Kariyer Yaklaşımları

Eskiden tüm çalışanlar için ömür boyu istihdam garantisi var iken, zaman içerisinde ekonomilerin ve örgütlerin yapısındaki değişiklikler neticesinde; mevcut hiyerarşik yapının değiştiği, orta kademe yöneticilerinin sayısının azaldığı bir yapı meydana gelmiş ve bu durum güvensizlik, gelecek korkusu, depresyon gibi bir takım sorunları beraberinde getirmiştir133_{. Yaşanan bu değişiklikler örgütsel (çift} basamaklı) kariyer yaklaşımı, ağ tipi (davranışsal) kariyer yaklaşımı, esnek kariyer yaklaşımı, sınırsız kariyer yaklaşımı, portföy kariyer yaklaşımı, çağdaş kariyer yaklaşımı, ikili kariyer yolu yaklaşımı, kariyer mozaiği gibi yaklaşımların meydana gelmesine yol açmıştır. Ancak, söz konusu değişiklikleri net olarak ifade edebilmek

131 _{Robert L.Mathis, John H. Jakson, Personnel / Human Resource Management, 6 th. Edt. West}

Publ. Comp, NewYork, 1994, s. 287.

132 _{Mehmet Cemil Özden, Bireysel Kariyer Yönetimi, Der Yayınları, Ankara, 2001, s. 37}

133 _{Jane Yarnall, “Line Managers as Career Developers, Rhetoric or Reality?” Personel Review, 27/5,}

1998, s. 378.; Steven H. Appelbaum, Victor, Santıago, “Career Development in the Plateaued Organization”, Career Development International, 2/1 1997, s. 11.

adına öncelikle klasik yani geleneksel kariyer yaklaşımını ele almakta fayda gözlenmektedir134_.

3.2.2.2.1. Geleneksel Kariyer Yaklaşımı

Kariyer kavramının ortaya çıktığı dönemlerin akabinde ilk olarak oluşan bu yaklaşımda, bir çalışanın aynı meslek alanı içinde bir işten diğerine dikey olarak yukarıya doğru ilerlediği veya tek bir meslekte veya işin fonksiyonel bir alanı içinde çalışanların yukarıya doğru hareket ederek ilerlediği, kariyer yolu olarak tanım bulurken ilerleyen süreç içerisinde bireyin kariyerdeki sorumluluğu artmıştır.

3.2.2.2.2. Örgütsel (Çift Basamaklı) Kariyer Yaklaşımı

Yöneticilerin teknik basamaklarda daha zor ilerlemelerine karşılık teknik basamaklardakilerin yönetim alanında daha kolay ilerlemeleri sorununu çözmek için geliştirilen bu kariyer yaklaşımında teknik elemanların yukarıya doğru hareketliliğine fırsat sağlanırken, uzmanlık bilgilerini arttırabilmeleri ve örgütlerine katkıda bulunabilmeleri mümkün olmaktadır. Bu şekilde iyi bir teknisyen kötü bir yönetici olmaktansa örgüt hem yetenekli yöneticileri hem de teknik elemanları elinde tutmuş olacaktır135.

3.2.2.2.3. Ağ Tipi (Davranışsal) Kariyer Yaklaşımı

Üçüncü yaklaşım olan “Ağ tipi” kariyer modelinde ise geleneksel yaklaşımda yaş ve hizmet süresi gibi nedenlerle hak ettikleri kademelere ulaşamayan çalışanların bu sorunlarının önüne geçmek adına pozisyonlar arasında alternatif yükselme imkanları sağlayan bir sürecin oluşturulması amaçlanmıştır. Bu şekilde artık tecrübe ve yetenek, yaş engeli olmaksızın yükselmek için önemli parametreler olarak dikkate alınarak, çalışanların gelişimi için daha fazla fırsatlar sağlanmış olmaktadır.

134 _{Erol Demirtaş, Neşet Kaya ve İbrahim Duman, Kariyerle İlgili Güncel Konular, s. 15-45,}

mba.semihbitim.com/Kariyer_Gelistirme.../Kar_Güncel_Kon_ppt.ppt, 06/01/2011.

135 _{David A. De Cenzo - Stephen Robbins, Human Resource Management, 5. th. Ed.., John}

3.2.2.2.4. Esnek Kariyer (Self-Resilient Career) Yaklaşımı

Küreselleşmenin artan etkisi ve değişen iş hayatına da bağlı olarak bilgi teknolojilerinde yaşanan gelişme ile birlikte çalışanların yapmakta olduğu rutin görevler ortadan kalkmaya başlamış ve bu işlerin yerini ise değişik mesleki birikim ve becerilere sahip bireylerin oluşturduğu ekip çalışmalarını içeren projeler almıştır. Oluşturulan yeni düzen sayesinde çalışanların kariyerleri belirli sınırlar çerçevesinde yani dikey şekilde değil, yetkinliğe bağlı esnek bir şekilde değerlendirilmeye başlanmıştır136. Bu manada organizasyonun sürekliliği ve işlerin daha başarılı bir şekilde sonuçlandırılabilmesi için söz konusu projelerde yer alan çalışanlarda takım ruhu bilinci de gelişmeye başlamıştır.

3.2.2.2.5. Sınırsız (Boundaryless) Kariyer Yaklaşımı

Sınırsız sermaye ve iş gücü hareketliliği ile ekonomik sistemlerde önemli değişikliklere yol açan küreselleşmeye bağlı olarak örgütlerde meydana gelen yapısal değişim süreci sonucu ortaya çıkan sınırsız kariyer yaklaşımında örgütlerin kimisinde küçülme, kimisinde diğer örgütlerle birleşme gibi oluşumlar farklı işverenler arasındaki kariyer hareketliliği, örgütler üstü ilişki ve bilgi gerektiren, hiyerarşinin olmadığı, aile ve bireysel sebepler dolayısıyla kariyer fırsatlarının reddedildiği ve bireyin yapısal sınırlamaları istemediği sınırsız bir gelecek veyahut organizasyonel üyeliğin, departmanlara bağlı kimliğin ve iş görevlerinin belirsizliği olarak da tanımlanmaktadır. Bu yaklaşımın ortaya çıkışında psikolojik kontratta meydana gelen değişimlerin de önemli rol oynaması nedeniyle yaklaşımı tek bir örgütte kalmanın ötesine giden iş fırsatlarının bir dizisi olarak da ifade etmek mümkündür137_.

136 _{Abdullah Soysal, “Küreselleşen İş Hayatında Yeni Kariyer Yaklaşımları”, 2. Ulusal Bilgi,}

Ekonomi ve Yönetim Kongresi Bildiriler Kitabı, 17-18 Mayıs, İzmit, 2003, s. 664.

137 _{Nihat Erdoğmuş, “Yeni Kariyer Yaklaşımları ve Kariyer Değerlerindeki Değişim”, 1. Ulusal Bilgi,}

3.2.2.2.6. Portföy Kariyer (Portfoilo Career) Yaklaşımı

Bu yaklaşıma aynı zamanda Handy’nin portföy kariyer yaklaşımı da denilmektedir. Çünkü Handy’e göre; çalışanlar bir örgüte bağlı olarak tam zamanlı çalışan ve oradan düzenli olarak ücret alan birisi olmak yerine, bağımsız ve yaptıkları işin karşılığını alan bireyler olarak çalışmaktadırlar. Bu nedenle artık kaçınılmaz olan değişim ve belirsizlik karşısında yeteneklerin ortaya konulması ve herkesin kendi kariyeri ile ilgili sorumluluğu üzerine alması gerektiğini de ifade etmektedir. Çalışanlar bir örgüte bağlı tek işi yapan kişiler olmak yerine, aynı anda farklı işleri bir örgüte bağlı kalmadan gerçekleştiren kişiler haline gelmiştir. Yaklaşımda önemli olan noktalardan birisi oluşturulan portföyün gelecekteki şartlar ve olaylar çerçevesinde sürekli öğrenme ile taze tutulmasının sağlanmasıdır138.

3.2.2.2.7. Çağdaş (Contemporary) Kariyer Yaklaşımı

Bu yaklaşımda ise kariyerler örgütlerin dışında yer almıştır. Yani kişilerin kariyerleri ile ilgili kararlarda daha çok ön plana çıktığı bu kariyer tipinde kişiler, isteyerek veya kendi tercihleriyle bu seçimi yapabilmektedirler. Bununla birlikte örgütün dışında kariyerini belirleyen kişiler ayrıldıkları örgütçe özel olarak belirlenen işleri yaparak yine kısmen de olsa örgüte hizmet edebilmektedirler. Bu şekilde bireyler hem bağımsız hem de hızlı çalışma imkanı bulabilmektedirler139.

3.2.2.2.8. Çok Yönlü (Protean) Kariyer Yaklaşımı

Bu yaklaşımda kariyer, örgüt tarafından değil de kişi tarafından yönetilirken, kişinin eğitim ve gelişmedeki çeşitli tecrübelerini, birkaç örgütteki işini ve mesleki alandaki değişimleri kapsamaktadır. Bu noktada örgüte düşen rol ise; işçilerin kariyerlerini geliştirmek için fırsatlar ve kaynaklar sağlayarak, devam eden öğrenme

138 _{Nihat Erdoğmuş, Kariyer Geliştirme, Kuram ve Uygulamalar, Ankara, Nobel Yayın Dağıtım,}

2003, s. 170.

için ortamlar oluşturma ve teşvikte bulunmaktır140. Buradan yola çıkarak çok yönlü kariyerin özelliklerini; psikolojik tatminiyet, esnek çalışma koşulları, yatay yer değişimleri, geliştirilen uzmanlık alanları, beşeri ilişkiler ve tecrübe aktarımı ile gelişim şeklinde sıralamak mümkündür141.

3.2.2.2.9. Kariyer Mozaiği

Yaklaşımlar içerisinde günümüzde en çok karşılaşılanlardan birisi de kariyer mozaiğidir. Bu türde bireyler çalışma hayatlarını aynı kurumda tamamlamak yerine en az 3-4 firmada, sektörde ve hatta kimi zaman farklı işlerde ve farklı zaman dilimlerinde geçirmektedirler. Bu şekilde bireylerin iş deneyimlerindeki sayı önem arz etmekte ve buna bağlı insan kaynakları uzmanı insan kaynakları fonksiyonunu içeren kurumsal fonksiyonlar ve farklı işletme türleri arasındaki sınırlar içerisinde hareket etmektedir. Bu nedenle söz konusu kariyer yaklaşımında insan kaynakları kariyeri sürekli olarak tek bir alanda düzenli bir şekilde yukarı doğru dikey bir hareketlilik değil, aksine diğer alanlarda da uzmanlık anlamında tecrübe kazanabilecek parça parça kariyer gelişimi olarak ifade edilmekte ve kişiler zaman içerisinde fonksiyonlarını yeniden yapılandırarak kariyerlerinin parçalarını birleştirmektedirler142.

Günümüz iş dünyası ve çalışma koşullarında yaşanan değişimlere de bağlı olarak bu denli farklılaşan, daha özgür ve elastik bir yapıya kavuşan kariyer kavramının temelini bireyler ve onların gelişime dair istekleri oluştursa dahi bireylerin bu istek ve yeteneklerini geliştirebilmeleri için koordineli örgütsel çalışmalar, yani söz konusu örgüt yönetimlerinin destekleri ile bu sürecin belirli periyodlarla kontrolü gerekmektedir. Çünkü bireylerin kendilerini kurumun bir parçası olarak görmeleri, kurum amaç ve hedeflerini benimsemeleri, kurumun işleyişine, sağladığı hizmetlerin kalitesine ve çeşitliliğe de bağlı olarak kuruma olan bağlılıklarının artırılması yönünde yönetimi de kapsayan önemli bir detay olarak

140 _{Nihat Erdoğmuş, a.g.m., İzmit (10-11 Mayıs 2002), s. 535.}

141 _{Saika Şahinöz, Kurum Kültürünün Oluşumunda Kariyer Yönetiminin Yeri ve Bir Uygulama,}

Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2006, s. 6.

142 _{Donald J. MC Nerney, “As Human Resource Changes, So Do HR Career Paths”, HR Focus, 73,}

karşımıza çıkmaktadır. Bu noktada ise kariyer planlaması kavramı söz konusu olmaktadır.