin de daha fazla olduğu gözlemlenmiştir. Koberg, Boss, Senjem ve Goodman (1999)’ın sağlık sektörü üzerinde yaptıkları bir diğer araştırma ise örgüt hiyerarşisinin üst basamaklarındaki personel ile kıdemli çalışanların daha fazla güçlendirildiğini göstermektedir. Farklı sektörlerden 152 çalışan üzerinde yapılan bir başka araştırmada Ozaralli (2003) da yöneticilerini dönüşümcü lider olarak tanımlayan ve eğitim düzeyi yüksek çalışanların daha fazla güçlendirildiği gözlemlenmiştir.

Güçlendirme doğru koşullarda uygulandığında; iş tatmini, örgütsel bağlılık, yönetsel başarı (Hall, 1976; McClelland ve Burnham, 1976) ve örgüt açısından da daha yüksek pazar performansı (Kirkman ve Rosen, 1999; Lorsch, 1995) ile sonuçlanmaktadır. Herschel ve Andrews (1993), güçlendirilmiş çalışanların daha fazla interaktif bir biçimde çalıştıklarına dikkat çekmektedir. Güçlendirme, çalışanlara işi daha anlamlı hale getirmekte, iş tatminini artırmakta ve işe daha fazla katkı sağlamalarına yol açmaktadır (Koberg, Boss, Senjem ve Goodman, 1999:77). Polatçı ve Özçalık (2013)’ün banka çalışanları üzerinde yaptığı araştırma sonuçlarına göre hem psikolojik hem de yapısal olarak güçlendirilmiş çalışanların tükenmişlik düzeylerinin azaldığı; ayrıca yapısal olarak güçlendirilmiş çalışanların iş ortamında daha nazik davrandıkları tespit edilmiştir. Asarkaya (2014)’ün 250 çalışan üzerinde yaptığı araştırma sonuçlarına göre ise güçlendirici lider davranışlarının psikolojik güçlendirmeyi artırdığı; psikolojik güçlendirmenin de çalışanın iş tatmini ve örgüte duygusal bağlılığını olumlu yönde etkilediği saptanmıştır. Asarkaya (2014:31)’a göre önemli bir nokta da yöneticilerin sadece bazı astlarına yönelik güçlendirici lider davranışları sergilememeleridir. Çünkü bu durum yeni işe başlayan ve yöneticileri ile daha mesafeli olan çalışanlarda adaletsizlik algısına yol açacaktır.

Öneren, Çiftçi ve Ulu (2014)’ün 265 kamu çalışanı üzerinde yaptığı araştırma sonuçları ise, personel güçlendirme ile örgütsel özdeşleşme ve bireysel yaratıcılık arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki olduğunu göstermektedir. Çekmecelioğlu ve Özbağ (2014)’ın

155

imalat sektöründe faaliyet gösteren beş küçük ve orta ölçekli işletmenin 195 çalışanı üzerinde yaptıkları araştırma sonuçları da, psikolojik güçlendirmenin öncelikle otonomi ardından etki boyutunun çalışanların yaratıcı faaliyetlerini artırdığı yönündedir. Örgüt ikliminin olumsuz algılanması halinde ise çalışanların güçsüzleştiği tespit edilmiştir.