2.3. Güç Temelleri

2.3.1. Kişisel Güç Temelleri

Kişisel güç temelleri, kişinin sahip olduğu bir takım kişilik özellikleri, yetenek, eğitim, tecrübe, bilgi ve beceri gibi kişisel özellikleri sayesinde kazandığı güç türüdür. Kişinin gücünü belirleyen örgüt içindeki pozisyonu değil; sahip olduğu ayırt edici kişisel nitelikleridir. Kişisel güç, uzmanlık ve karizmatik güç olmak üzere kendi içinde ikiye ayrılmaktadır. Bunlar aşağıda ele alınmıştır.

 Karizmatik Güç

Karizma, diğerleri tarafından algılanan sıra dışılık, ayırt edici ve üstün vasıflara sahip olma; kişinin bir topluluğa veya bir örgüte liderlik etme kapasitesine sahip olduğuna dair duyulan inanç ve güvendir (Yukl ve Falbe, 1991:416). Bass (1981)’ e göre, bu inanç ve güven, karşılıklı güven ve saygı temelinde ast-üst ilişkisini güçlendirmektedir.

Max Weber (1947/2013), karizma kavramını bir şahsı sıradan insanlardan ayıran ve onun olağanüstü ya da en azından bazı özel istisnai özelliklere sahip olmasına yol açan nitelikler bütünü olarak ele almaktadır. Karizmatik gücün geçerliliği için belirleyici olan şey izleyiciler tarafından kabul görmesi ve izleyiciler üzerindeki tesirinin sürekliliğidir. İzleyiciler karizmatik gücü elinde bulunduran kişilere mutlak bir güven duymakta; coşku ve umutla bazen de umutsuzluktan kaynaklanan tam bir kişisel adanma ile lidere bağlanmaktadır.

Karizma, Weber (1947/2013) tarafından saf karizma ve sıradanlaşmış karizma olarak ikiye ayrılmıştır. Saf karizma, liderin davranışlarından kaynaklanırken sıradanlaşmış karizma, biçimsel veya kalıtım yoluyla geçen bir pozisyonu işgal etmekten doğar. Etzioni (1975, Akt.House, Spangler ve Woycke, 1991:366)’e göre ise saf karizmanın edinimi başarı yoluyla gerçekleşmekte; ancak başarının da tekrar tekrar lider tarafından teyit edilmesi gerekmektedir.

Karizma ve karizmanın belirleyicilerinin ne olduğu tam olarak somut bir biçimde anlaşılamasa da yöneticiler için önemli bir güç temeli olduğu görüşü yaygın bir biçimde kabul görmektedir (Yukl ve Falbe, 1991:416). Tarih boyunca rastladığımız, kitleleri peşinden sürüklemeyi başarmış olan liderlerin kitleler üzerindeki etkileri, sahip oldukları statü veya mevkiden, ekonomik kaynaklar üzerindeki kontrollerinden ya da siyasi güçlerinden çok sahip oldukları bir takım ayırt edici bireysel özelliklerinden kaynaklanmaktadır. Karizmatik güç, etkileyiciye isteyerek benzemeye çalışma ya da özenme temeline dayanır. Bu gücün etkililiği,

105

etki altına girmenin gönüllü olması ve etkileyiciyle özdeşleşmenin arzulanmasıyla doğru orantılıdır (Bayrak, 2001:21-27). French ve Raven (1959)’e göre ise, karizmatik gücün önemli bir kaynağı statüdür. Yüksek düzeyde bir statü diğerleri üzerinde hayranlık uyandırmakta ve onlarda özdeşleşme isteğini tetiklemektedir. Düşük statüdeki birey yüksek statüdeki bireyin tutum ve davranışlarını, inançlarını benimseyerek kendisini onunla ilişkilendirmek istemektedir.

İzleyiciler karizmatik liderlere yüksek düzeyde güven, sadakat, bağlılık ve adanmışlık duymakta; liderlerinin inanç ve fikirlerinin doğruluğuna mutlak bir biçimde inanarak onu bir ilham kaynağı olarak görmektedir (Fiol, Harris ve House, 1999:466). Karizmatik liderler, izleyicilerin kişisel çıkar veya menfaatlerinden ziyade daha büyük bir amaç uğrunda çaba sarf etmelerini sağlamada oldukça etkilidirler (House, Spangler ve Woycke, 1991). Kennedy’nin “ülkem benim için ne yapıyor diye sorma; ben ülkem için ne yapabilirim diye sor” diyerek halka seslenişi (Schamir, House, Arthur 1993:579); izleyicilerin bireysel menfaatlerinden ziyade daha büyük amaçlar ve hedefler doğrultusunda motive edilmesine verilebilecek güzel bir örnektir.

Meindl (1990), karizmatik gücün izleyiciler üzerinde uyandırdığı etkinin liderin davranışları ve kişisel özelliklerinden ziyade daha çok izleyicilere ilişkin sosyal ve psikolojik dinamiklerin bir fonksiyonu olduğunu belirtmektedir (Schamir, House ve Arthur, 1993:590). Meindl (1990)’a göre de, karizmatik güç lider odaklı değil izleyici odaklı olarak ele alınmalıdır.

Psiko-analitik yaklaşım, karizmayı liderin kendisinden çok izleyicileri odak noktası alarak ele almaktadır. Freud ve Freud’un yaklaşımlarını benimseyen araştırmacılar, insanüstü bir kahraman olarak ilahlaştırılan bazı karizmatik liderlerin izleyiciler üzerinde bıraktığı irrasyonel etkileri açıklamaya çalışmışlardır. İzleyicilerin liderle olan özdeşleşme süreci; bazı psiko-dinamik süreçler -yansıtma, geçmişe dönüş ve yer değiştirme- çerçevesinde incelenmiştir. Buna göre, izleyicilerin liderin karizmatik gücünden nasıl ve neden etkilendiği, izleyicilerin kişiliğindeki gerilimlerden doğan psikolojik bir değişim ve dönüşüm çerçevesinde gerçekleşir (Zel, 2011:189). İzleyicinin kendisini lider ile özdeşleştirmesi, eleştirel kapasitesini azaltması veya tam anlamıyla boyun eğmesi; doğrudan izleyicinin benliğinin kaygı, suçluluk, güvensizlik, aşağılık duygusu ve/veya çelişkili duygular üreten içsel çatışmalara çözüm arama girişimi ile ilgilidir. Psikoanalitik yaklaşıma göre, karizmatik

106

liderlerin özellikle de yetersizlik, korku, suçluluk, soğukluk duygularını yoğun biçimde yaşayan; liderin duygusal ve akılcı açıdan cazip görülen inanç ve fantezilerini paylaşan insanların yoğun olduğu ortamlarda ortaya çıkması daha büyük bir olasılıktır. Örneğin, Hitler’in karizmatik bir lider olarak ortaya çıkmasında ve önlenemez yükselişinde Almanya’da yaşanan ekonomik bozgunlar ve 1.Dünya Savaşı’nda alınan mağlubiyet önemli bir rol oynamıştır. Çoğunluğunu güçlü bir sosyal kimliğe sahip olmayan ve özsaygısı düşük gençlerin oluşturduğu toplumsal ortam, Hitlerin tarih sahnesine çıkışı ve yükselişi için uygun zemini hazırlamıştır (Zel, 2011:190).

Karizmatik gücün izleyiciler üzerinde bıraktığı güçlü etkinin esas kaynağının ne ya da neler olduğu tam olarak açıklığa kavuşmuş değildir. Ancak yapılan araştırmalar hem örgütsel hem de toplumsal yaşamda karizmatik gücün karşı tarafın istenilen doğrultuda davranmasını ve bunu gönüllü bir şekilde, isteyerek yerine getirmesini sağlamada oldukça etkili olduğunu göstermektedir. Örneğin, Lee (2008); Lee ve Tui (2008)’in çalışanların yöneticilerinden tatmin düzeyi üzerine Malezya’da yaptıkları araştırma sonuçlarına göre, karizmatik güç birinci sırada yer almaktadır. İspanya’da yapılan bir diğer çalışmada ise çalışanların işbirliğine yönelik davranış sergilemelerinde ve örgüte olan bağlılık düzeylerinde karizmatik gücün olumlu yönde önemli bir etkiye sahip olduğu tespit edilmiştir (Munduate ve Dorado, 1998). 38 devlet ve özel okulda 445 öğretmen üzerinde yapılan bir başka araştırma sonuçları (Schulz ve Teddlie, 1999) da, öğretmenlerin iş tatminleri ile okul müdürlerine dair algıladıkları karizmatik güç arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki olduğunu göstermektedir.

 Uzmanlık Gücü

Çalışanlar, üstlerinin gerekli bilgi, yetenek ve tecrübeye sahip olduğunu düşünüyorsa yöneticinin uzmanlık gücüne sahip olduğu söylenebilir. Yöneticiye dair algılanan uzmanlık gücü illa ki ast ile üstün yüz yüze bir iletişim ve etkileşimini gerektirmez. Amirin sahip olduğu deneyim, bilgi ve donanım, ast ile üst arasındaki bire bir etkileşim olmaksızın da çalışan üzerinde etkili olabilir (Lee, 2008:55; Warren, 1968:953). Ast, amirinin uzmanlığına inandığı ve güvendiği takdirde üstü ile birebir ilişki içinde olmasa dahi üstünün uzmanlık gücünü kabul edip bunu içselleştirebilir.

Günümüzde kimin otoriteye sahip olduğundan çok, kimin gerekli uzmanlığa sahip olduğu sorusu daha da önem kazandığından (Bayrak, 2001:27), uzmanlık gücü yöneticilerin

107

başvurabileceği etkili bir güç temelidir. Ancak, uzmanlık gücü tek başına kullanıldığında astlar üzerindeki etkisi sınırlıdır. Bu yüzden, bu gücün diğer güç temelleriyle uyumlu ve etkili bir şekilde kullanılması gerekmektedir. Bunun yanı sıra, uzmanlık gücünün karşıdakine tepeden bakan veya otoriter bir şekilde uygulanması da bu gücün çalışanlar tarafından olumsuz karşılanmasına neden olabilir (Barutçugil, 2004:304). Bu sebeple, uzmanlık gücünün diğer güç temelleri ile desteklenmesi ve kullanımında otoriter ve dikte edici bir tavırdan kaçınılması gerekmektedir.

Ragins ve Sundstrom (1990)’ın 110 yönetici üzerinde yaptığı araştırmada kadın yöneticilere dair algılanan uzmanlık gücünün erkek yöneticilere kıyasla daha fazla olduğu tespit edilmiştir. Araştırmacılar kadınların diğer güç temellerine sahip olma ve kullanma konusunda bir takım kısıtlarla karşılaştıklarını bu yüzden de kadınların uzmanlık güçlerine ağırlık verdiklerini belirtmektedir. Bakan ve Büyükbeşe (2010)’nin Türkiye’de kamu ve özel sektör eğitim kurumu yöneticileri üzerinde yaptıkları bir başka araştırma ise, kamu yöneticilerinden çok özel sektör yöneticilerinin uzmanlık gücünü ilk sırada kullandığını göstermektedir. Araştırmacılar gelecekte hem kamu hem özel eğitim kurumları yöneticilerinin ilk tercihlerinin uzmanlık gücü olması gerektiğine dikkat çekmektedir.

İsrail’de 292 çalışan üzerinde gerçekleştirilen bir araştırmada ise (Yagli, 2002); yöneticiye dair algılanan uzmanlık gücü düzeyinin, çalışanların bilgi birikimi, yetenek ve tecrübelerine bağlı olarak değiştiği gözlemlenmiştir. Araştırmada tecrübeli ve kalifiye çalışanlar, tecrübesiz ve kalifiye olmayanlara kıyasla yöneticilerinin daha az uzmanlık gücüne sahip olduğunu belirtmişlerdir. Malezya’da imalat sektöründe yapılan bir diğer araştırma (Lee ve Tui, 2008:44) ise, teknik personelin üstüne dair algıladığı uzmanlık gücünün, talimatları benimseme ve yerine getirmede önemli bir ipucu niteliğinde olduğunu göstermektedir. Yine aynı araştırmada, çalışanın yaşı arttıkça yöneticiye dair algılanan uzmanlık gücü de azalmaktadır. Çalışanın yaşı kontrol edildiğinde, hizmet verme süresi ile uzmanlık gücü arasında ise herhangi bir ilişkiye rastlanmamaktadır. Araştırmacılar bu durumu; genç çalışanların daha iyi bir eğitim geçmişine sahip olmalarından dolayı kıdemden kaynaklanan uzmanlık açığını kapatmalarına ve yaşın artması ile beraber kişinin olgunluk, bilgi ve tecrübe düzeyinin daha da artıyor olmasına bağlamaktadır.

Kişisel güç temelleri, kişisel niteliklerin ön planda olduğu yönetsel ortamlarda ortaya çıkmakta; astlarda sempati uyandıracak tarzda nazik ve arkadaşça bir dil kullanıldığı

108

görülmektedir. Daha profesyonel, olumlu, zorlama içermeyen, ince ve derin bir güç kullanımı söz konusudur. Yönetici ile çalışanların aynı seviyede olduğunu ifade eden bir iletişim tarzı görülmekte; ilişkilerde psikolojik unsurlara önem verilmektedir (Schwarzwald ve Koslowsky, 1999; Erchul, Raven ve Whichard, 2001; Koslowsky, Schwarzwald ve Ashuri, 2001; Somech ve Drach-Zahavy, 2002; Shwarzwald, Koslowsky ve Allouf, 2005; Akt.Aslanargun, 2010:185).

Yapılan araştırmalar, etkili yöneticilerin etkili olmayanlara kıyasla daha fazla uzmanlık ve karizmatik güce sahip olduğunu göstermektedir (Yukl ve Falbe, 1991:417). Uzmanlık gücünde yöneticinin etkisi astlarca içselleştirilmekte, uzmanlık gücüne başvurulduğunda astların davranışlarında uyum ve içselleştirilmiş bir motivasyon görülmektedir. Karizmatik güçte ise yönetici astları üzerinde hayranlıkla birlikte sarsılmaz bir güven, sadakat, uyum ve sorumluluk duygusu uyandırmaktadır (Lunenberg ve Ornstein, 2000; Akt. Aslanargun, 2010:191). Rahim ve Buntzman (1989:207) da, kişisel güç temellerinin çalışanlar tarafından daha olumlu karşılanmasından dolayı özellikle yönetici eğitimlerinde pozisyona bağlı güçten ziyade kişisel güce daha fazla vurgu yapılması gerektiğini belirtmektedir.

Güç temellerinin çalışanlar üzerinde ne düzeyde etkili olduğunu ve çalışanların hangi tepkiyle karşılık verdiklerini belirlemek üzere sayısız araştırma yapılmıştır. Yapılan bu araştırmalarda varılan ortak nokta, uzmanlık ve karizmatik gücün çalışanların uyma davranışı ile olumlu yönde ilişkili olduğu ve çalışanların üstlerinden tatmin olma düzeyini pozitif yönde etkilediğidir (Rahim, 1994:137, Rahim, 1989:198). Bunun yanı sıra, örgütsel değişim süreçlerinde de çalışanların değişime karşı işbirlikçi tutum sergilemelerinde yöneticilerin sahip olduğu kişisel güç temellerinin daha etkili olduğu tespit edilmiştir (Munduate ve Dorado, 1998). Astları tarafından karizmatik ve uzmanlık gücüne sahip olarak algılanan yöneticiler, örgütsel değişim sürecinde daha az direnç ile karşılaşmakta ve değişim sürecini daha kolay bir şekilde gerçekleştirebilmektedir.

Gupta ve Sharma (2008)’nın Hindistan’da 428 alt ve orta düzey yönetici üzerinde yaptığı araştırma sonuçlarına göre, kişisel güç temellerinin yöneticiye duyulan bağlılık ve yöneticiden tatmin olma düzeyi üzerinde pozisyona bağlı güç temellerinden daha fazla etkili olduğu tespit edilmiştir. Amerika’da 420 tam zamanlı çalışanlar üzerinde yürütülen bir diğer

109

araştırmada ise (Ward, 1998), kişisel güç temellerinin örgütteki psikolojik iklimi diğer güç temellerine kıyasla daha olumlu yönde etkilediği gözlemlenmiştir.

Bunun yanı sıra, kişisel güç temellerinin iş stresi ile de ters yönlü bir ilişkiye sahip olduğu görülmektedir. Örneğin, Erkutlu ve Chafra (2006:289)’nın otel işletmelerinde yaptıkları bir araştırmaya göre, kişisel güç temelleri ile çalışanların iş stres düzeyleri arasında negatif yönde bir ilişki olduğu görülmüştür. Yöneticilere dair algılanan uzmanlık gücü, çalışanlar nezdinde belirsizliği azaltmakta; dolayısıyla da daha az iş stresi ortaya çıkmaktadır. Öte yandan, üstün sahip olduğu karizmatik güç, astların üstlerini daha fazla benimsemesini ve işe dair daha olumlu duygu ve düşünce beslemelerini sağlamaktadır. Böylelikle yaşanan iş stresi de daha az olmaktadır.

Belgede Tepe yöneticilerin kişilik özellikleri, güç temelleri ve politik davranışlarının örgütsel politika algısına etkisi (sayfa 104-109)