2.3. Güç Temelleri

2.3.2. Pozisyona Bağlı Güç Temelleri

Pozisyona bağlı güç temelleri, kişinin örgüt içerisindeki konumu itibariyle elde ettiği güçtür. Kişi, sahip olduğu bir takım kişilik özellikleri, yetenek, eğitim, tecrübe, bilgi ve beceri gibi bireysel unsurlar vasıtasıyla değil örgüt içindeki pozisyonu dolayısıyla bu güce sahip olur. Pozisyona bağlı güç, meşru (yasal), ödüllendirme ve zorlayıcı güç olmak üzere kendi içinde üçe ayrılmaktadır. Bunlar aşağıda ele alınmıştır.

 Meşru (Yasal) Güç

Meşru güç, bir kişinin bulunduğu konum itibariyle, diğerleri üzerinde sahip olduğu emir verme ve denetleme hakkıdır. Bir başka deyişle, eğer bir kişi diğerinin bulunduğu konum itibariyle kendisine emir verme hakkına sahip olduğunu ve kendisinin de buna uymakla yükümlü olduğunu kabul ediyorsa bu durumda emir verme ve denetleme yetkisini elinde bulunduran kişi meşru güce sahiptir (Raven ve French, 1958:400). Dolayısıyla, meşru güç, yöneticinin örgüt içerisinde teşkil ettiği konumun kendisine verdiği yetkiye dayanarak astları üzerinde emir verme ve denetleme hakkına sahip olması olarak tanımlanabilir.

Örgüt içinde belli bir mevkiye gelmiş kişi, kendisine güç yaratacak herhangi bir kişisel kapasiteye veya ayırt edici bir vasfa sahip olmasa bile; bulunduğu mevkiinin düzeyiyle doğru orantılı meşru güce ulaşır (Bayrak, 2001:25-26). Meşru güç, lider veya yöneticiye emir verme ve emirlerine uyulup uyulmadığına ilişkin denetim yapma hakkı tanır. Bu hak, diğer örgüt

110

üyeleri tarafından da meşru kabul edilir ve örgüt üyeleri verilen emirleri yerine getirmede kendilerini mükellef görür.

Luthans (2011:315-316), meşru gücün üç dayanağı olduğunu belirtmektedir. Bunlar; kültürel değerler, sosyal yapı ve temsildir. Bireyin içinde yer aldığı toplumun kültürel değerleri kişiye meşru güç sağlayabilir. Örneğin bazı toplumlarda, yaş veya cinsiyet gibi unsurların bazı bireylere daha fazla meşru gücü elinde bulundurma hakkı verdiği ya da en azından bu unsurların meşru güce ulaşmalarında onları öncelikli kıldığı görülebilmektedir. İkinci dayanak ise kişinin içinde bulunduğu sosyal yapıdır. Bu sosyal yapı bir aile veya örgüt olabilir. Örneğin, bir bireyin örgüte dahil olmasıyla birlikte örgütteki mevcut hiyerarşik yapıyı da kabul ettiği ve böylelikle işe başladığı varsayılır. Bunun sebebi de bireylere meşru gücü veren ve destekleyenin içinde bulunulan sosyal yapı olmasıdır. Son dayanak ise temsildir. Birey, güç konumundaki bir kimsenin veya kurumun temsilcisi olarak meşru gücü elinde bulundurabilir. Bir komitenin oturum başkanı olmak; bir sendika veya kurumun yönetim kurulu üyeliğine seçilmek veya delegelik buna örnek olarak verilebilir.

Meşru (yasal) güç, işletmelerin günlük olağan faaliyetlerini kesintisiz ve etkin bir biçimde gerçekleştirebilmeleri için gereklidir (Yukl ve Falbe, 1991:422). Yöneticiler tarafından da sıklıkla başvurulan bir güç temelidir. Meşru güç, yasal bir zemine oturtulduğu ve meşru kılındığı için sosyal düzlemlerde kolaylıkla kabul görmekte; bazen de kimi örgüt üyeleri tarafından bilhassa arzu edilmektedir (Rahim, 1994:139). Ancak, meşru gücün çalışanlar tarafından her zaman arzu edildiği veya tüm çalışanlar üzerinde olumlu bir etkiye sahip olduğu da söylenemez. Örneğin, Lee ve Tui (2008)’in yaptığı araştırmaya göre, meşru gücün yöneticiden tatmin düzeyi ile ilişkisinin çok düşük seviyede olduğu tespit edilmiştir.

 Ödüllendirme Gücü

Ödüllendirme gücü, istenilen işin, istenilen nitelik ve şartlarda, istenilen kalitede yapılmış olduğunu kabul edip; bunun karşılığı olarak da işi yapanı memnun edecek ücret artışı, terfi, takdir gibi ödül ve kaynakları işe yapana sunmayı ifade eder (Bayrak, 2001:30). Bir organizasyonda, kişi örgütsel ödül veya kaynaklara rahatlıkla erişebiliyor ve bunların dağıtımına ilişkin kontrolü elinde bulunduruyorsa o zaman bu kişi ödüllendirme gücüne sahiptir.

111

Ödüllendirme, ast-üst ilişkisini olumlu yönde etkileyen önemli bir güç türüdür. Yapılan araştırmalar (Sims ve Szilagyi, 1975; Podsakoff, Todor ve Skov, 1982; Rahim vd.,1994) performansa bağlı ödüllendirmenin yöneticiden tatmin olma düzeyi ile pozitif yönde ilişkili olduğunu göstermektedir. Ancak ödüllendirme gücünün, doğru zamanda, doğru yerde ve doğru ölçüde kullanılması gerekir. Her ne kadar insanlar, cezadan ziyade ödüllere karşı daha duyarlı ise de (Lo ve Ramayah, 2011:101); ödüllendirme gücüne çok sık başvurulması bir takım olumsuzlukları da beraberinde getirir. Lee (2008)’ e göre, ödüllendirme gücüne çok sık başvurulması halinde çalışanlar herhangi bir ödüllendirme olmadan istenilen performansı göstermede gönülsüz davranmaktadır. Bu durumda, çalışanların sorumluluklarını ancak ödül mekanizmaları aracılığıyla yerine getiriyor olması sorgulanmalıdır. Bunu önlemek için çalışanların standartların üzerinde bir performans göstermeleri halinde ödüllendirmeleri daha doğru olacaktır.

Lee ve Tui (2008)’in Malezya’da imalat sektöründe yaptığı araştırma sonuçlarına göre, en fazla ödül gücüne başvuran yöneticilerin, çalışanlarına işlerinde yüksek düzeyde özerklik tanıdığı görülmüştür. Araştırmacılar, özerkliğin çalışanların hareket alanını genişlettiğini ve normalin üstünde performans sergilemelerine fırsat tanıdığını belirtmekte; bu yüzden de performansa bağlı ödüllendirmeye daha sık başvurulduğunu dile getirmektedir. Yine aynı araştırmada, ödüllendirme gücünün, yaşlı çalışanlar üzerindeki etkisinin daha az olduğu görülmüştür. Araştırmacılar bu durumun; yaşlı çalışanların gençlere kıyasla hiyerarşide daha yüksek bir pozisyonda bulunmaları ve buna bağlı olarak daha yüksek maaşla çalışmaları ya da zamanla içsel saiklerinin kendileri için daha fazla önemli hale gelmesinden kaynaklanıyor olabileceğini belirtmektedir.

Raven (1992), işletmelerde ödüllendirme mekanizmasının sağlıklı bir biçimde işlemesi ve çalışanlara edimleri doğrultusunda doğru ve uygun ödüllerin verilmesi için iş görenlerin yakından gözlemlenmesi gerektiğini belirtmektedir. Verilen ödül uygun ve çalışan için değerli ise ast-üst ilişkileri güçlenir, bağlılık ve üretkenlik artar. Öte yandan, ödüllendirme sürecinde ayrımcılık yapılması, iş gören davranışlarının ve performansının doğru bir şekilde ölçümlenmemesi bu gücün etkinliğini azaltır (Barutçugil, 2004). Bunun yanı sıra, ödülün çalışan tarafından ne düzeyde anlamlı ve değerli bulunduğu da bir diğer önemli faktördür (Yagil, 2002:387). Vaad edilen ödüller çalışanlar tarafından anlamlı ve değerli görülmüyorsa ödüllendirme gücü etkisizleşir. Son olarak, yönetici çalışanın değerli, anlamlı bulduğu örgütsel ödüller üzerinde gerçekten de güç sahibi olmalıdır (Shetty, 1978:176). Çalışanlar,

112

yöneticinin isteklerini yerine getirdiği, emirlerine riayet ettiği takdirde üstlerinin vaat edilen ödüllere kendilerini ulaştırabileceğine; amirlerinin söz konusu ödüllere erişim ve denetim yetkisine sahip olduğuna inanmalıdır.

 Ceza Gücü

Ceza gücü, iş göreni belli bir yönde davranışa yöneltmek amacıyla başvurulan, temelinde korkunun yattığı tüm maddi ve manevi zorlamaları ifade eden güç temelidir. İş gören emirlere uymadığı takdirde ortaya çıkacak olumsuzluklardan korktuğu için ceza gücüne karşılık uyma davranışı sergiler (Helvacı ve Kayalı, 2011:257). En yaygın biçimleri sözlü ya da sözsüz hakaret, aşağılama, küçümseme veya sembolik jestlerdir. Arzulanmayan bir yere ya da bölüme atanma, transfer edilme ya da elindeki kaynakların alınması ceza gücünün uç örnekleridir (Barutçugil, 2004:302). Lee (2008:55)’e göre, ceza gücünün büyüklüğü, cezanın çalışan için doğuracağı olumsuzlukların düzeyi ile cezadan kaçınma olasılığının çarpımına eşittir.

Ceza gücünün etkin bir şekilde kullanılabilmesi için amirin bir şekilde astların davranışlarını gözlemleme ve kontrol etme olanağının olması gerekir (Warren, 1968:953). Ancak, ceza gücü fiilen uygulanmasa bile iş görenin, emirlere riayet etmediği takdirde amirinin örgütsel cezalandırma mekanizmalarını harekete geçirebileceğine dair inancı onun istenilen doğrultuda davranması için yeterli olabilir.

Ceza gücünün etkili bir yöntem olmadığı yaygın olarak kabul edilen bir görüştür. Hatta, yerinde ve doğru ölçülerde kullanılmadığında ast-üst ilişkisini olumsuz bir şekilde etkilemektedir. Yapılan araştırmalarda ceza gücü ile yöneticiden tatmin olma düzeyi arasındaki ilişkiye dair net, tutarlı istatistikî sonuçlar elde edilememiştir. Ancak, örgütsel gerekliliklerin çalışanlar tarafından içselleştirip benimsenmesinde ceza gücünün etkili bir yöntem olmadığı bir gerçektir (Lee ve Tui, 2008:45). Ceza gücü etkili bir yöntem olmamasına rağmen Barutçugil (2004:302)’e göre, yöneticilerin kimi zaman bu güce başvurmalarının bir nedeni de örgüt içi sorunlar ve çatışmalarla yüzleşmek istememeleridir. Böyle durumlarda, sorun ve çatışmalar ceza mekanizmaları devreye sokularak giderilmeye çalışılır.

Cezanın altında yatan temel mantık, kişinin cezadan bir şeyler öğreneceği ve bu davranışı tekrarlamayacağıdır. Ancak, ceza kişiyi tekrar cezalandırılmamak için yalnızca

113

itaate yöneltir. Araştırmalar, ağır cezaların ancak geçici olarak etkili olduğunu göstermektedir. Aronson ve Carlsmith (1963), Freedman (1965) araştırmaları da hafif cezanın ağır cezaya göre daha etkili olduğunu göstermektedir. Bunun nedeni de insanların ağır bir ceza çektiklerinde kendilerini suçun bedelini ödemiş gibi hissetmeleri ve cezanın sebebini oluşturan doğru değerleri veya davranış kalıplarını içselleştirmemeleridir (Kağıtçıbaşı, 2012:395-396). Dolayısıyla, ceza gücü etkili bir yöntem olmamakla beraber çok dikkatli kullanılmazsa uzun vadede tam tersi bir etki de yaratabilir. Kin, öfke, meydan okuma, intikam gibi fonksiyonel olmayan davranışların ortaya çıkmasına uygun bir zemin hazırlayabilir.

İstenilen doğrultuda davranmayan veya performans göstermeyen bir çalışanın cezalandırılması çoğu zaman onun beklentiler doğrultusunda hareket etmesini sağlamaz. Belki aynı hatayı tekrarlamaz ancak kendisinden bekleneni de yapmaz. Bazı durumlarda zorlayıcı güç kullanımı, pasif-saldırgan davranışları da uyarabilir. Psikolojik olarak geri çekilmeye veya mevzilenmeye yol açabilir. Zorlanan taraf işten çıkarılamıyorsa ya da işten ayrılmak istemiyorsa cezalandırmalar fonksiyonel olmayan davranışlar ve güç mücadeleleri ile sonuçlanabilir (Barutçugil, 2004:302). Luthans (2011:315)’ e göre, örgütlerdeki bir davranış ve eylem esasında ödül gücünden ziyade cezadan kaçınma dürtüsüyle ortaya çıkmaktadır. Bir çok çalışan, sadece cezalandırılmaktan korktuğu için işe tam zamanında gelmekte; veya amir dolaşırken bilhassa meşgul görünmeye çalışmaktadır. Zorlayıcı güç, her ne kadar çalışanları ceza mekanizmaları vasıtasıyla istenilen yönde davranmaya sevk etse de çalışanlar üzerindeki etkisi olumsuzdur. Örneğin, Schulz ve Teddlie (1999)’nin 38 devlet ve özel okulda 445 öğretmen üzerinde yaptığı araştırma sonuçlarına göre, iş tatmini en düşük olan öğretmenlerin, okul müdürlerinin ceza gücünü ağırlıklı olarak kullandıklarını belirttiği görülmüştür.

Pozisyona bağlı güç temelleri daha çok makama bağlı olarak ve yukarıdan aşağıya doğru olan iletişim ortamlarında görülmektedir. Pozisyona bağlı güç, gücü elinde bulunduranın örgüt üyeleri karşısındaki üstün ve ayrıcalıklı konumuna işaret etmektedir (Schwarzwald ve Koslowsky, 1999; Erchul, Raven ve Whichard, 2001; Koslowsky, Schwarzwald ve Ashuri, 2001; Somech ve Drach-Zahavy, 2002; Shwarzwald, Koslowsky ve Allouf, 2005; Akt. Aslanargun, 2010:184).

114

Birçok örgütte bazı yöneticiler makamına güç katarken bazı yöneticilerin de ancak makamından güç aldığı sıklıkla görülebilmektedir (Irmak ve Yaman, 2010:168). Yasal güç, ilk başta tercih edilen güç türü olup sürekli başvurulduğunda tatminsizlik, direnç ve engellenmeyle karşılanmakta, uzmanlık gücü ile desteklenmezse olumsuzlukla sonuçlanmaktadır. Sadece yasal güce dayanan bir yönetici sınırlı bir uyum sağlarken artan bir dirençle karşılaşabilmektedir. Ödül gücü ise çalışanların performansını kısa vadede doğrudan etkileyebilen bir güç türüdür. Bu gücün aşırı kullanımında, çalışanların sürekli yönlendirildiklerini hissetmelerine ve doyumsuzluk yaşamlarına neden olan bağımlı bir ilişki biçimi ortaya çıkmaktadır. Zorlayıcı güç ise çalışanları geçici olarak etkilemekte, engellenme, korku, intikam ve yabancılaşma gibi arzu edilmeyen yan etkilere yol açmaktadır. Bunun sonucunda da düşük performans, hoşnutsuzluk ve iş kaybı gündeme gelebilmektedir (Lunenberg ve Ornstein, 2000; Akt. Aslanargun, 2010:190). Dolayısıyla, ağırlıklı olarak pozisyona bağlı gücün kullanılması özellikle de kişisel güç temelleri ile desteklenmediği takdirde birçok olumsuzlukla sonuçlanacağından, doğru yerde doğru zamanda ve doğru ölçülerde kullanılmasına dikkat edilmesi gerekmektedir.

Günümüz örgütlerinde artık yönetici ve çalışanlar arasında karşılıklı bir bağımlılık söz konusudur. Örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi için çalışanların desteği ve işbirliği gereklidir. Dolayısıyla da, yöneticinin sahip olduğu pozisyona bağlı gücünü muhakkak kişisel güç temelleri ve beşeri ilişkilerle desteklemesi ve pekiştirmesi gerekir (Peabody, 1962:470). Pozisyon gücü, örgüt kural ve politikalarının yürürlüğe sokulması ve işlerliğinin kazandırılması açısından önemlidir. Ancak doğru zamanda ve dozunda kullanılmadığı takdirde tam tersi yönde istenmeyen sonuçlar doğurmaktadır. Ağırlıklı olarak pozisyona bağlı gücüne başvuran bir yönetici veya lider, çalışanlar üzerinde egemenlik kurma; örgüt içinde kendi hükümranlığını sürdürme hatasına da kolaylıkla düşebilmektedir. Pozisyona bağlı güç doğru zamanda ve dozunda kullanılmadığı takdirde gücün yozlaştırıcı etkisine davetiye çıkarmaktadır (Yukl, 2010:169). Nitekim, tarihin pozisyona bağlı gücünü kötüye kullanan liderler ve buna maruz kalan bir çok izleyici örnekleriyle dolu olduğu görülmektedir.

Rahim ve Buntzman (1989:206), bireylerin organizasyon içindeki pozisyonlarının yükselmesine paralel olarak gücün metamorfik etkisi sonucu bir takım yanılsamalara kapıldığına dikkat çekmektedir. Gücün metamorfik etkisi sonucu yöneticiler, kimi zaman astlarının olumlu iş çıktılarını, astlarının içsel dinamiklerinden ziyade kendi liderlik veya yöneticilik kabiliyetlerine dayandırabilmektedir. Böyle bir durumda, eğer bir çalışan

115

başarısını kendi dinamikleri ile ilişkilendiriyorsa, amirinin ağırlıklı olarak pozisyon gücüne vurgu yapması çalışanlarda ters tepki yaratacaktır. Öte yandan bu gibi durumlarda yöneticinin kişisel gücünü ön planda tutması çalışanlar üzerinde daha olumlu bir etki bırakacak; onların iş performansları ve çıktılarına dair kontrolün kendilerinde bulunduğuna dair algılarını muhafaza etmelerini sağlayacaktır.

İş görenler tarafından algılanan pozisyona bağlı güç, kimi zaman iş görenlerin strese girmelerine de sebep olabilmektedir. İş görenin, iş performansının izleneceğini ve yükümlülüklerinin yerine getirip getirilmediğine bağlı olarak amirin pozisyon gücünden doğacak yaptırımlarla karşılaşacağını bilmesi iş görenler üzerinde kaygı ve strese yol açabilmektedir (Erkutlu vd., 2011:200). Yapılan araştırmalar (Sheridan ve Vredenburgh, 1978; Karasek, 1979; Busch, 1980; Cohen ve Wills, 1985; Podsakoff ve Schriesheim, 1985; Erkutlu ve Chafra, 2006), pozisyona bağlı güç temelleri ile çalışanların iş stresi düzeyleri arasında pozitif yönde bir ilişki olduğunu göstermektedir.

Belgede Tepe yöneticilerin kişilik özellikleri, güç temelleri ve politik davranışlarının örgütsel politika algısına etkisi (sayfa 109-115)